חנן שטיין, ה-Head of Product של Taboola News מקבוצת בית טאבולה, כבר הספיק לעבוד במספר סטארטאפים בטרם השתתף בהקמתו של מנוע הצמיחה החדש של טאבולה הענקית. היום, כשהמוצר כבר אחרי הכנסות של עשרות מיליוני דולרים – הוא מסביר באילו תנאים מנועי צמיחה נוצרים – וגם מה יכול לעכב אותם
כשחנן שטיין, ה-Head of Product של Taboola News מקבוצת בית טאבולה, נכנס לחברה לפני כ-5 שנים, המטרה הייתה לייצר ביזנס חדש. "כשהגעתי לטאבולה ב-2018, נולדה המחשבה שבמקום לפגוש את היוזר פעמיים-שלוש בשבוע, בוא נשאל איך אפשר לפגוש את היוזר 60-70 פעם ביום?", מספר חנן. "נולד הרעיון לפיו אם אנחנו יכולים לחבור ליצרני הטלפונים, נוכל לייצר מוצר חדש שייתן חוויית תוכן עשירה ופרסונלית למשתמשים של הטלפון, ועל הדרך לנצל את ערכי הליבה ואת הערך של טאבולה: התוכן של המפרסמים מצד אחד, ומנוע ההמלצות המאוד חזק של טאבולה מצד שני".
למעשה נוצר פה ביזנס חדש שמרעיון שהפך את המגמה הרגילה - שואלים את אותה השאלה, פשוט מרחיבים אותה בדרך אחרת ופתאום נולד עוד ביזנס
"כן, נולד ביזנס חדש, רק בשלב הזה אף אחד לא דמיין כמה המוצר הזה שונה ממוצרים אחרים. ברגע שהיוזר פותח את הטלפון שלו, הוא יכול לקבל תכנים שהם רלוונטיים אליו, שמגיעים מאתרי התוכן של טאבולה, כבר במסך הנעילה. יצרני הטלפונים שאנחנו עובדים איתם מרוויחים מזה מערכת יחסים עם המשתמשים הסופיים שלהם שהמשמעות שלה היא נאמנות (loyalty)".
אתה יכול להסביר איפה לדוגמא זה בא לידי ביטוי?
"לדוגמה עבדתי שנתיים עם יצרני טלפונים סינים שהם OEM ואמרתי כבר למנהל הסיני שלנו שם, 'אני לא מבין, שנתיים אנחנו עובדים איתם, נו מה קורה?', והוא עונה, 'שנתיים בשביל סינים זה כלום'. כלומר, עד שתיצור אמון איתם. והנה אני כבר שלוש שנים בתוך מערכת יחסים איתם, רצים על הדבר הכי חשוב שלהם, שזה הטלפון".
אתם בעצם פיתחתם מודל עסקי בנוסף לזה הקיים שיושב על חלק מהנכסים שלו, זה סוג של מתיחה, אם אפשר רגע לקרוא לזה ככה, לא?
"זה במפורש ככה. אנחנו גם רואים שזה גם חיזק את ליבת העסק של טאבולה כי אתרי התוכן שאנחנו עובדים איתם, רודפים אחרינו כדי להיות חלק במוצר הזה. הם מבינים שאם מחר ירצו ללכת למתחרה של טאבולה, הם לא יוכלו לשבת על הטלפונים, אז זה עשה משהו שנתן ערך משמעותי לנו מול המתחרים של טאבולה בעולם של המלצות תוכן על גבי אתרי חדשות. פורסם שבשנה שעברה עברנו את ה-50 מיליון דולר עם המוצר הזה. זה ביזנס גדל, ואולי יום אחד זה יהיה הביזנס הראשי של טאבולה".
חדשנות היא מגרש משחקים אינסופי
אגב, הקריירה שלך היא סביב עולם המוצרים, הגדרה, יצירה ופיצוח, והתאמה לשוק של מוצרים. כמה זה היה משמעותי בזה שאתה היית מייסד-שותף בתוך המיזם הזה שהפך להיות ביזנס לכל דבר ועניין?
"זה היה משמעותי כי אם אני מסתכל על הקריירה האישית שלי וגם איך שזה השתלב פה, היה פה גם איזשהו מצב ווין-ווין. אני חייב לתת קרדיט על זה גם למנהלים מטאבולה שהם היו מספיק חכמים בשביל להבין את ההתאמה הזאת. אני מאוד אוהב וטוב בלפצח את הדברים הראשוניים, עבדתי במספר סטארט-אפים, ששניים מהם גם הצליחו, ככה גם אנחנו הכרנו, והשלב הזה של לפצח ערך ללקוח ומה הלקוח צריך, זה משהו שאני מאוד אוהב, וזה משהו שצריך גם ממש להתמחות בו.
"לקחת ביזנס מאפס למשהו זה שונה מאוד מלקחת לדוגמה ביזנס שהוא כבר בשל ולעשות לו לסקייל הרבה יותר גדול. זה גם קשור לאהבה של הבן אדם, למה שמניע אותו, זה קשור לכלים ולכישרון, ואני יכול גם להתייחס לזה, לדוגמה דברים שלמדנו או דברים שראינו בתהליך הזה. אני בטוח שאתה מכיר את הספר של קלייטון כריסטנסן על 'דילמת החדשן'".
בטח.
"זה מזכיר לי שלעשות חדשנות פנימית בחברה זה קשה וזה לא אישי. זה קשה כי החברות הגדולות ברירת המחדל שלהן, הן רוצות להשקיע במוצרים הקיימים, בשווקים הגדולים שלהם שמייצרים רווח גולמי גדול, במקום ללכת לשווקים שהם יותר קטנים שהרווח הגולמי שם יותר קטן ולהתחרות. הדגש הוא שהמחשבה שהמנהלים בארגון קובעים לאן המשאבים ילכו, זה לא נכון, אלה הלקוחות. ומכאן הדילמה, הכותרת של הספר שמדברת על זה שאם תמשיך להקשיב ללקוחות הקיימים שלך, שמביאים לך את הכסף, אתה בסופו של דבר עלול להפסיד ולמצוא את עצמך מאחורי המתחרים שלך".
המקרה של Taboola News הוא בטוח לא קו ישר וחלק מהסיפור שהוא לא קו ישר זה אומר פיבוטים בדרך. יש איזה פיבוט מעניין שקרה לכם שהייתה שם איזושהי הפתעה, משהו שהפתיע בהקשרים שאנחנו מדברים עליהם?
"כשהגעתי לטאבולה, אחרי 3-4 חודשים שהתחלנו לעבוד על Taboola News, ב-QBR (סיכום רבעוני) הראשון שלי מול ההנהלה, אני ציירתי את הבלגן הזה. את הסטייטמנט שלך. את הקשקוש.
"ואמרתי 'חבר'ה, אנחנו פה'. תיכף ניגע בפיבוט, אבל זה חשוב מאוד גם כלפי ההנהלה, כלפי הקולגות שלך, כל הזמן לתקשר – חבר'ה, אנחנו פה, וזה בסדר שאנחנו פה. אבל זה מאוד תלוי, זה חוזר לשאלה האם החברה בנויה לדברים כאלה.
"דבר נוסף, שאתה צריך כל הזמן לדבר, ו-to over communicate לשותפים שלך וגם להנהלה של החברה שהראייה שלך היא שמוצר או Taboola News הוא משחק אינסופי. אין, זה לא 90 דקות, זה משחק אינסופי. אנחנו לומדים במשחק הזה, אנחנו מתקדמים במשחק הזה. דפוס החשיבה הזה שיש פה משחק אינסופי וזה לא 90 דקות, זה משהו שהמאוד עוזר במהלך הפיבוטים האלה".
להבין את הלמה
ואיך זה הגיע בהקשר של טאבולה ניוז?
"בהתחלה הסתכלנו על הנוף התחרותי וראינו אנשים שעושים דברים דומים ואמרנו אוקיי, 'הם עושים, אנחנו עושים, בואו נעשה את זה, מה הבעיה? טלפון זה טלפון, נשים על טלפון'. אבל התברר שטלפון זה לא טלפון ובהתחלה ניסינו ללכת לכל מקום בטלפון שיש תכנים, ולאט לאט הבנו שרגע יש הבדלים בין יצרני טלפונים לבין ספקי שירות כמו מפעילים.
"אחר כך בין OEM (יצרנים) שונים, OEM גדולים, OEM קטנים. הבנו את זה יותר ויותר, ובסופו של דבר לפני כשנתיים ומשהו החלטנו להתרכז אך ורק בסיגמנט מאוד מסוים של לקוחות, ובסיגמנט הזה גם להתייחס לנקודה מאוד מסוימת בטלפון וזה מה שהביא לצמיחה המטורפת שלנו בשנה האחרונה. זה חידד את המסר, גם כלפי עצמנו, מי אנחנו ומה אנחנו עושים. זה חידד לשוק מה אנחנו עושים וזו הייתה הצלחה מאוד גדולה".
מה למדת שאנשים מפספסים בדרך כלל שאם הם היו מדייקים אותו יותר את הפנייה שלהם ללקוחות, שיש סיכוי שהיו מגלים יותר "זהב" או יותר צמיחה במה שאנחנו מדברים עליו?
"הפספוס העיקרי הוא שלא מבינים את הסיבה למה. אתה מסתפק בזה שהלקוח אומר לך 'אני צריך משהו', ואתה לא מבין את ה'למה' שלו. אני יכול להגיד לך משהו מאוד פשוט, אנחנו מדברים על לקוח, אבל לקוח. אנחנו עובדים עם סמסונג, שיאומי, ה-OEM הכי גדולים בעולם, למעט אפל. אבל אנחנו לא עובדים עם סמסונג, אנחנו לא עובדים עם הבניין של סמסונג בסיאול, אנחנו עובדים עם מישהו מאוד מסוים, אנחנו עובדים עם מישהו מאוד מסוים במחלקה מסוימת,
"אני חושב ששיחות טובות שהיו לנו בהתחלה עם לקוחות שהתחילו להניב פירות זה להבין מהם איך הצלחה נראית בעיניים שלהם. כלומר, על מה הם נמדדים, אפילו ברמה הזאת של שאלות אפילו קצת יותר 'ישראליות', אבל ברמה של לדוגמה 'כמה זמן אתה בתפקיד?', 'מה הביא לך את הקידום? פשוט להבין מה מניע אותם. החיבור הזה של הקשר האישי והאמון הזה שהם מאמינים בנו, זה גם משהו שאפשר לבנות אותו על ידי אותו הקשר האישי, אבל, נסגור סוגריים, בסופו של דבר כשלקוח עונה לך על שאלה, אם אתה לא מבין למה באמת הוא רוצה את הדבר הזה ואיך זה מתחבר למטרה שלו, זה משהו שלא נעשה בצורה מספיק טובה".
מה האתגר הבא? אם יש כבר כזה באופק? ועד כמה זה מפחיד? אם זה מפחיד.
"גם לאן שהגענו זה מפחיד כי כשאתה עולה הנפילה היא קשה, אז קודם כל יש לי שותף עסקי, ג'וני, שאני תמיד אומר לו שהוא בא איתי לדברים חדשים, אני אומר לו 'ג'וני, בוא תוודא בצד שלך שקודם כל אתה שומר על הקיים', כלומר לפני שאנחנו מסתכלים על מה עוד, בוא קודם נוודא שאנחנו שומרים על הקיים.
האתגר הבא זה לקחת את Taboola News למקום הרבה יותר גדול בתוך טאבולה, להיות משהו הרבה יותר משמעותי בתוך טאבולה, וכן, זה מפחיד כי צריך לקחת החלטות שהן יותר נועזות וגם עד לא מזמן לא היינו קבוצה משמעותית בתוך טאבולה. לכן אם הצלחנו זה איזשהו ניסיון שטאבולה עושה ועכשיו כשהפכנו להיות סיפור הצלחה, הזרקורים עליך ואתה אומר 'אוקיי, עכשיו אתה צריך לספק את הסחורה', כאילו עד עכשיו לא סיפקנו".
וכדי להגיע לשם זה דורש פיצוח נוסף? או עוד מאותו הדבר?
"זה דורש פיצוח... כלומר, לא דיברנו על זה שבעולם שלנו שזה B2B2C, יש את עולם ה-B שהוא ה-OEM, אבל יש גם את עולם ה-C שזה ה-Consumer, אני מרגיש שזה יותר דורש פיצוח של ה-Consumer מאשר של ה-B כי את ה-OEM בסופו של דבר את ה-TOP OEM כבר יש לנו.
"אנחנו הולכים להמשיך לשמר איתם את המערכות היחסים והכל, אבל הפיצוח, ודווקא הם רואים בנו בתור המומחים 'תפצחו את זה', אנחנו קוראים לזה ה-'פול פוזישן', כמו בפורמולה 1, האוטו שלי לפני טיקטוק, לפני וואטסאפ ופייסבוק, אם אני יכול לתפוס את המשתמש לזמן משמעותי אצלי, וזה הפיצוח שצריך לעשות, וזה משהו שאנחנו עושים בדומה לחברות קונסיומרים, על ידי ראיונות לקוחות, קבוצות מיקוד ודברים כאלה".