top of page

מדברים על צמיחה עם דרור דותן, ראש המטה הגלובאלי, Kaltura

האורח שלי היום הוא דרור דותן, מי שיעבור על הלינקדאין שלו, יבחין בסיפור מטורף, של מישהו שכל פעם כאילו היה זבוב על הקיר במקומות הכי מעניינים, והוא החליף כמה וכמה קירות.

בקיר אחד, היה משקיף, חבר דירקטוריון, קואצ'ר ומנטור. בקיר אחר, התבונן על כמה מהעסקים הכי גדולים במדינת ישראל בתחומי האופנה, התעשייה המסורתית, תחבורה ותשתיות עד שהחליט להפוך ליזם ארגוני הפעם בקבוצת "תעבורה", והקים שם יופי של פרדיגמה בעולם החדשנות שאנחנו נדבר עליה בשיחה.

כיום, דרור הוא ראש המטה של "קלטורה" ואני תופס אותו ברגע האחרון, רגע לפני הרילוקשיין לניו יורק.



נשוחח הבוקר על חדשנות, צמיחה ואסטרטגיה. לרוב, למרות שהמילים שחוקות וחוזרות על עצמן, הן כאילו איים שונים. אסטרטגיה, זה האנשים. כשאתה אומר אסטרטגיה, אתה מראיין אנשים מסוג מסוים. בחדשנות, אתה מראיין את האלה שמג'נגלים. וכשאומרים צמיחה?

"רגע אחד, איך נראים האנשים של צמיחה?". היום, אנחנו רוצים לגלגל שיחה על זה.

אבל לפני הכל דרור, ספר לנו על המסע שלך בעולמות של חדשנות וצמיחה, ותתחיל מאיפה שאתה רוצה.


אני מאוד אוהב לפגוש אנשים – זה גם חלק מהפיתוח העסקי

דרור: האמת היא, מרבית התחנות שלי בתחילת הקריירה, היו בעולמות הפיתוח העסקי, גם בארץ, גם בחו"ל. לקדם עסקים וליזום שיתופי פעולה ונראה שזה היה בסיס מאוד טוב לסקרנות.

אבל השינוי האמיתי התחיל בקבוצת "תעבורה". הייתי מנהל הפיתוח העסקי הבינלאומי של הקבוצה. בשלב מסוים התבקשנו להשקיע מיקוד גם בארץ.

"תעבורה לבנת" היא קבוצה מאוד גדולה ומשמעותית במשק הישראלי. קבוצה מרשימה ומרתקת, עם ערכים מדהימים ויש מה לעשות, אבל ברגע שצמצמנו מיקוד לשוק המקומי, התחיל לגרד לי ולדגדג לי איך אני עושה דברים נוספים ואחרים עבור הארגון.

אני מאוד אוהב לפגוש אנשים, השיחות עם אנשים מאוד ממלאות אותי וכחלק מהפגישות שזה ממילא חלק מהעיסוק בפיתוח עסקי, התחלתי לשמוע את הבאז' של החדשנות והחדשנות התאגידית. חקרתי מה זה עושה לארגונים, מי מצליח ומי נכשל.

בלילה לבן אחד, קיבלתי החלטה, ועל דעת עצמי, ישבתי וכתבתי את תוכנית החדשנות הארגונית.

התכנית התבססה על:

שליש מדברים שקצת הבנתי, שליש מדברים שהנחתי, ושליש מדברים שפשוט זרקתי על הלוח הלבן וקיוויתי שזה איכשהו יישאר.

כבר למחרת בבוקר, הגדרתי לעצמי תקופה מסוימת של בערך שנה, הצבתי כמה יעדים, הגדרתי, מה אני מצפה לעשות ובשנה הזו נפגשתי עם כל מי שיכולתי.

נפגשתי עם חברות, סטארטאפים, אקסלרטורים מנהלי חדשנות שכבר היו בארץ, וגם כאלה בחו"ל. ככה גיבשתי את תוכנית החדשנות, אבל, מותאמת עבור הקבוצה שבה עבדתי.

האתגר המרכזי לא היה החדשנות עצמה, שנחמד שהיא ברשותנו, או משהו שיהיה חלק ממאמצי הקיימות של הארגון. החיפוש היה אחר משהו עסקי, מדיד שבסופו ניתן לראות ROI.


נקודת המפגש של צרכי הארגון וצרכים עסקיים – נמצאת בפיתוח העסקי.

אני עושה קפיצה בסיפור. כי בסוף, הגעתי לתובנה שמצד אחד, יש צורך להגדיר את הכאבים, הצרכים, והאתגרים של הארגון במדויק, ומהצד שני, למצוא את הפתרון, שיעבוד גם ברמה העסקית. כאשר, אנחנו, הפיתוח העסקי, נמצאים בדיוק שם באמצע, הגוף שמבין את שתי השפות ועוזר לחבר. והחיבור הזה, זה החיבור הכי מדויק שיכול להיות.

נכון, בסוף, לא מדובר על השקעה, ולא על כל מיני מילים גדולות ומפוצצות. מדובר על היכולת לעשות את החיבור הזה. וברגע שאתה יודע להגדיר את הבעיה ועונה על צורך דרך טכנולוגיה, סיכויי ההצלחה הם מאוד גבוהים .

אלי: רגע, בוא נעצור שם. יש כמה דברים שנגעת בהם שהם סופר מעניינים. דבר ראשון, יש כאן איזה משהו שאי אפשר להתעלם ממנו.

מישהו שמגיע מעולם הפיתוח העסקי, כבר מכיר ומדבר את השפה של "לחפש תמיכה" באופקים של טווח הקצר, טווח ארוך וכו'. זאת אומרת שהוא בא כבר עם איזה "נדוניה" לסיפור הזה של חדשנות.

הדבר שני, הוא שאתה בעצמך ממציא מאפס. אתה עושה איזה סבב כזה של ליקוט שהוא מרכיב את הפאזל ואז מתאים אותו במדויק ונכון לארגון חדשנות או למסגרת של החדשנות של "תעבורה".

זה כבר מעלה אצלי שאלה, האם כבר אז היה ברור לך, זו שאלה כמעט רטורית, מה אתה רוצה מהחדשנות בשלב הזה של ההרכבה?

דרור: לא, לא, בכלל לא. אני יצאתי לדרך עם הגדרה של הרבה ניסוי וטעיה, לא כדי להבין, מה עולם החדשנות מציע, או מה אנשים אחרים עשו. אלא לנסות מכל מה שקיים, מכל מה שאני פוגש, ולהתאים את מה שמתאים עבורנו.

חדשנות, ועיסוק בטכנולוגיה, בטבעם, לא מבטיחים מאה אחוז הצלחה, אבל צריך לכוון בקצה - משהו שיש בו-ROI מאוד ברור.


כדי לייצר את התשתיות המתאימות לכל ארגון, צריך להכיר את ה-DNA של הארגון

אז אחרי שפגשתי ושמעתי אחרים, ניסיתי לראות מה מתאים לנו, ו בניתי תוכנית שהייתה בנויה מכמה שלבים, כאשר השלב הראשון, היה להבין את הדנ"א הארגוני וליצור את התשתיות שיאפשרו לי לעבוד פחות קשה או יותר קל בהנגשה של החדשנות עבור הארגון.

אלי: תן לי המחשה על לייצר את התשתיות?, זה נורא מעניין מה שאתה אומר.

דרור: נכון שהכרתי את הארגון, את ההון האנושי, ואת צורת העבודה, אבל גם בשבילי, יצור את התשתיות היה סוג של ניסוי וטעיה, מה יעבוד ולא יעבוד.

זה מתחיל מזה שאני ביקשתי רוח גבית מהבעלים וקיבלתי אותה בצורה מדהימה. מתוך שלושת האחים, הבעלים, אחד ממש עבד איתי מאוד צמוד והיתווה את הדרך. זה דבר ראשון שהוא חשוב - רוח גבית.

הדבר שני, מינפתי עצה שקיבלתי מיועצת שעבדה איתי בבניית מדדים, ולימדה אותי שבכדי להעביר מסרים קשים בארגון, יש סיכוי גבוה יותר שיקשיבו למישהו חיצוני שכבר צבר ניסיון רב וראה הרבה והוא בעצם מסייע לך בתהליך. ולכן, התחלנו בזה שהקמנו קבוצות חשיבה של מנכ"לים מחברות הבנות בשביל להבין מהם, מה הבעיות שלהם, מה הצרכים שלהם.

עוד לא ניגשנו בכלל לשיח הפילוסופי של "מה זה חדשנות עבורכם".

לאנשים יש תחומי ידע ורמות ידע שונות בכל תחום. מומחה בהובלה ובמנופים, לא יודע מה זה הקיצורים של POC וה-ROI, אבל גם אצלו יש כאבים ואתגרים. ולכן, השלב ראשון היה להבין מה הצרכים והכאבים של כולם.

אלי: בוא נעצור שם, זה די מדהים! קודם כל, אני לא יודע אם כל מי שאיתנו, יודע אבל קבוצת "תעבורה" זה עשרות חברות, זו קבוצה ענקית!


בקבוצה גדולה צריך לייצר חדוות חדשנות ומחויבות הנהגה

דרור: קבוצת "תעבורה" זו קבוצה שקיימת מאז קום המדינה. היום מונה כ-100 חברות בנות, כ-17 אלף עובדים. מרבית הפעילות היא בישראל למרות שיש פעילויות מדהימות גם מעבר לים. היא קבוצה מאוד ישראלית, מאוד ציונית, מאוד ערכית, אבל זה גם עסק משפחתי עם כל כללי הזהירות והשמרנות שחלים עליו ולכן גם פה נמצא האתגר.

אלי: ברור. קודם כל, איך אומרים? הבאזר הזה, לא באזר כמובן, אבל קנייה של בעיות בסדר חשיבות כזה או אחר.

דרור: האתגר, זה מיפוי של הבעיות, להבין אותן פחות או יותר ולתעדף אותן, זה שלב אחד. השלב השני, הוא לעשות יישור קו כדי שתהיה לך יכולת לעבוד עם החברות הבנות. אתה צריך בעל השפעה בחברת הבת שיעבוד איתך, זה יכול להיות מנכ"ל, סמנכ"ל כספים, סמנכ"ל תפעול או מנהל מקצועי כזה או אחר.

בהמשך הקמנו קונספט של "פורום שגרירי חדשנות", כדי להתחיל להבהיר למנהלים מה זו חדשנות. יזמנו סיורים באקסלרטורים. הראנו להם סוגים של סטארטאפים, סוגים של יזמים, כאלה שלא כריזמטיים אבל יש להם מוצר מדהים, וכריזמטיים, בלי הצעת ערך שגם הם כנראה לא יעברו את הפגישה ראשונה כמו שצריך.

יצרנו המון פעילות עם סטארטאפים, כדי שיתחילו להתרגל ל"שריר" הזה של להבין מה הסטארטאפ יכול להציע, מה הוא לא יכול להציע, אייך עובדים ומה זה זמן עבודה עם סטארטאפ.

מצד שני, השקענו במנכ"לים כי בסופו של דבר, כשאתה רוצה ליזום תהליך בחברה, אתה תצטרך את הפרטנר שלך מתוך הארגון גם אם הוא לא המנכ"ל עצמו, אתה תרצה ממנו את הרוח הגבית.

אלי: לגמרי.


להכיר את האקו-סיסטם, ולמצוא את המקום שלך

דרור: הרבה מאוד עבודת תשתית שהייתה בשלב הראשון. במקביל לזה, כמובן, אינספור פגישות עם כל גורם אפשרי שיכול להיות רלוונטי בשביל ליצור את האקו-סיסטם ואת מקומך באקו-סיסטם.

פעם אחת זה הסטארטאפים שמציעים את הטכנולוגיות, כמובן אקסלרטורים או קרנות שגם יש להן ראייה רחבה, ואפשר ללמוד מהם. ישנם הגופים הממשלתיים הציבוריים. אתה לא רוצה להיות תלוי בהם, אבל ללמוד איך לעבוד איתם יכול להיות נהדר. בין אם זו רשות החדשנות, בין אם זה הגופים המקצועיים במשרדים השונים בהתאם לפעילות שלך.

מה שמאוד ליווה אותי לפחות, זה המשפט של "אין דבר מוצלח יותר מאשר הצלחה".

זאת אומרת, אתם לא צריכים להאמין למה שאני עושה, אתם לא צריכים להאמין בטכנולוגיה אבל אם אני מראה לכם משהו והוא עובד ואני מוכיח לכם שהוא עובד – בואו נתווכח על כל שאר הדברים.

זה לבסוף מה שהנחה אותי, כי לבוא ולהתחיל להסביר טכנולוגיות, מאוד תלוי על איזה אוזניים תיפול ומהי מידת הסבלנות, ובעסקים עתירי תפעולי, בסוף, לצד למאמצים שלך, יש את המאמצים היומיומיים של העסק.

אבל אם אתה מצליח לצאת לדרך עם איזשהו POC - proof of concept, פיילוט ומצליח להראות הצלחה שהיא מוגדרת מראש - גם אם היא קטנה, עליה אי אפשר להתווכח, היא עובדה.

אלי: אז הרמת לי לשאלה: יש לך דוגמא – איפה ראית את ההשפעה העסקית של חדשנות שמובילה לצמיחה? באופן הכי מוחשי שאפשר.

דרור: כן. יש לי לא מעט, אני אתן כמה דוגמאות קצרות.


נקודות מבט שונות מייצרות הזדמנויות חדשות סביב מקרי שימוש שונים (Use cases)

למשל, יצא לי להיפגש עם איזשהו סטארטאפ, מאוד מרשים, שאני מאוד אוהב את האנשים ואת המייסד שלו. הם מתעסקים ביריעות סולאריות גמישות. אגב, אין הרבה כאלה אז אפשר יהיה להבין מהר מאוד על מי אני מדבר. וכשפגשתי אותם, ה-claim to fame שלהם היה ייצור שטיחים סולאריים גמישים גדולים, במטרה לכיסוי מאגרי מים. הערך היה כפל, ניצול שטח נדלני מבוזבז לייצור חשמל, וגם מניעת אבדן מים כתוצאה מחום ואידוי. וזה win-win לכולם.

כשפגשתי אותם אז הטכנולוגיה הייתה מאוד מעניינת, טובה, פשוטה ליישום, גם הקונספט של פאנל סולארי גמיש היה שונה מפאנלים אחרים בכך שאינו שביר וקל לאחזקה.

אבל לנו אין בקבוצה מאגרי מים או משהו דומה, וזה אגב, פתח שאלה, כיצד אפשר לקחת פתרון מסוים, למקום אחר, לנסות ולשכפל אותו עבור "מקרי שימוש" שונים ואחרים בטוויסטים .

כבר בפגישה הראשונה ראיתי שזה מעניין, רק לא הצלחתי לחבר את זה. ביקשתי שנתאם פגישה נוספת ובפגישה הנוספת כבר הזמנתי מנהלים מקצועיים מהקבוצה מתחומים שונים ואמרתי להם "אני רואה פה משהו מעניין. אז הפגישה לא תהיה מפוספסת, במקרה הכי גרוע ראיתם משהו מעניין שלא רלוונטי אליכם, אבל בואו נראה רגע".

עלתה מצגת ואחד המנהלים המקצועיים בפעילות ההובלה ומכירת המשאיות בקבוצה היה שקט כל הפגישה ואז בסוף הפגישה אמר להם, "תגידו, הפאנל הסולארי הזה אפשר לקבל אותו בכל גודל?, "כן", ענו לו. הוא שאל אותם עוד כמה שאלות על מתחים וכו' ואז הוא אמר, "תראו, אני רואה את שהפתרון שלכם הוא "שטיחים" סולאריים למאגרי מים לייצור חשמל, לי יש רעיון אחר – אנחנו מוכרים משאיות חדשות. אחד האתגרים של ייבואן משאיות היא העובדה שלפעמים המשאיות מחכות בנמל או בחצר החברה חודשים, תלוי איך השוק, איך אתה מתקדם עם המכירות שלך, כלומר אתה מחזיק מלאים.

אחד הדברים הראשונים שמתקלקלים במשאית חדשה שעומדת זו הבטרייה, ובמשאית יש שניים. וכשמוכרים את המשאית, צריך מצברים חדשים, וברור שהחברה יודעת לחשב בשנה את כמות המצברים החדשים שהיא צריכה לקנות, ואת ההוצאה עבור החלפת המצבר שמת. כל זה, כי לא התניעו את הרכב למרות שהוא חדש.

והוא המשיך: "אני הייתי רוצה לצאת לניסוי, בואו נשים שטיח קטן במשאית, בכל מיני מקומות, מקדימה, מאחורה, מאחורי הזכוכית, על הגג וכו', נחבר אותו למצבר ונראה אם המתח המינימלי שהוא יקבל מהשמש ישמור אותו חי.

כלומר, "למנוע" את מה שנקרא את "הדליפה" של הבטרייה ולשמור אותה.

יצאנו לפיילוט, היו כל מיני אתגרים. בהתחלה נשרפה בטרייה, ועברנו כל מיני ניסיונות עד שהתאימו את זה. בסופו של דבר, הפיילוט כפיילוט היה מוצלח, אני לא אתייחס מה קרה אחר כך אבל הפיילוט כפיילוט הראה תוצאות והנה דוגמא למשהו שהוא בעצם יצא לדרך בלי קשר לעולמות תחום.

לכן אני חושב שבתהליך, מעבר ל"להיות משוגע לדבר", צריך גם ראש פתוח וגם לשים את האגו בצד ולהבין שאתה לא יודע יותר מאשר יודע ולכן להיעזר באנשים מדהימים שנמצאים סביבך, לקבל זווית מחשבה נוספת, זה חשוב מאוד. הרי עובדתית, זה בכלל לא רעיון שלי, זה ממש רעיון של אותו בחור שהבאתי לפגישה. אז סתם דוגמא למה אני בעצם אפשרתי ולא יצרתי.

יש לי עוד הרבה דוגמאות, זו אחת מהן.

אלי: דרור, אתה בעצם אומר דבר שבעיניי הוא קריטי לכל מי שאוחז בכלל בשרביט הזה. הוא אומר חבר'ה, ההדבקה הזאת של עסק לטכנולוגיה כשחדשנות היא הדבק. בעצם חדשנות במובן שאתה מתאר כאן אומר מסוגלת לקרב את שני החוטים האלה ולאפשר את ניצוץ.

והניצוץ הזה, אף אחד לא יודע לנבא לאן הוא יוביל כי המוח האנושי עושה אינטרפרטציות. הרי אותו מנהל עסקי כשהוא התחיל לשאול את השאלה, זה היה ברור לגמרי שהוא רואה את מקרה השימוש כבר בראש שלו, והוא פשוט התחיל ולידציה, מה שנקרא, מול הסטארטאפ.


בכדי ליצור את הניצוץ, את החיבור, צריך לסייע לצדדים לצאת מאזור הנוחות

דרור: כן, אבל תראה מפגש עם טוויסט שונה: ראיתי איזשהו פתרון שאני מאוד מאמין בו והזמנתי לפגישה את המנכ"ל של אותו סטארטאפ. כבר בתחילת הפגישה ראו שיש פערים גדולים. הסטארטאפ ,פתרון טכנולוגי מורכב, מוכן ל-POC, עם חזון גדול, ראייה ארוכת שנים, נניח על טילים אוטונומיים או על רחפנים.

מולו יושב מנכ"ל של חברה עסקית, ששואל: "בינתיים, בדרך לחזון, האם אתה יכול לעזור לי רק בלספור לי כמות של פעולות או משהו אחר ביכולת הטכנולוגית של החברה?" ואתה רואה את הפרצוף של היזם, כולו במבט של אכזבה, אומר, "כן, אני יודע לעשות את מה שאתה אומר, זה קל. אבל לא בשביל זה הקמתי את הסטארטאפ".

זו הנקודה שאתה בתור מנהל חדשנות, בתור מתכלל, אומר חברים, "תעצרו, אני רוצה לשקף לכם מה שמעתי. אתה המנכ"ל הצגת צורך. אתה הסטארטאפ אמרת, לא רק שלענות על הצורך שלו זה קל, "בעיניים עצומות" בשבילך.

נהדר! זה ה-POC הראשון שלך. ואם הוא יהיה מוצלח, כנראה המנכ"ל יהיה פתוח לשמוע את שאר הדברים שלשמם הקמת את הסטארטאפ. אבל בינתיים יש לך כבר לקוח ראשון, ומנכ"ל רלוונטי" וזה קורה המון.

לא תמיד הכל ורוד. לפעמים אתה מתחיל ברוח התלהבות גדולה, מציף את הארגון בסטארטאפים ולא קורה כלום. אתה שואל את עצמך, "למה לא קורה כלום? מה אני מפספס בתהליך? הרי אני מביא דברים שאני מאמין בהם שהם מרתקים וזה לא קורה, אז בואו נבין למה".

כל אחד יוצר לעצמו את הדרך המתאימה עבור הארגון שלו כי אין דרך אחת נכונה, זה חייב להיות מותאם ותלוי ברוח הגבית שאתה מקבל, בתקציב שאתה מקבל, בתחום הפעילות, באנשים שאתה עובד איתם, מנעד מאוד רחב.


העיקר זו התאמה, אבל באיזו רמה?

אלי: אתה יודע לאן זה מחבר אותי, אני מדבר על זה המון בפרויקטים שאנחנו עושים. יש כלי בינלאומי מוכר שאני מאוד אוהב לעבוד איתו והוא נקרא Value Proposition Canvas. אני זוכר שכשהתחלנו את modelZ ב-2014, השתתפתי בסדנה של אלכס אוסטלוודר באמסטרדם.

הוא הראשון שהעלה אז את העניין שיש חברות כמו IDO, שמקדשות את הנושא של "רק הלקוח", "קודם הלקוח" וכו'.

בשנה הראשונה הייתי מדבר על הכלי ועיצוב ערך המון ואנשים היו כל פעם מאתגרים אותי עם אותה שאלה: "אבל מה עם האייפון?" אייך פיצחו את זה?

היום אני כבר מבין, זה בכלל לא משנה מאיפה אתה מתחיל. אתה מתחיל מהפתרון, או אתה מתחיל מהמשאב, או אתה מתחיל מהבעיה, או אתה מתחיל מהביזנס, הדבר היחיד שאני מוכן לקדש, אם בכלל, בכל הסיפור הזה זה את המילה "התאמה", זהו. ובשבילה שווה לשנות הכל - בלבד שתהיה התאמה.

בנוסף, אמרת התפקיד של מנהל חדשנות, לייצר את ההתאמה. זה נכון מאוד, אבל, בעיניי, יש הבדל: האם איזה מנהל חדשנות אתה בוחר להיות?

מנהל חדשנות של problem-solution-fit?

מנהל חדשנות של product-market-fit?

מנהל חדשנות של business-model fit?

זו כבר בחירה אישית על הסקאלה וזה נורא מעניין. לא תכננתי את זה אבל זה עלה לי תוך כדי שיחה איתך.


מיוזמה אישית, לחדשנות שיטתית

דרור: אני אוסיף המשך לסיפור הזה, זה ממש רחוק מהסוף. אחרי פעילות בקבוצה וכמה POC’s, חדוות החדשנות התחילה לנוע בארגון, הייתה גם פתיחות מצד הבעלים והוקם ה-innovation hub של הקבוצה שנקרא Quantum. הוא קיים עד היום, והוא מצליח בצורה בלתי רגילה, אנשים שם מדהימים.

יש לי את הזכות להמשיך ללוות אותם גם היום לא רק כחבר דירקטוריון אבל בעיקר כשותף שלהם בדרך. הם לקחו את מה שאני הקמתי והתחלתי והם עושים אותו פי עשר ביכולות .

מה שבסוף נוצר שהיה על בסיס התשתית והשלבים הראשונים שבעצם יצרו אקו-סיסטם של חדשנות בתוך האקו-סיסטם של קבוצת "תעבורה לבנת" והיא מובלת על-ידי קוואנטום.

למה אני אומר את זה? כי למעשה, אתה קודם כל מסתכל על הצרכים של הקבוצה או של שותפיה, אתה יוזם POC – proof of concept עם החברות הבנות של הקבוצה או שותפיה, ובסופו של דבר, אם יש מענה לפתרון זה נסגר פנימית בתוך הקבוצה.

מכיוון שהקבוצה פרטית, אם אתה רוצה ליזום או רוצה לקיים POC, אתה לא תלוי במכרזים ונהלים, זו פעילות פרטית. זה הוביל למצב שסטארטאפים פונים ויוזמים פעילות שם, כי הם מבינים שזה שיח שונה. לא מדברים איתם על מה נקבל מכם? מה ניקח מכם? איזה אחוזים? מה תיתנו?

הפוך, תעשו את מה שאתם יודעים כי בקצה התהליך מחכה לכם לקוח רציני.

אני חייב להגיד שברמה האישית, כל הסיפור הזה אותי מאוד מרגש. מי שמכיר אותי יודע שאני לא בן אדם ציני אז מה שמרגש אותי זו איזושהי דרך, זה מסע שהוא רק ממשיך וגדל ומתעצם.

אלי: איזה יופי! אני חושב שזו דרך מצוינת לסיים את השיחה שלנו הבוקר.

היה לנו איך לבנות חדשנות תאגידית מאפס, להפוך אותה למודל בפני עצמה.

יש את המודל, שהופך לסוג של פרדיגמה שמתגלגלת ולך תדע לאן עוד תגיע.

העובדה שבאת מפיתוח עסקי יצרת חדשנות ואתה מחבר את הדברים האלה ביחד, כי זה המקום הכי נכון ליצור את ההתאמה.

אני חושב שאלו תובנות אדירות לכל מי ששומע אותנו. וכל אחד, בנוסף לתפקידו ותיאור המשרה הספציפית שלו, בין אם הוא בודד, או חלק מארגון או צוות, תמיד יש משהו שאפשר ליישם, ללא ספק.




6 צפיות0 תגובות

Comentarios


bottom of page