האתגרים הגדולים של גיל בנש, מנהל החדשנות והיזמות הפנים ארגונית באלביט, לא נמצאים בטכנולוגיות מיוחדות. כאלו הרי יש בשפע בחברת הענק הישראלית. אלא דווקא בהטמעת תהליכי מחשבה 'משבשים', כאלו שמכריחים את היזם הפנים-ארגוני לשנות את הפרספקטיבה שלו ללא הפסקה
גיל, מנקודת המבט שלך, איך אתם בונים מנועי צמיחה חדשים באלביט?
השנה התחלנו עם האקתונים ודברים כאלה כדי לעורר את התרבות הזאת של מציאת שווקים חדשים. אחרי זה, הבנו שהתרבות הזאת צריכה להיטמע והתחלנו לעשות חדשנות פנים ארגונית ויזמות פנים ארגונית, שעובדת על היום-יום. והדבר הזה איפשר לנו לפתוח את הערוצים ואת הממשקים בין ההנדסה לגופים העסקיים. ברגע שפותחים את הערוצים האלה בין ההנדסה לגופים העסקיים, הגופים העסקיים גם מתחילים לחפש באותה תרבות.
מהרגע הזה, אפשר לדבר על מנועי צמיחה של מודלים עסקיים כמו שלמדנו ב-ModelZ. הנושא של מנועי צמיחה דרך מודלים עסקיים זה משהו שלא היה מוכר. כלומר, מה זה אומר? רגע נפרמל את זה. זה אומר שאנחנו לוקחים את מה שאנחנו עושים עכשיו, אבל מסתכלים עליו בצורה אחרת, בפרספקטיבה שונה. למשל אם עד היום היו לנו שותפים אסטרטגיים מסוימים, עכשיו אנחנו מסתכלים עליהם בצורות אחרות כדי למנף ולהגיע לשוק בכיוונים אחרים, ולמצוא מנועי צמיחה שהם דומים, אבל כאלו שייקחו אותנו למקום אחר.
למה הכוונה?
אלביט,למשל, היא חברת דיפנס שהבינה שהתחום האזרחי יכול להשתמש בה, בטכנולוגיות שלה, ולכן פיתחנו למשל את תחום התעופה האזרחית, ואנחנו לוקחים את הטכנולוגיות שיש באלביט וממנפים אותן לתחום האזרחי שגם שם צריך לטוס במזג אוויר מאוד קשה וגם שם רוצים מחשבי משימה ומערכות ראש מתוחכמות והכל. זה דבר אחד.
והדבר השני – מנועי צמיחה כמו ספין-אופים, לקחת את הטכנולוגיה של אלביט ולעשות לה ספין-אוף לתחום האזרחי כמו מדיקל, האוטומוטיב, תחום ה-AR/VR, תחום השליטה ובקרה. כלומר, אנחנו לוקחים ומנסים להוציא את זה החוצה ודרך זה לבנות מנועי צמיחה שגם יחזירו לנו אחר כך טכנולוגיה ונוכל לצמוח מזה שוב. יש פה איזשהו מעגל כזה, אז זה גם זה וגם זה.
זה מאוד מעניין. אתם לוקחים use cases מהעולם הסופר צבאי, מאוד מאוד אדג'י, מפנים אותם לתחום האזרחי ומקיימים את הפעילות הזאת בתוך אלביט. התעופה האזרחית היא פעילות משמעותית עסקית באלביט היום?
כן. בתחום של תעופה אזרחית, אלביט עובדת גם עם רכישות ומיזוגים, היא רכשה לפני כמה שנים את חברת יוניברסל בארה"ב כדי למנף את כל התחום הזה בארה"ב ובעולם. זה תחום שהיום מוכר לאיירליינס ומוכר גם סנסורים, גם מערכת ראש, גם מחשבי משימה. זה ממש נפל על כאב מאוד חזק, מי שזוכר את מה שקרה באיסלנד עם ענן האפר. חברות לא יכלו לנחות, ואלביט אמרה 'וואלה, אני יודעת לנחות כשלא רואים כלום, בואו נמנף את זה'.
לקחתם יכולות הטכנולוגיות שנועדו לעולמות הצבאיים וייצרתם מהן ספין-אופים לווקטורים או שווקים אזרחיים או חצי צבאיים. זה סופר מעניין וגם מוביל אותי לשאלה הבאה שלנו שהיא סביב כל הסיפור של פיבוטים. אתה יכול להיזכר בפיבוט משמעותי מהשנה האחרונה?
כן. אני חושב על שני פיבוטים ואני רגע מנסה להלך בין הטיפות כדי מצד אחד לא לחשוף ומצד שני להיות מאוד קונקרטי. בתוך היזמות הפנים ארגונית יש תהליך, מה זה אומר תהליך? בא יזם, יש לו איזשהו רעיון, הוא בא עם רעיון או לצוות החדשנות שמורכב מכ-100 איי- לידרים (Innovation Leaders מובילי חדשנות שעברו תוכנית הכשרת חדשנות פנים אירגונית של אלביט), שיכולים לתת מענה ליזם פנים ארגוני, להוביל אותו בתוך הדרך הלא פשוטה הזאת.
לפני כחודש הגיעו שני יזמים שדיברו על לקחת איזשהו רעיון של צג חדש, צג חכם מאוד חדש, והתחילו רגע לפרוט את הכל, ותוך כדי שיחה הבנו שהם ממש ליד. עכשיו, פיבוט זה דבר קשה, מאוד קשה ליצור אותו אבל הבנו שהם ליד דווקא בתחום העסקי, לא בתחום הטכנולוגי. כלומר, הטכנולוגיה כנראה תצליח אבל בתחום העסקי זה נורא מורכב לעשות את זה.
מה שעשינו איתם, אנחנו בראש כבר ידענו שהם צריכים לעשות פיבוט של איזשהו מודל עסקי של לקחת שותף אחר ממה שהם חשבו, אבל אם היינו אומרים להם את זה, זה היה נתקע. זה לא היה רץ. לקחנו וארגנו שני מנהלי תוכניות שדיברנו איתם לפני זה, שינסו לרכך שם את העניין ולעזור להם. ובאמת מה שעשינו, והשתמשנו דווקא בקנבס שפה מכירים, 'קנבס הסביבה', רגע להבין איך נראית הסביבה כדי שהם יראו את התמונה הגדולה ויבינו שהם צריכים פיבוט - וזה מה שעשינו.
הפיבוט עצמו היה 'איך אנחנו מוכרים את זה?' כלומר, הטכנולוגיה קיימת, אנחנו לא רוצים לעשות ספין-אוף, אנחנו רוצים למכור את זה. זה נורא קשה לקחת ולעשות פיבוט למהנדסים, דווקא של המודלים העסקיים.
זה בעצם לשנות את ה-Go-to-Market. זה הסיפור הקשה יותר.
נכון, עבור מהנדסים כי הם לא מבינים את זה. אבל דווקא דרך התהליך הזה של לקחת אנשים מהיחידות העסקיות ולשלב אותם, ורגע להבין שיופי, הם יעשו פה טכנולוגיה מדהימה... אין למי למכור, זה לא רלוונטי. אבל דווקא דרך השותף האסטרטגי השונה הצלחנו לעשות פיבוטינג מורכב.
"כולם מדברים על טכנולוגיות – אבל פה ראינו משהו לגמרי אחר"
בוא נדבר קצת על אי-ודאויות. איפה אתם פוגשים היום אי-ודאויות משמעותיות והאם מצאתם איזו דרך מעניינת להתמודד איתן?
אם כבר דיברנו על 'קנבס הסביבה', בוא רגע נחזור אליו. זה הקנבס האהוב עליי, אני חייב להודות. ב"קנבס הסביבה", ימין למטה, יש אי-ודאויות. אני רק אגיד שאי-ודאויות, קודם כל צריך להסכים שיש אי-ודאיות, כן? זה השלב הראשון. כלומר, רוב האנשים לא אוהבים להיות באי-ודאות. עכשיו, כדי להיות באי-ודאות צריך להודות שאני באי-ודאות ואז אפשר להתחיל לעבוד. למה אמרתי שאני מאוד אוהב את 'קנבס הסביבה'? כי זה מוכיח לך שלא אתה זה שמודה שאתה באי-ודאות אלא העולם אומר לך שאתה באי-וודאות. יחסית זה יותר קל אפילו פסיכולוגית להגיד אני באי-וודאות.
והחלק הקטן הזה של הקנבס מזכיר לנו – תסתכלו על כל הנקודות ותראו שאתם באי-ודאות מבחינה דמוגרפית, כלכלית, טכנולוגית, ולגבי המתחרים וכך הלאה וכך הלאה. ועוד נקודה על אי-וודאות זה שאתה, בעולם בעיקר של אם אני מסתכל רגע על עולם הדיפנס ובכלל בכל וקטור גדול מאוד, אי-הודאות היום בימים האלה הרבה יותר גבוהה, כי הכל מתערבב, גם האזרחי וגם הצבאי, וגם הרפואי, וגם האוטומוטיב, כי כולם יושבים על אותה טכנולוגיה ועל אותן דרכי פעולה, ולכן האי-ודאות גדולה מאד.
אז איך אנחנו מתמודדים עם אי-וודאות? קודם כל, אנחנו שואלים את עצמנו - מה האסטרטגיה שלנו? בתוך האסטרטגיה אנחנו אומרים רגע, מה הפערים? איפה הפערים? מה אנחנו יודעים? מה אנחנו לא יודעים? וברגע שאנחנו שואלים את עצמנו את כל הדברים האלה, אנחנו אפילו לא קוראים לזה אי-ודאות אלא פשוט מסתכלים בפערים שיש לנו ואומרים 'וואלה, אנחנו לא יודעים חלק מהדברים, בדיוק, ואנחנו לא כל כך מבינים מה קורה פה אז אנחנו קוראים לזה סיכונים'. כל אחד מכבס את המילים באיזושהי צורה".'סיכונים', 'פערים' – זה להגיד אני באי-ודאות או בעמימות, כמו 'VUCA'. הרי גם אני בעמימות כי העולם הוא קומפלקסי ועמום ואני לא יודע בערך איפה אני נמצא, אז אני קורא לזה 'פערים', 'סיכונים', ועושה מיטיגציה".
יש איזה מהלך חדשנות או פרויקט חדשנות שאתה גאה בו במיוחד מהשנה האחרונה שאתה רוצה לשתף בו?
אני חושב על שניים. אני דווקא אקח את האפור. כשאומרים חדשנות מיד שמים ליד זה טכנולוגיה, וכשאומרים טכנולוגיה נורא קל לאנשים להגיד בחדשנות תמיד יש טכנולוגיה. בסיפור הזה אני רגע אשבור את הדבר הזה. אני רואה חדשנות כמשהו שיש בו תהליך שכמו שאמרתי קודם, מה שאני מאוד אוהב זה להביא אנשים לאיזשהו מצב שנורא קשה להם לרגע לפצח משהו ולזקק רעיון או לזקק כאב ואז לפתור אותו.
מה שעשינו בשנה האחרונה ואני מאוד גאה בו זה שני איי-לידרים שלנו, שאחד בא מבקרה עסקית ובקרה תקציבית, ואחת מתחום ה-PMO, והם עשו תהליך חדשנות ויזמות, סוג של האקתון, בתחום שלהם, תחום הכספים. ואין שם טכנולוגיה, זה לא היה עניין של טכנולוגיה, זה רגע לשבת ולעשות את אותו תהליך, וכמו שאתה אוהב להגיד 'לקנות' כאבים. וללכת 'לקנות' כאבים בכל החברה ובחטיבה עצמה, ביחידות העסקיות, ולהבין איזה כאבים יש לנו שאנחנו צריכים לפתור אותם. הם לקחו את הכאבים ופתרו אותם. על ידי ממשקים ביניהם ועל ידי שימוש בדברים שהם עשו, על ידי רעיון, לוגיקה שונה לגמרי של עבודה.
מה שמדהים זה שאם אני עושה האקתון או תהליך חדשנות ואני מוצא טכנולוגיה חדשה או משפר טכנולוגיה, אנשים לא מבינים שאם אני משפר משהו בתחום העסקי או הכלכלי, זה חיסכון הרבה יותר גדול לחברה וזה מעלה את הרווחיות הרבה יותר. ולכן, אני גאה בהם שהם שני איי-לידרים, הרימו את הכפפה ועשו את התהליך הזה, וזה תהליך מאוד שונה. אני בבנצ'מרקינג עם הרבה מאוד חברות, לא שמעתי עוד על דבר כזה, כולם מדברים על טכנולוגיות או על מודלים עסקיים כמובן, אבל פה זה משהו אחר.
גיל, בוא נגמור את הריאיון שלנו עם המלצה לכלי. כבר דיברנו על 'קנבס הסביבה'. האם יש כלי נוסף שאתה חושב שכדאי שאנשים יכירו?
צריך להתאמץ לדרוש מאנשים לעשות פיבוטינג מחשבתי, גם אם זה נראה להם קצת מוזר. מה שקורה כשאתה דורש מאנשים לצאת רגע מהכיוון וללכת למקום אחר. הרי מה זה פיבוטינג? אתה עשית תהליך, אתה נכנס לצומת, ועכשיו אתה צריך להחליט – האם אני אלך ימינה, שמאלה או ישר? ישר זה קל כי אני ממשיך אותו דבר. שמאלה יכול להיות כי מישהו המליץ לי, אבל לקחת ימינה זה מאוד קשה. ואני חושב שאפשר לקרוא לזה כלי, אפשר לקרוא לזה איזשהו מהלך לזהות צמתים ולהכריח את עצמנו לבחור, לא ללכת באינרציה ולא ללכת עם מישהו אלא לבחור לעשות משהו אחר.
יכול להיות שבסוף הדרך נחליט שלא, ויכול להיות שהדרך הזאת מאוד קצרה שיכולה לקחת שבוע, אבל האם אני רוצה לקחת משהו, לנסות לתקף אותו ומקסימום לחזור? יכול להיות שבתיקוף אני אמצא משהו אחר, שהפיבוטינג הזה עזר לי ואני אפתח עולמות. יכול להיות שלא. אבל זה כלי, תהליך או החלטה שאני חושב שצריך לאמץ אותה בכל דרך.
תכניסו פיבוט בחיים שלכם מה שנקרא. מה שאני לוקח ממך זה, תמיד לגוון נקודת מבט - קשה אבל הכרחי. תמיד תנסה להיות הבן אדם השלישי בחדר שמביא את האופציה, שלא באופן טבעי כולנו רצינו ללכת עליה. הרי, האיפכא מסתברא בדיוק יושב על הדברים האלה ו...
רק צריך שהתרבות תאפשר להקשיב לאיש השלישי הזה. זה מה שחשוב, להכניס את התרבות הזאת.