top of page

אתה פועל בשוק תחרותי ואגרסיבי שמוגדר "קומודיטי", אז קח יוזמה ותשנה אותו

אנשים, אנשים, אנשים...

"אצלנו, השוק פועל אחרת" – זה משפט המחץ הראשוני של מנהלים, ששומע יועץ  ב-85% מהפגישות הראשונות עם לקוח.  זה לא שאין מידת צדק בדברים אלו, אולם השינויים בין השווקים השונים, אינם באמת כל כך שונים במהותם.

ניסיתי לחשוב פעם מה עומד מאחוריי המשפט, ולמה מנהלים בכירים ומנוסים באמת מאמינים שהשוק שלהם שונה כל כך משווקים אחרים, ומיהו הגורם האמון לפרסום והשרשה של נרטיבים ארגוניים, שקיימים בכל ארגון בשפע, ובד"כ מצליחים לחסום הרבה יוזמות וניסיונות מעניינים לפריצה, והאמת, התקשתי מאוד למצוא תשובה חד משמעית.


נכון, יש חברות שפועלות בשווקים שונים, עם תרבות, אילוצים, תחרות ואפילו רגולציה מגבילה. יש חברות שפונות ללקוחות פרטיים, וכאלה שפועלות מול עסקים אחרים B2B, יש כאלו שפעובדות מול ממשלות, G2B, יש כמובן את אלו שעובדים בשרשראות ערך מורכבות יותר,  בעצם שרשור של אותיות,  דוגמת חברות שהן B2B2G  / או B2B2C. אבל לכל הדוגמאות השונות כל כך אחת מהשנייה, יש (עדיין) דבר אחד במשותף.

בכל אותם חברות, מי שמקבל את ההחלטות הסופיות וגם מוציא אותן לפועל הם אנשים, פשוט אנשים, בני אדם.

מהרגע שהסכמנו על זה, ניתן לגשת אחרת לטפל במורכבות הגדולה, ולפרק אותה לגורמים, כי בני אדם, מקבלים החלטות על בסיס ריגשי נטו. כל השאר, זה כבר מיני תירוצים והצדקות שאנחנו בונים לעצמנו.

 

לעצור את הנרטיבים שבמסדרונות החברה – ולבדוק את העובדות

השבוע, הגיע אלי לפגישה אישית, חבר יקר, שמונה לא מזמן לתפקיד מנכ"ל של חברת שירותים. שפועלת בשוק המוסדי ומשרתת לקוחות עסקיים בינוניים וגדולים, שמגלגלת 350-400מ' ש"ח בשנה.

אחרי תקופה של 3 חודשים בהם למד את החברה, את האנשים והלקוחות, הוא החליט שזה הזמן הנכון להתחיל לבצע שינויים.


הבעיה הבוערת ביותר שהוא הציג, הייתה נטישה של לקוחות, מאוכזבים, שלא קיבלו את רמת השירות אליה ציפו, ולאורך 3 השנים האחרונות, החברה חוותה ירידה משמעותית בהכנסות וברווחיות, לתיאורו הארגון טס על קרוז קונטרול באוטומט בדרך ללא מוצא. בנוסף, הוא תאר את השוק כ"קומודיטי" על מלא – שוק של שחקנים דומים במהותם, עם הצעות ערך זהות וללא בידול – לכאורה הגענו ל-Dead End.

 

מתי לאחרונה באמת ניסיתם להבין את הלקוחות שלכם? האמנם? נחזור לעובדות, החברה חווה נטישה, לקוחות נטשו ועברו למתחרים – כלומר, יש משהו שגרם ללקוחות לזוז, לעשות מעשה, להתאמץ למצוא תחליף, לחתום על התקשרות חוזית חדשה – ולהחליף ספק. ומכך לא ניתן היה להתעלם.


ההמלצה שלי הייתה – לבצע מחקר מוטיבציות ומניעים עמוק, ולפצח את הצעות הערך המועדפות על הלקוחות, ולטייב אותן, להדגיש אותן ולבדוק את ההשפעה על הלקוחות. בשביל זה בחרנו 3 קבוצות של לקוחות:

  1. לקוחות נוטשים – כאלו שהיו לקוחות שלנו עד לא מזמן, אבל היו כ"כ לא מרוצים, שהסכימו לעבור את התהליך המפרך שכרוך בהחלפת ספק שירותים

  2. לקוחות של החברה – כאלו שלא נטשו, ומפגינים נאמנות לחברה

  3. לקוחות פוטנציאלים - כאלו שלא היו לקוחות שלנו מעולם, אבל היינו "מתים" לגייס

הכנו ערכת יציאה לשטח, כזו שתעזור לנו לחשוף את המניעים האמיתיים של לקוחות, את סדרי ההעדפות שלהם, לגלות אילו הצעות ערך הם מעריכים ביותר, כיצד הם היו רוצים לקבל את הערך, וכמובן, אילו הצעות ערך פחות רלוונטיות, וכמעט שאינן לקוחות בחשבון במכלול השירותים. ויצאנו לשבועיים של שטח.

המחקר לווה בפגישות אישיות, וירטואליות, ושאלונים אינטרנטיים שנותחו בזמן אמת, ואט אט התחילו להופיע תבניות חוזרות של משימות, כאבים ורווחים שאותם רצו הלקוחות להשיג – לא תמיד בהצלחה מרובה.

הקומודיטיזציה הנתפסת של השוק, החלה להתפורר. בפגישות תחקור חכם, ובשאלונים מדויקים הצלחנו לעלות על המניעים הפנימיים של הלקוחות, על ההעדפות שלהם ובמיוחד בלט, כי אין הבדל משמעותי בין השירותים שהם מקבלים כיום לאלו שהיו רוצים – אלא אופן הנגשת השירות, הוא החשוב ביותר.

 

ומאיפה יבוא הכסף?

על מנת לנוע קדימה, ולבצע את ההתאמות הנדרשות, היה צורך בצעת אחד נוסף – כיצד נוכל לממן את הצעות הערך המשופרות, המונגשות בצורה נוחה יותר? הרי בסופו של יום – אנחנו לא במצב שבו נוכל להרשות לעצמנו לפגוע ברווחיות.

כאן חזרנו ובחנו את התיעדוף שנתנו הלקוחות להצעות הערך השונות, נכון שהצלחנו לזהות בבירור את אותן הצעות, שנתפסו כמבדלות ויוצרות בידול, אולם זיהינו כמובן גם את אלו שהן כחסרות משמעות אמיתית, לא מבליטות בידול ולא מהוות גורם מכריע בין נותן שירות אחד לאחר. מדוע עשינו זאת? כי היה חשוב לנו לזהות את האזורים בהם נוכל לקצץ ולהמעיט במשאבים – שיופנו לכיוונים החשובים, ולא יגרמו לסטייה בתקציב הכללי.

 

הסיפור לא גמור - עד תיקוף בשטח

עכשיו אחרי שחשפנו, פיצחנו ועיצבנו את חבילת הערך החדשה, בהתאמה לתתי הסגמנטים של החברה, לכאורה סיימנו ואפשר אחר כבוד להשיק בקול תרועה – אז זהו שלא.

עבודה מתודית, נכונה – לא מקבלת דברים כמובנים מאליו, ועל מנת להיות חדים ומדויקים נדרש תיקוף לקוחות בשטח. גם כאן השתמשנו בשלוש הקבוצות שלנו:

  1. הלקוחות הנוטשים – להם הצגנו את "החברה החדשה", אמנת השירות, והמחויבויות החדשות שהחברה לוקחת עצמה, והצענו להם לעבור בחזרה.

  2. הלקוחות שלנו – בחנו כיצד הם מגיבים לשינוי, ווידאנו שאנחנו לא טועים וגורמים נזק להכנסות הקיימות

  3. הלקוחות שתמיד חלמנו – להבין, האם חבילת הערך החדשה, מספיק אטרקטיבית בכדי "להזיז" אותם מאזור הנוחות, לעשות מעשה, לקחת יוזמה ולהחליף התקשרות.


עברו 6 שבועות – מה השגנו?

  • הנוטשים - התגובות לחבילת הערך החדשה, היו נלהבות ביותר בעיקר אצל הלקוחות הנוטשים. מסתבר שחויית ההחלפה הייתה קשה ממה שהעריכו בתחילה, ובראייה לאחרו, לא סיפקה את הציפיות. מספר לקוחות נוטשים – בדרכם לחזור "הביתה"

  • הלקוחות שלנו – שמחו לראות את השינוי והמיקוד החדש, צידדו בשינוי ואף סייעו לנו בדיוק נוסף של חבילת הערך – כך שתהיה עוד יותר אטרקטיביים

  • לקוחות החלומות - כמו בשיר "לפעמים חלומות מתגשמים", שני לקוחות (זו התחלה יפה) כבד בבדיקה מעמיקה של החוזה. חבילת הערך החדשה, נתפשת אטרקטיבית יותר ונכונה יותר עבורם ואנו מצפים שבעקבותיהם יגיעו עוד רבים.


קומודיטיזציה – זה לא באמת ברירת גורל, קחו יוזמה ותשברו אותה

אז אם אתם נמצאים בהרגשה של תקיעות, חושבים שגם אתם, בשוק קומודיטי על מלא ורוצים לפצח את המניעים והמוטיבציות של מקבלי ההחלטות – קחו בחשבון, שהתשובה לעולם לא נמצאת בבניין – היא בחוץ, בשטח ממתינה לכם – אצל הלקוחות עצמם.

בהצלחה!

5 צפיות0 תגובות

Comments


bottom of page