ד"ר אייל בנימין כבר ראה לא מעט רעיונות טובים שנעלמו בשם גודל הארגון, הבשלות, המקובעות הניהולית – ומנגד כאילו שצמחו נגד כל הסיכויים. לקראת האתגרים הצפויים של השנים הקרובות, תפסנו אותו לשיחה צפופה על יזמות, חדשנות, וניהול ומה שביניהם
נסו לדמיין רגע אולר שוויצרי יזמי, עכשיו תפקחו את העינייים. נראה שדמיינתם את ד"ר אייל בנימין. ד"ר בנימין הוא יזם סדרתי, מהנדס, חוקר, מרצה, מנטור, גרסה של סטיב בלאנק אבל ישראלי, והוא עוסק ביזמות, פיתוח, חדשנות ואסטרטגיה.
מגוון היכולות האלו מתפרסות על פניי וקטורים שונים ומגוונים, מה שמאפשר לאייל פרספקטיבה ייחודית ורב מימדית בכל הנוגע לחדשנות ומנועי צמיחה. בין אם מדובר בארגונים ללא מטרות רווח, סטארטאפים רזים בתחילת דרכם או תאגידים, אייל חווה את כל המנעד ויודע לזהות את הדקויות המסתתרות בין המונחים בבסיס החדשנות.
"בארגונים גדולים, ארגונים רב לאומיים, סוגיית הצמיחה היא הישרדותית", מסביר אייל, "בייחוד חברות ציבוריות, הן נמדדות בדרך כלל על הצמיחה. עכשיו, כשמדברים על צמיחה של 3-7%. אנחנו מדברים בספרות ב-single-digit growth בדרך כלל. ה-Top 5 ידברו על double-digit growth, איפשהו בסביבות הנמוכות של 12-17%.
"עכשיו, אתה לא יכול לייצר מנוע צמיחה יחיד שיחזיק את כל הארגון. אז אתה מדבר על ביזור, ואחד האתגרים שאנחנו רואים, זה איך מנהלים מתייחסים למנועי צמיחה כשנמצאים בתאגיד גדול? מה מזיז את המחט ומה לא מזיז את המחט?"
תרחיב לי על העניין של 'מזיז את המחט'. סופר מעניין.
"הם חייבים לגדול במספרים גדולים ובגלל זה הם מהר מאוד יפסלו כל מנוע צמיחה שלא רואים אותו מהר מאוד 'מזיז את המחט של הארגון', וכתוצאה מכך הם יפסלו הרבה מאוד רעיונות טובים".
הם טועים?
“בוודאי! השאלה היא למה אתה מכוון את הארגון? אם אתה מכוון את הארגון לתוצאות של הרבעון הקרוב או של השנתון הקרוב – הם צודקים, אבל בחשיבת המאקרו של הארגון, ארגונים בסדרי גודל האלה כבר קיימים עשרות שנים והציפייה היא שהם ימשיכו לחיות עשרות שנים. ובתור שכאלה, מיזמים פנים ארגוניים, הזדמנויות ורעיונות שבטווח הקרוב של עד השנתיים הקרובות, לא ייתנו תשואה שמזיזה את המחט - זה עדיין לא אומר שהם לא יצמחו הרבה מאוד שנים קדימה.
ומה לגבי סטאראטפים?
"כשאנחנו מדברים על ארגון שהוא ארגון ראשוני, סטארט-אפ לצורך העניין, או מיזם הזנק כזה או אחר, בין אם הוא פועל בתוך ארגון קיים כמיזם פנים ארגוני ובין אם הוא פועל בתור ישות עצמאית, אז אתה מדבר על צמיחה של 250-300% בשנה, כל שנה, ברצף ב-3 השנים הראשונות, ועוד צמיחה של 200% בשנתיים שאחרי. אלו מספרים אחרים לגמרי. ואז השאלה היא מאיפה מגיעה הצמיחה הזאת?".
לרכוב על הפיבוט
אז איך בכלל אפשר לנהל את החדשנות הזו?
"אני לא מזלזל לרגע בעבודה הניהולית של לשמר את הקיים ולגרום לדברים להתנהל כמו שצריך בכמה שפחות בזבוז, בכמה שיותר יעילות, בכמה שיותר שטף, וכן הלאה, שזו משימה ניהולית קלאסית חיונית ובלעדיה ארגונים לא ישרדו. אבל ברגע שיוצאים מאיזון ולא משקיעים מספיק ביצירה של החדש ובמנועי הצמיחה, בסופו של דבר לא יהיה לנו מה לנהל".
יש לא מעט מנהלים שמחזיקים בגישה של "פיבוט זה לא חבר", ואני פוגש מעט יותר אנשים שבשבילם פיבוט זה דווקא חבר נהדר לחיים. מה אתה רואה? מה אתה למדת על מנהלים ופיבוטים?
"בוא נתחיל מההגדרה של המשימה הניהולית. המשימה הניהולית שאליה אנחנו יודעים גם לפתח, גם להצמיח, גם לחנך אנשים, היא לבצע התאמה בין יעדים למשאבים. יש לך כמות מסוימת של יעדים שהגיעו ממקום כלשהו, בדרך כלל מהמפה הכללית של הארגון, מההנהלה שלך וכן הלאה, והיעדים שלך כרגע זה לא משנה מה הם, הם יכולים להיות חבילות להפצה ביום, הם יכולים להיות יעדי מכירות, יעדים שיווקיים, לא משנה כרגע איך אתה נמדד ובאיזה מקום אתה מנהל בארגון, אבל אתה צריך עם האמצעים שעומדים לרשותך, לעמוד ביעדים שקיבלת. זו המשימה הניהולית.
"את זה אנחנו יודעים לעשות טוב בישראל. לקחת את הישראלי/ת לתואר ראשון כללי, ולאחר מכן 3 שנים לתואר ראשון בניהול, כמה שנים התמחות, שנתיים - תואר שני MBA, ויש לך מנהלים ראויים.
ולעומת זאת, הסיפור היזמי?
"העבודה היזמית של היצירה היא מטלה אחרת לגמרי והיא עובדת עם סט כלים אחר לגמרי שבדרך כלל לא מלמדים בבית ספר. כשמנהל או מנהלת, מצוינים ככל שיהיו, נתקלים בסיטואציה שבה התבנית המובנית של העשייה שמייצרת כסף ושמייצרת ongoing concern פנטסטי, נדרשת לעשות הטיה – הם נעצרים. בעיקר בגלל שהם לא קיבלו את הכלים לשם.
"מנהלים ומנהלות יודעים לבצע דברים בצורה מושלמת. יש להם ניסיון, הם יודעים לראיין עובדים, לבנות תוכניות עבודה, לעשות גאנטים, לנהל תקציב, אבל אם אתה מפעיל את כל הכלים הפנטסטיים האלה לכיוון הלא נכון – בשביל מה?".
ואז נדרש פיבוט...
"מגיע הצורך להגיד שאנחנו הולכים לשנות כיוון. יש פה מחיר גבוה מאוד של ויתור על כל מה שהשקענו, ויתור על כל העבודה והתכנון. יש פה פרידה עצומה מההתאהבות בקונספט, בכיוון, ולמכור לכל האנשים שסביבנו את הכיוון החדש, ולהודות כלפי כולם שאנחנו סאקרים כי אנחנו עשינו טעות. ובראייה הניהולית זו בעיה, והרבה מאוד מנהלים ומנהלות מתנגדים לזה, ממשיכים לדפוק את הראש בקיר, סליחה על הביטוי הבוטה, על אותה המחשבה, אותו קונספט, כשבעצם מה שהיו צריכים לעשות זה לשנות כאן מסלול ולשנות כיוון".
מה ההבדל בין סטארטאפים לתאגידים בהקשר הזה?
"שוב, האתגר של סטארט-אפים והאתגר של ארגונים הוא אתגר שונה לחלוטין. פיבוט בסטארט-אפ זה דבר שהרבה יותר קל לך לבצע, גם אתה מקבל את זה straight in your face, כשמשהו לא עובד. בארגונים כשמשהו מתחיל לגמגם, מתחיל להפסיק לעבוד בגלל שהארגון הוא בדרך כלל 'חיה' עשירה יותר ויש לה הרבה יותר משאבים, ויש לה מומנטום ומוניטין, ויש לה מאיפה לאבד לאט לאט את העוצמה שלה – זה תהליך..."
הפסידו בתחרות – ועכשיו מוכרים במיליונים בכל העולם
יש לך סיפור פיבוט מוצלח?
"יש לי דווקא סיפור שאני אוהב מאוד. היות ולא ביקשתי את אישורו של המנכ"ל לספר את הסיפור הזה, ברשותך אני לא אגיד את השם. והצופים היותר חרוצים יהיו מסוגלים לחפור טיפה באתרים שאני מעורב בהם ולמצוא את החברה, ואפילו ליצור קשר עם המנכ"ל".
"אחד הדברים שאני אחראי עליהם בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב זו תחרות הסטארט-אפים של האוניברסיטה. תחרות הסטארט-אפים נותנת 100 אלף דולר בהשקעה למיזמים שמגיעים לגמר בתחרות, והמיזמים חייבים להיות חדשניים".
"באחת השנים הגיע בוגר הפקולטה להנדסה באוניברסיטת ת"א עם מיזם בתחום הדפסות תלת מימד, customized, סיפור שלם. והוא מגיע לגמר והוא מגיע לפיינלס, מנצח את כולם, אבל הוא לא זוכה, הוא לא מגיע למקום ראשון, לא מקבל את ההשקעה".
"ואומרים לו 'תשמע, אתם נשמעים צוות נהדר, והעבודה נהדרת ואתם עושים את ה-customized 3D printing הנפלא, אבל אנחנו כמשקיעים לא מרגישים מספיק בטוחים לשים את הכסף שלכם על הדבר הזה. יש פה לדעתנו במודל העסקי ובגישה שלכם בניתוח שוק, טובים ככל שיהיו, אנחנו לא מרגישים שזה מספיק טוב'.
אז מה הם עשו?
"החבר'ה לקחו את הפידבק שהם קיבלו, חזרו הביתה ואמרו: 'טוב, אנחנו בעולם הדפסות תלת המימד, זה מה שאנחנו יודעים. חזרו לשוק, הלכו, עשו ניתוחים, דיברו, חזרו לתחרות שנה אחרי עם פיבוט קיצוני מאוד – הם באים ואומרים 'אנחנו לוקחים היום תוכניות ברמה של תוכניות על המחשב, כלומר לא דברים פיזיים... שרטוטים'.
"הם לקחו תוכניות הרכבה שיש להן 300-500 אלף חלקים שונים בהנדסה מכנית, ואמרו ללקוחות: 'תן לי את התוכניות שלך, ואנחנו נעש איזשהו 'קסם' בענן הספציפי שלנו, נחזיר לך אותו ונגיד לך מה כדאי ולא כדאי להדפיס בתלת מימד. נעשה ניתוחי עלויות, נחסוך לך ים של כסף ואם תרצה נדפיס לך גם את החלקים בתלת מימד'.
"זה נגמר במקום ראשון. יצאו הביתה עם 100 אלף דולר. רצו, הלכו לפתח. גייסו עוד מאות אלפים, ועכשיו סגרו גיוס של מיליוני דולרים. הצוות גדל כבר לעשרות אנשים. מוכרים בכל העולם.
"הם עברו ממצב של הדפסות ספציפיות בהתאמה אישית לתחום שונה לחלוטין בתוך עולם תלת המימד. הם יכלו לעשות את זה כי הם היו סטארט-אפ".
אצלנו זה אחרת
אייל, הרבה אנשים אומרים 'אבל אתה מכיר את התעשייה שלנו, ובתעשייה שלנו זה אחרת לגמרי',– מה אתה ראית בכל מה שקשור לערבוב בין תעשיות ועם זה לייצר מנועי צמיחה ודיסרפשן וחדשנות משמעותית?
"המושג 'התעשייה שלנו' הוא מושג צודק והוא גם מושג שגוי בו זמנית. זה נכון שהתעשייה "שלנו" יש לה את המאפיינים שלה, אבל בכנות, מה, בתעשייה שלנו אין תזרים מזומנים? בתעשייה שלנו אין רווח והפסד? בתעשייה שלנו אין זמני תגובה? בתעשייה שלנו אין זמני אספקה? בתעשייה שלנו אין ואין ואין...? כל המאפיינים, יש מאפייני ליבה שנמצאים בכל תעשייה שהיא.
"נכון, מאפייני הליבה בכל תעשייה מתנהגים אחרת, ה-retention rate, המחירים, המרווחים, זמן מדף, זמני אספקה, זמן סוף חיים של מוצר, הדברים האלה משתנים מתעשייה לתעשייה. אגב, בשאלה הזאת יש תמיד את ההתלבטות של האם ניהול זה ניהול זה ניהול? או שניהול הוא ספציפי לתעשייה? כלומר, האם מנכ"ל אל-על יכול אחר כך להפוך מנכ"ל של שימורי כפר הנשיא? שאלה מצוינת. בפועל אנחנו רואים שכן, בפועל אנחנו רואים שהנהלות בכירות עוברות מארגונים לארגונים.
"זה נכון שהם נשארים באותו האזור, אבל הוא היה מנהל מחלקה בבנק ואחרי זה הוא הפך להיות מנכ"ל של חברת כרטיסי אשראי. נכון, בשניהם מתעסקים בכסף, אבל אנחנו גם רואים סיפורים אחרים שאנשים יוצאים לארגונים אחרים. זה אומר שיש איזושהי ליבה שהיא ליבה גנרטיבית שחוזרת בכל המקומות ויש עליה את השכבה שהיא industry specific, וזה נכון. עם זאת, זה עדיין לא אומר שאנחנו לא יכולים לעשות concept instruction של משהו מתעשייה אחת, לזקק את הקונספט, ולבצע לו השתלה בהתאמות הנכונות, בתעשייה אחרת לגמרי."
דיסרפטורים הגדולים שכולם אוהבים להזכיר הפתיעו את התעשייה שהם באו להתחרות בה בזה שהם "לוו", השאילו, ייבאו קונספטים עסקיים ממקומות אחרים
"אתה צודק! וגם בדרך כלל מנהלים מעדיפים לאמץ דברים כאלה כי הם אומרים אני זוכר ששם זה כבר עבד. יותר קל למנהלים לקבל משהו שכבר עבד במקום אחר, והמתנגדים שלהם יגידו כן, אבל זה עבד בתעשיית הגיימינג, אנחנו לא בגיימינג, איך אתה לוקח את זה לתעשייה... צריך טיפה פה לשכנע".
כאן אתה יותר אופטימי? אתה רואה מנהלים שפתוחים לאמץ קונספטים עסקיים ממקומות אחרים?
"שוב, זה תלוי ארגון, אין שני ארגונים זהים בדבר הזה. אם אתה מסתכל על עולם החדשנות, הוא היום איפה שעולם האסטרטגיה היה בשנות ה-60. אנחנו יודעים ללמד את זה, אבל אין לך היום כמעט הכשרות מוסדרות של מנהלים שלמדו קורסים, שניים-שלושה קורסים באסטרטגיה במסגרת התואר השני שלהם, אין לך מחלקות חדשנות מסודרות כמו שיש לך היום מחלקות אסטרטגיה.
"אין לך מסגרות סדורות לעניין הזה, ומשום כך, ההתאמה הנדרשת לכל ארגון היא חיונית. אתה לא יכול פה איזשהם פתרונות קסם שניתנים לשכפול מכולם לכולם, ואני אופטימי כי התעשייה משתכללת, התעשייה של החדשנות בתוך ארגונים. אני רואה שארגונים מאמצים אותה יותר".