מדברים על צמיחה עם מני כהן, מנכ"ל American Express ישראל

השבוע, לקראת ראש השנה, החלטנו להביא ראיון מיוחד, מלא באנרגיות טובות. עם מורד אמיתי ורודף צמיחה, שממש עכשיו חזר מחופשה, וכבר הצטרף אלינו לראיון. מני כהן ,מנכ"ל אמריקן אקספרס ישראל, האיש שכל כולו Amex מההתחלה ועד הסוף. חי את הערכים של Amex, את התפיסה של המותג, בגישה מאוד אלגנטית. אבל לרגע לא להתבלבל, מני כהן מצליח להראות שנחישות וסגנון נעים יכולים ללכת ביחד מצוין. הוא ממחיש למה חשוב לשאול שאלות במקומות שיש בהם סימני קריאה ומפתיע כששואלים אותו מי ההשראה שלו.

אלי רינגר, הארכיטקט העסקי שלנו, שוחח איתו, וגילה פיבוטים מסוג חדש

אני כל כך שמח שיש לנו את ההזדמנות לדבר על צמיחה, ולשייף אותה מכיוונים שונים. אני חושב שאנחנו צריכים להתחיל רגע בלשמוע את הסיפור של מני כהן המורד, זה שמאתגר את הקיים. תן קצת רקע על עצמך. ספר רגע בכמה מילים למי שעדיין לא מכיר אותך.

גם בתור ילד, היה לי קשה לקבל "לא" והייתי שואל בלי סוף

שמי מני כהן, בן 41. נשוי לאור. אב לנדב ולמיכאל. ב-15, 16 שנים האחרונות, חרשתי את עולם כרטיסי האשראי לאורכו ולרוחבו, החל ממכירות דרך הדרכת מכירות. לאחר מכן שיווק סגמנטלי, פרטי, שיווק עסקי, פיתוח מוצרים, פיתוח עסקי, מה שתרצה.

ב-2022 נכנסתי להוביל את הטרנספורמציה בישראכרט, משימה מאתגרת, ולפני כחצי שנה נכנסתי למנכ"ל את אמריקן אקספרס, מותג מדהים, כמו שפתחת ואמרת, כזה שמתייחס לקהל שלו כקהילה.

אי אפשר להשוות את אמקס למותג אשראי אחר. עולם של חוויות, עם הרבה בידול. כמו בכל מותג מצליח, יש עוד הרבה עבודה, יש אתגרים, אבל לשם כך הרי הגענו.

אלי: הסיפור המעניין הוא שאתה בעולמות האשראי החלפת בכל פעם פוזיציה, והפוזיציה הזאת היא נקודת מבט, אם רגע חושבים על זה, אתה פגשת ניהול מוצר, ניהלת שיווק, חווית את המשמעות של שותפויות עסקיות. זה הופך אותך לאדם שיכול להתבונן מכיוונים שונים על אותו נושא. אולי תספר אתה, למה החלטתי לכנות אותך "מורד"? מה יש בסטטוס קוו שתמיד מעיר אותך?

מני: אני חושב שמאז ומתמיד לא הפסקתי לשאול שאלות. לא משנה בן כמה הייתי ולא משנה באיזה תפקיד, תמיד שאלתי שאלות, אף פעם לא אהבתי את המילה "לא". כשמישהו אמר לי "לא", בין אם זה אימא שלי, בת הזוג, או מנהל, תמיד ניסיתי להבין מה "כן", מתי "כן". יכול מאוד להיות שמשהו באמת לא היה רלוונטי לתקופה מסוימת, והיום אפשר ונכון לאמץ אותו, לנסות. במקרה הכי גרוע טועים, אבל האירוע הזה של לא לנסות ומלכתחילה לסרב, קצת קשה לי.

אלי: זה אומר שהרגזת מספיק אנשים לאורך הדרך😊

צמיחה זה מאזן - כמה אנשים הרגזת בדרך, מול כמה כאלה שאמרו לך "כן" רתמת לצידך

מני: אני חושב שאני מסתכל על זה מנקודת המבט של - רתמתי מספיק אנשים, אז נוצר איזון. אם אתה מוכיח מספיק פעמים לאנשים באמצעות הצלחה קטנה זווית נוספת שאפשר לקחת בחשבון, הם רוצים לשתף איתך פעולה גם בפעמים הבאות.

אלי: בעיניי מוביל צמיחה זה מישהו שמנהל איזשהו מאזן – כמה אנשים רתמת מול כמה אנשים הרגזת. אם המשקל של הרתימה הוא יותר גדול אתה בכיוון הנכון. זה אומר, שאתה לא ההוא שנשאר בקרן הרחוב ורק צועק כל היום "אתם טועים, אתם טועים"

מני: אני מקווה מאוד שאתה צודק.

אלי: בוא נדבר שנייה על מנועי צמיחה. באופן הכי אותנטי, מהניסיון שלך, מה כל כך מרגש במנועי צמיחה? מה יש בזה שמניע אותך בכל בוקר מלא אנרגיה, ולמה לדעתך לא כולם חלק מזה?

מני: נתחיל מהסוף. אנשים אוהבים וודאות. אנשים לא אוהבים שינויים, ובחלק מהמקרים זה בסדר, לא תמיד צריך לחיות באקסטרים . יש תקופות מסוימות שנכון ללכת עם הזרם. אבל אני באופן אישי חושב שהשוטף הוא הדבר המובן מאליו. מנהלים, בתפיסה שלי - נמדדים בעיקר על החדשנות, על מאמץ מיוחד ועל הדבר האחר הזה שאף אחד לא עשה לפני, ואם עשה, לא טוב מספיק.

מנוע צמיחה זה On Top, לא במקום ואנשים צריכים לדעת להתאים את עצמם לשיטת הפעלה של "גם וגם"

מנוע צמיחה לא מבטל את הקיים, זה On top. אי אפשר להישאר במקום, כי אם לא תמציא את עצמך מחדש ולא תחפש כיוונים נוספים של צמיחה והכנסה, לא רק שתדרוך במקום, אלא תלך לאחור - מישהו אחר, בהנחת הבסיס- כבר עושה את זה במקביל אליך.

אלי: חברות שכבר בנו את עצמן ויש להן תפיסת מותג חזקה בשוק, מתקשות במנועי צמיחה לא מעט. עכשיו שנמצא הבסיס היציב, כל תזוזה יכולה רק לקלקל – מה דעתך על האמירה הזאת?

מני: לאו דווקא לקלקל, אבל כל תזוזה מורגשת. אתן לך דוגמה דווקא מכיוון ההון האנושי. כשמישהו רגיל לעשות משהו, והוא עושה אותו טוב כבר שנים, הוא נהיה מומחה. פתאום החברה ממוקדת באזורים אחרים וצריך להסיט משאבים – בעצם מבקשים ממך להסתכל אחרת, ולפעול במקומות שהחברה מצפה שתפעל. לא תמיד אפשר להסביר למנהלים ועובדים למה - מה שעד היום היה בסדר, הפך ללא רלוונטי לעתיד שלנו. החברה בוחרת ללכת למקום אחר ואתה מוזמן לתפנית הזאת איתה.

אלי: ממש מזכיר את האמירה - "זה לא אתה, זה אנחנו".

מני: כן, אבל זה אמיתי. זאת אומרת, שאם שנים האסטרטגיה של החברה הייתה מסוימת, ועכשיו מחליטים שהאסטרטגיה עוברת פיבוט, זאת לא מילה גסה. בלב ההצלחה העשייה האנושית היא קריטית, רק צריך לראות איך היא בהלימה לכיוון החדש. וזה קשה, כי אנשים מאוהבים ברעיונות, וגם בנוחות.

מיומנות ובגרות זה לומר "טעיתי", בשונה ממה שחשבתי. ועדיין - חשוב יותר מ"לא לעשות"

אלי: לך כבר יצא מה שנקרא להיפרד מרעיונות שהיית מאוהב בהם לאורך הקריירה?

מני: כל הזמן. אתה מנסה דברים, אתה בטוח שהם יצליחו, אתה בטוח שהם יימשכו מעט זמן יחסית ופתאום מגלים שהרעיון שלך מוסיף עוד חודש ועוד חודשיים ועוד כסף, ואתה קולט שהלקוחות לא מאמצים את זה כמו שציפית - אתה צריך לדעת לחתוך. זה לא פשוט, כי אתה נלחמת על הרעיון הזה מלכתחילה, ואתה האמנת בו ומכרת אותו לכולם... אני חושב שזו מיומנות, שרוכשים אותה עם הרבה ניסיון – סוג של בגרות להגיד "טעיתי - בואו ניקח רק את החלק הראשון של הדבר הזה ונוסיף לו חלק נוסף ולאו דווקא את כל החבילה". זה לא פשוט אבל הכרחי לצמיחה.

אלי: האמת היא שאתה נוגע בנקודה מאוד משמעותית. כשהתחלנו ב modelZ לפני 10 שנים - דיברנו על תוכניות עסקיות של של טווח ארוך מאוד כגישה שלא עובדת (להבדיל מחזון), והיה קשה לאנשים לעכל את זה. היום כשאתה מדבר על פיבוטים באסטרטגיה, מה שנקרא תפניות בעלילה, זה דבר שמקבלים אותו כחלק מהחיים.

אתה יכול לתת איזה, המחשה לפיבוטים שראית ומה זה עשה להנחות המוצא? יצא מזה איזשהו רווח למישהו?

מני: יש המון, באמת שיש המון. אני יכול להגיד לך שפיבוטים נמצאים בכל מקום - אפילו ברמת תסריטי שיחה. זה נשמע קטן, לא סיפור בומבסטי, בטח לא משהו שמצריך תמחור במחלקה הכלכלית, או בטכנולוגיה. אני זוכר מקרה שבו מילה ששינינו בתסריט שיחה של נציג במוקד שינתה את ההחלטה אם לקוח יקנה את המוצר או לא, או השפיעה אם נוכל לגבות סכום נמוך או גבוה יותר. ברגע שהעיקרון הוא להפוך כל אבן- פיבוטים יקרו. הרעיון הוא להסתכל מתחת לאף, לאו דווקא ללכת רחוק, להסתכל על הדברים היומיומיים - במקרה שלנו זה היה לרדת להאזנות במוקדי השירות והמכירה, לשמוע את השטח. לקבל את הרעיונות מהאנשים ששומעים את זה ביומיום. הרבה מאוד פעמים האנשים שלנו מהשטח יודעים את שתשובות גם אם הם לא נסחו את הפתרון באופן שיטתי.

אלי: תגיד, אם אנחנו כבר נוגעים בהתבוננות כדי לקבל נקודות מבט שונות (משהו שכמנהלים מגלים ששכחנו) – מהניסיון שלך, מה אנשים מפספסים בדרך כלל ?

לימדו אותנו שלטעות זה רע – ואנשים פוחדים לטעות

מני: אני חושב שאנשים פוחדים לשאול, פוחדים "להרים דגלים", לטעות. כל הדברים האלה שתיארתי עכשיו עלולים, על ידי חלק מהאנשים, להתפרש כחולשה. מנהלים אוהבים ללכת על הקיים, להתבסס על מה שעבד לי עד עכשיו. עוד מבית הספר חילקו לנו ציונים. עמדנו במבחנים, נכשלנו, חששנו לחזור הביתה למשפחות שלנו לספר.

בארגון שלי אנחנו מעודדים לטעות, אמנם לא לחזור על הטעות כמה פעמים, אבל כן לנסות, לטעות, לשפר. עדיף לטעות מוקדם, אני לא צריך לספר לך על אג'יליות, וכמה היא חשובה. עדיף לטעות מוקדם מאשר אחרי שהשקעת המון כסף משאבים. הרבה אנשים מעדיפים להתקדם, להיות ממושמעים, ואני לא חושב שמשמעת זה דבר רע. אני חושב שכשאתה מרגיש שמשהו לא עובד או לא מתקדם בכיוון הנכון, חשוב שתפתח את עצמך לנקודות מבט שונות (הפוכות) ותהיה ראשון להרים דגל.

אלי: האמת היא שעל זה אני חותם. ההליכה בתלם, שהיא מאוד אנושית, נותנת משקל גדול לעצם ההליכה. מה שמגלים לא פעם הוא שעצם העובדה שמשהו הוא ישים, לא אומר שהוא נכון. בעצם מפספסים את המשמעות של התקדמות. אנחנו מסתכלים על ישראכרט, כן? לאחרונה הציגה תוצאות מרשימות בצורה בלתי רגילה! עשרות אחוזים של קפיצה בתוצאות, נדמה לי מעל 60 אחוז. גם אם מנטרלים את ההשפעות הסביבתיות של הריבית – יש כאן פיצוח והתקדמות ביחד.

מיקודים עסקיים מספרים במה אנחנו עובדים ואיפה משקיעים, אבל גם איפה לא.

מני: זה נכון. ישראכרט הגדירה מיקודים עסקיים. מיקודים עסקיים אומרים במה אנחנו עובדים עכשיו, ויותר חשוב, במה אנחנו לא עובדים. ברגע שכל החברה מדברת את אותה שפה וכולם רתומים למטרה משותפת - אנשים מוכנים לעשות מעבר, אנשים שוברים שיאים אישיים, אנשים מבינים שאפשר. ישראכרט עוברת טרנספורמציה גם עסקית, גם תרבותית, גם ארגונית. כלומר, מלהיות מתפעל האשראי של הבנק הגדול במדינה, היא הפכה להיות קטר שמוביל את המשק באשראי הצרכני, באשראי העסקי, ויש עוד הרבה הפתעות בדרך. אני חושב שהיא דוגמה חיה לזה שאפשר ונכון להוביל שינוי, כמובן תוך ניהול הסיכון וקבלת החלטות נכונה.

אלי: התפקיד שמילאת לפני הנוכחי שלך כמנכ"ל אמריקן אקספרס, היה מנהל טרנספורמציה ראשי בקבוצת ישראכרט. זה לא תפקיד שאנחנו רואים אותו בכל חברה – נשמע שהיה חשוב להביא שינוי בסדר גודל משמעותי.

מני: התואר שלי היה רמז להבין שהטרנספורמציה היא משימה. אם ניקח את היחידות העסקיות, את החטיבות השונות, ונגיד להן תובילו טרנספורמציה, זה יהיה מורכב מהבחינה שיש הרבה יעדים, משימות, ניהול עובדים, וכשאין סנטר מתכלל ומנהל אסטרטגית יעדים לשלוש עד חמש שנים קדימה, דברים ייפלו בין הכיסאות, חטיבה ויחדה מסוימות יתעדפו באופן לא מסונכרן ברמה הקבוצתית.

אלי: יש איזו דמות שאתה פועל בהשראתה? יש איזו דמות שאתה מעריך שמשפיעה על תפיסת העולם שלך בהקשרים שדברנו עליהם היום?

מני: הדמות שאני בוחר היא ברק אובמה. אני חושב שיש לו סיפור מרתק.

לחפש את אלו שאומרים לך "כן" גם לרעיון הכי מופרע, ולהיצמד אליהם

אני חושב שיש לו סיפור מרתק. הדרך שלו לא הייתה פשוטה. הוא מצא את עצמו המהלך החיים נתקל במבוי סתום והצליח לתמרן ולמצוא את הדרך. צפיתי בריאיון שנערך איתו לאחרונה, שכולו מרתק לחלוטין, אבל ממש בשתי הדקות האחרונות הוא אומר שפגש לאורך הדרך הרבה אנשים שאמרו לו "לא", הרבה אנשים שאמרו "אי אפשר", "ניסינו", "לא יקרה", וכמה זה חשוב למצוא את האנשים האלה שאומרים לך "כן", שהוא מחפש אותם, ואליהם הוא נצמד.

אני באמת חושב שאנשים הם הסוד להצלחה. בעבודת צוות אפשר להשיג יותר. לא משנה כמה אתה טוב ולא משנה איזה מנהיג אתה, תהיה חייב את האנשים סביבך, האנשים שחולקים את העולם כמוך, כדי להשיג את התוצאות. אין דרך אחרת.

אלי: הסיפור של למצוא את האנשים שיגידו לך "כן" מייצג את תפיסת החיים, שאתה עובד איתה. באיזשהו מקום אתה אומר למנהיגים להסתכל בגובה העיניים - לחפש את האנשים שאיתם אפשר לנוע קדימה, לקחת בחשבון, שפיבוטים ייקרו, ולהאמין שהישגים מגיעים.