שלוש מהטעויות המובילות שאנחנו רואים שמנכ"לים וסמנכ"לי כספים עושים בהקשר של השקעה בחדשנות הן לבקש צוותי מחדשנות לכתוב תוכניות עסקיות, מתוך אמונה שהם יכולים לבחור את פרויקטי החדשנות שיצליחו להביא אימפקט משמעותי לחברה ולא מוכנות להרוג פרויקטים שלא מביאים ערך מוכח.
טעות מספר 1 - הם מבקשים מהצוותים לכתוב תוכניות עסקיות
אנחנו עדיין רואים חברות שמבקשות מצוותי חדשנות בשלב מוקדם לספק תוכניות עסקיות, אבל זאת התנהלות גרועה.
כשאתה מבקש מצוות תוכנית עסקית, אתה מבקש מהם בעצם לשכנע אותך שהם יודעים שהרעיון הולך להצליח ורק צריך להוציא אותו לפועל...
צריך להבין, שבהתחלה, רעיונות טובים ורעיונות רעים נראים אותו הדבר. אתה לא יודע אילו פרויקטים יצליחו. רעיונות שנראים מבטיחים ב Excel או ב-PowerPoint או אפילו על נייר, יכולים להיות לא רלוונטיים ולא כדאיים. בדיוק בגלל זה, לא משקיעים בפרויקט חדשנות שמבוסס על תוכנית עסקית.
חברות שעדיין משתמשות בתוכניות עסקיות [בחדשנות בשלבים מוקדמים] ממקסמות את הסיכון לכישלון. . נקודה.
יותר מזה, מנגנון ההשקעה והמדדים שמשמשים למדידת הצלחה בחדשנות, שונים באופן מהותי מאלה של הגדלת עסק מבוסס. תוכניות עסקיות הגיוניות בהשקעות מסורתיות יותר כמו בניית מפעל חדש או הרחבה של שרשרת אספקה קיימת.
טעות מספר 2 - הם מאמינים שהם יכולים לבחור את המנצחים
כשאתה מקבל החלטה על השקעה, שמבוססת אך ורק על תוכנית עסקית, אתה בעצם אומר שאתה יודע לבחור את המנצח, כלומר, אתה יודע אילו פרויקטים של חדשנות יצליחו ואילו יכשלו. המציאות היא שאף אחד לא יודע איך לבחור את הזוכים בחדשנות.
קח למשל כדוגמא איך משקיעי הון סיכון עובדים: הם משקיעים בפורטפוליו של סטארטאפים, מבינים לחלוטין שהם לא יודעים לבחור מנצחים, הם יוצרים פורטפוליו של הימורים קטנים, מהמרים ש-1 מתוך 10 יצליח.
אם אפילו הון סיכון לא מצליח להבין איך לבחור את ההשקעות הטובות ביותר מבלי להשקיע בכשלים, זה מראה עד כמה זה באמת קשה.
אז מה שהמנכ"ל וסמנכ"ל הכספים צריכים להבין הוא שהשקעה בפורטפוליו של פרויקטי חדשנות מציעה את הסיכוי הטוב ביותר להצלחה. הימורים קטנים בשלב מוקדם מושקעים כדי להבין מה יהיה רלוונטי וכדאי לעומת מה שלא. רק אחר כך מגדילים את ההשקעה (סכום ההימור) מול הוכחות התכנות.
טעות מספר 3 - הם לא מוכנים להרוג פרויקטים שלא מוכיחים ערך
תוצאה טבעית של השקעה בפורטפוליו גדול של פרויקטי חדשנות היא שרוב הפרויקטים לא יצליחו. למעשה, הרוב המכריע ייכשל. אז אתה צריך להיות טוב בלהרוג את הפרויקטים האלה בשלב המהיר ביותר.
הצרה היא שזה לא כל כך קל לעשות. אנו עובדים עם אחת מ-10 החברות לתחום התעשייתי המובילות בעולם. הם לא היו מסוגלים להרוג פרויקטים. אז עזרנו להם בזה שיצרנו מדד שמציג את אחוז ההרג כדי לוודא שהם הפסיקו פרויקטים שלא זכו לעניין בשוק. הפעולה הזאת דורשת לפעמים לשנות את התרבות של הארגון שלך. אתה צריך ליצור סביבה שבה בטוח להיכשל. חברות כמו אמזון, נטפליקס וגוגל הן דוגמאות פנטסטיות לחברות שהצליחו לעשות את זה. הן הבינו את ההבדל הענק בין כישלון ביצועי (שאתה לא רוצה) לבין כישלון של ניסוי (שממנו אתה רוצה והרבה).
כישלון הוא לא המטרה, אבל הוא תוצאה בלתי נמנעת של חדשנות.