ידעתם ש"ערבוב" מודלים עסקיים מתעשיות שונות יכול לייצר צמיחה מסוג אחר? פוסט למורדים בלבד

הנהלה בכירה של חברה משמעותית פנתה אלינו באתגר מעניין. "בכל שלוש שנים אנחנו מעדכנים את האסטרטגיה שלנו ומוצאים את עצמנו במצב של חוסר תעוזה. התחושה היא שאנחנו מייצרים מתיחות פנים בתוך קופסת אסטרטגיה אחת. מוצר כזה, שירות אחר, ללא פריצה משמעותית"



תנו לי לקחת אתכם למקום אחר לרגע (עוד נחזור להנהלה שלנו).

מה משותף לחברות שהצליחו לשבש תעשיות שלמות, שאת השמות שלהן אנחנו יודעים לאמר בעל פה, בכל פעם שמישהו מדבר על השראה משמעותית?

היזמים שהקימו אותן היו משוחררים מכבלי המודל העסקי של "התעשייה" שאותה הם שבשו.

הם לקחו פרדיגמות של פתרונות, ערוצי שיווק, מודלי הכנסות, ושותפויות לא שגרתיות מעולמות תוכן אחרים והכניסו אותם ל"בלנדר אסטרטגי" כדי לייצר אופציות של מודלים עסקיים משבשים.


דוגמאות לא חסרות: מאיקאה, שהכניסה פרדיגמות של הרכבה עצמית וקונספט של חנות - מסעדה - משחקיה ועד לרשת המלונות סיטיזן אם, שלקחה את המושג הרכבת לגו לבניית המלונות שלה.


אז למה זה כל כך קשה להנהלה


יש כמה סיבות שבגללן אנחנו לא רואים מספיק חשיבה אסטרטגית חדשנית מהסוג הזה:


  1. רוב המנהלים אומנו להיות מוציאים לפועל ולא מורדים או יזמים

  2. רוב האנשים שחברות מגייסות הם כאלו שבאו מחשיבה תבניתית דומה (מהתעשייה שלנו, מתעשייה דומה, מלקוח, מספק)

  3. הלך המחשבה של "אצלנו בתעשייה...אלו הכללים" נוח ונפוץ

  4. מנהלי הכספים (אני מכיר כמה שהם אינם כאלו) מעדיפים ייעול הקיים והגדלת הרווח של מחר על פני הנבטת יוזמות טווח בינוני וארוך

  5. רוב תקציבי הפיתוח וההנדסה מושקעים במתיחות פנים של מוצרים קיימים (כדי לשמר את השוק הקיים)

אחת החברות שעבדנו איתן יצרה מהפכה אמיתית בתחומה ושבשה את השוק בשילוב של טכנולוגיה מצוינת. שנים אחר כך, המציאה מודל הכנסות ותמחור מהפכני וזינקה בנתוני הצמיחה. כשחקרנו את המנהלים איך נוצרה חדשנות מודל ההכנסות, התברר שמי שהגה אותה היו מנהלים חיצוניים שהגיעו מארגון עם מודל עסקי שונה...
מוצר מנצח לקוח בודד

בלי להחליף את ההנהלה


האם צריך להחליף את המנהלים כדי שחדשנות ברמה האסטרטגית תקרה?

התשובה היא שלא פעם זה אכן הניסוי שחברות עורכות - מחליפות את המנכ"ל כדי להביא תבניות חשיבה אחרות (בעיקר אם זה מנכ"ל מתעשייה אחרת. מעניין, לא?)


יש דרך זולה ומהירה יותר מהחלפת ההנהלה כדי לייצר תבניות חדשות למנועי צמיחה - אימוץ של תבניות מודלים עסקיים מצליחים ש"תפתענה" את המתחרים (אם היינו משיקים אותן)

נחזור להנהלה שלנו והאתגר.


בפרויקט הזה הפעלנו את קטלוג המודלים העסקיים שלנו (כ- 100 מודלים שמיפינו במהלך השנים) ובחרנו מתוכו מספר תבניות שענו על היעדים האסטרטגיים:

  1. חידוד יעדי הצמיחה שמנסים להשיג (רווחיות, פלח שוק חדש, מחודש, אתגרי שוק, מגמות מתחרות, פוזיציית שוק, הכנסות וכדומה)

  2. חיפוש אחר האלמנטים במודלים עסקיים אחרים שהצליחו להשיג את היעדים הללו באופן שיטתי ומתמשך (לדוגמא: לכדו לקוחות באופן מתוחכם, הצליחו לייצר מותג שהוא ברירת מחדל עבור משתמשים, מודל הכנסות שעקף את המתחרים ועוד)

  3. יצירת נבחרת של מודלים עסקיים מועמדים לשילוב בפורטפוליו הצמיחה של החברה

  4. בניית תהליך אסטרטגי שבמרכזו יצירת אופציות חדשות ומשבשות למנועי צמיחה

  5. יציאה לשטח לסדרות ניסויי התכנות מהירים כדי לתקף את היוזמות הללו


אם אתם מורדים


הדרך שלכם שלכם היא ברורה. אתם מחפשים באופן תמידי לשנות (שלא לאמר לנתץ) תבניות קיימות ודפוסים.

ישנם מספר צעדים שנשמח לתת לכם כטיפים להנעת תהליך אסטרטגי אחר מזה שהארגון הורגל אליו. אבל רק אם אתם נעים באי נוחות בכיסא, וחושבים שאין צורך להחליף את ההנהלה בהכרח או להביא את חברת הייעוץ הגדולה שתדע להגיד לכם מה לעשות.


הכנו לכם דוגמא קטנה שתוכלו לקבל מאיתנו ממש בחינם. הכנסו והשאירו לנו מסר קצר: "יוצאים מהתעשייה" בטופס הקשר שלנו, בדף הבית ונשלח אליכם את הערכה.


ממש נשמח לשמוע איך זה עבד לכם ולתת לכם טיפים לחידוד.





5 צפיות0 תגובות