התאוריה החדשה של גורו החדשנות קלייטון קריסטנסן תסייע לכם להתגונן משיבוש עסקי

אם נמאס לכם לשמוע אודות “חדשנות משבשת”, אחד מהמושגים הנפוצים והמשפיעים ביותר בעולם העסקי של היום, תאשימו את קלייטון כריסטנסן, האיש שטבע את המונח והפך אותו לאחד מהקונספטים הנפוצים בשיח העסקי.

כריסטנסן הוא כנראה אחד מחוקרי החדשנות והוגי הניהול המובילים והחשובים ביותר בעולם, שהתיאוריות שלו הפכו לתנ”ך של החברות המובילות בעמק הסיליקון. הוא פרץ לתודעה בשנת 1997 עם ספרו “דילמת החדשן” , בו הציג לראשונה את תאוריית “החדשנות המשבשת”, ששינתה את העולם העסקי וניפצה שיטות ניהול מסורתיות רבות. אנדי גרוב, המנהל המיתולוגי של אינטל, אימץ את הרעיונות בספר והפך לחסיד נלהב של התפיסה. סטיב ג’ובס הביא ציטוטים ממנו, והספר המפורסם נבחר לאחד מששת ספרי העסקים הטובים ביותר אי פעם על ידי השבועון הבריטי “האקונומיסט”.

אוליבר סטלי, QZ&A

התאוריה של כריסטנסן הסבירה כיצד חברות מובילות ומבוססות, הפכו את עצמן לפגיעות ולבסוף אף נדחקו לגמרי מהשוק על ידי מתחרים קטנים ולא בולטים שחדרו לשוק מלמטה והציעו מוצרים שוליים, נחותים וזניחים לכאורה.

אחת הדוגמאות הטובות ביותר לתהליך של שיבוש עסקי הוא שוק הרדיו. הרדיו טרנזיסטורים, מכשירים ניידים וזולים, שפנו בהתחלה לפלח שוק מצומצם של בני נוער שלא יכלו להרשות לעצמם את מקלטי הרדיו המבוססים על שפופרות ריק שהיו יקרים ומסורבלים יותר, השתלטו אט אט על שוק הרדיו וגרמו לכך שהדגמים המיושנים יותר שנתפסו כאיכותיים ואמינים יותר ואשר שלטו בשוק עשרות שנים נעלמו מהעולם. דוגמה עדכנית יותר הוא אתר האינטרנט הפופולרי AirBnb, אשר הפך לאיום גדול ומוחשי על תעשיית המלונאות המסורתית .

כשהוא רוכב על גלי ההצלחה של הרעיונות המהפכניים שלו, כריסטנסן, פרופ’ בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד, פרסם עוד כמה ספרים בנושא חדשנות עסקית, הקים ארגון ללא מטרות רווח העוסק במחקר ופיתוח של יזמות וחדשנות עסקית ( מכון קלייטון כריסטנסן), ועומד בראשן של כמה חברות ייעוץ ובתי השקעות. התפיסה שלו זכתה גם ללא מעט ביקורות, שטוענות כי מושג “החדשנות המשבשת” הפך לקלישאה חבוטה ולמושג ריק מתוכן, שכל אחד מנסה לחקות מבלי להבין אותו לעומק ולקחת אותו ברצינות.

ספר חדש – להתחרות כנגד המזל

בספרו האחרון, Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice, כריסטנסן, בשיתוף עם טדי הול, קרן דילון, ודייויד דנקן, מנסים להסביר מדוע מוצרים מסוימים זוכים להצלחה מסחררת בעוד שאחרים נכשלים. מה קובע את הצלחתו העתידית של מוצר או שירות מסוימים בשוק? מחברי הספר הגיעו למסקנה, שההבדל בין הצלחה לכישלון נעוץ בתאורייה המכונה “העבודות שעל המוצר לבצע עבור הלקוח”.

לדידו של כריסטנסן, מה שבאמת מעניין את הלקוחות, אלו לא המוצרים או השירותים המוצעים עצמם, אלא הפעולות שהם מבצעים. אנשים מחפשים מוצרים שיתנו להם מענה אמיתי וכולל לצורך מסוים, שיעזרו להם בביצוע מטלה מסוימת או שיקלו עליה באופן משמעותי. הם מוכנים להוציא את כספם על מוצר או שירות, שפותרים בעיה מסוימת ועושים עבורם משהו שהם באמת זקוקים לו. לדוגמה, חברת נטפליקס, נהנית מהצלחה עסקית ופופלריות רבה, מפני שהתפקיד שהיא צריכה למלא הוא בתחום הבידור, והיא מספקת אותו ללקוחות בשתי דרכים שונות לגמרי:  מתן שירות צפייה  ישירה של סרטים, ובנוסף הפקה של תוכניות טלוויזיה.

ערכנו ראיון טלפוני עם פרופ’ כריסטנסן בנוגע לתאוריה החדשה שלו, האם וכיצד היא מתיישבת עם תאוריית החדשנות המשבשת הנודעת שלו, ומדוע הוא מתחרט על השימוש במונח “שיבוש”.

מדוע הספר שלך נקרא  “להתחרות נגד המזל”? נראה שחברה צריכה דווקא להתמודד בראש ובראשונה לא עם המזל אלא עם הבנה פגומה ושטחית של תפקיד המוצר שלה ודרישות הלקוח.

הסיבה שבחרנו לקרוא לספר כך נעוצה בעובדה שכל  פעם שחברה מנסה להשיק ולשווק מוצר חדש, היא מבצעת סקר  ומחקר שוק מקיף ונרחב, שנועד לחזות את מידת הצלחתו של המוצר ולאמוד את ביקוש הלקוחות ואת רווחיותו. כמובן, שהיא מאמינה שהמוצר החדיש שלה יצליח ללא ספק ויהפוך ללהיט בשוק, ומציגה נתונים שיגבו זאת ויצדיקו את השקתו. אולם הנתונים בשטח מראים שבפועל רק 20% מהמוצרים החדשים מצליחים במציאות, בעוד ש80% מהם זוכים לכישלון. המוצרים שלא מחזיקים מעמד בשוק ונעלמים בסופו של דבר הם בדיוק אותם המוצרים שנראה כי התאימו לתנאי ודרישות השוק והמפתחים שלהם היו בטוחים בהצלחתם הודאית .

survive-industry-disruption-and-deliver-a-great-customer-experience-with-apis-and-service-virtualization-2-638

האם אי ודאות מוחלטת היא חלק בלתי נפרד מתהליך חדשנות עסקית? האם כאשר מפתחים מוצר חדש אי אפשר להסתכל לעתיד ולחזות מראש האם הוא יזכה לדרישת הלקוחות או לא? לפי תפיסתי, לא מדובר בירייה באפלה, וניתן לחזות מראש את מידת ההצלחה של המוצר העתידי שלכם. בהחלט ניתן להעריך במידת סבירות די גבוהה האם המוצר הבא שלכם  יעבוד לא רק על הנייר אלא גם יצליח בשטח . אפשר לעשות זאת בהצלחה הרבה יותר גדולה ממה שמראים הנתונים אודות תהליכי חדשנות של עסקים שונים. נכון שהלקוח הוא בלתי צפוי ולא ניתן לדעת את התנהגותו מראש, מה שמביא לכך שקשה להעריך את מידת הצלחתו של המוצר החדשני שלכם בפועל. אולם, התפקיד שעל המוצר שלכם למלא והצורך שעליו לענות הוא גורם קבוע וידוע מראש,מה שמפחית באופן ניכר את הסיכון ואי הודאות בחדשנות עסקית, ומאפשר לחזות את מידת הצלחתה במציאות.

אם אתם מבינים לעומק מה נדרש לעשות עבור הלקוחות שלכם וכיצד המוצר שלכם יבצע משימות חשיבות אלה וימלא תפקיד חשוב בחייהם, אז יש לכם יתרון עצום על פני המתחרים שלכם שמסתמכים על המזל, ומאמינים שתהליכי פיתוח וחדשנות הם גישוש באפלה , שמידת הצלחתם נקבעת רק בדיעבד ולאחר מעשה.

 

כיצד תאוריית “העבודות שיש לבצע עבור הלקוח” מתיישבת עם תאוריית “החדשנות המשבשת” הנודעת והמבוססת יותר שפיתחת בעבר? סה”כ, נראה כין הן יכולות ללכת בכפיפה אחת.

בבסיסה, תפיסת “החדשנות המשבשת” נועדה לאפשר לחברות שונות להטמיע בהצלחה מוצר חדשני בשוק רווי ותחרותי. אם יש לי המצאה חדשה שאני רוצה להשיק בשוק מסוים, אני רוצה לוודא מראש שהמתחרים הגדולים והבולטים שלי, ששולטים בשוק ומכתיבים את תנאיו, יתעלמו ממני ומהמוצר החדיש שפיתחתי ולא ינסו לתקוף ולאתגר אותי. תאוריית השיבוש העסקי מסבירה ומדגימה היטב את התהליך הזה. אבל בדרכים רבות, היא לא מדריכה אותך כיצד להתפתח ולצמוח מבחינה עסקית או כיצד לנבא מה הלקוחות שלך רוצים. תאוריית “העבודות שיש לבצע” מתמקדת בהבנת הצרכים של הלקוח, והפעולות שעל המוצר שפיתחת לבצע על מנת לענות עליהם. שתי התאוריות משלימות אחת את השנייה, מדובר בשני צדדים של אותו המטבע: כיצד אני יכול להיות בטוח שהמתחרים הבולטים והחזקים יותר בשוק לא ימחצו אותי כבר בתחילת הדרך, וכיצד אדע שהלקוחות באמת זקוקים למוצר החדש שלי ויהיו מוכנים לרכוש אותו? למעשה, מדובר בתוספת חשובה אשר משלימה את תפיסת החדשנות המשבשת.

אם אתם מבססים את הפעילות והמדיניות העסקית של החברה שלכם סביב הבנת צרכי הלקוח והדרכים שתוכלו לספק להן פתרון ומענה, אתם תהיו חשופים הרבה פחות לשיבוש עסקי. שחקן חדש שינסה להיכנס לשוק שאתם פועלים בו וינסה לגרום לשיבוש, יתמקד בפיתוח גרסה שונה של המוצר או שיווקו במחיר זול יותר. אימוץ  תאוריית ” העבודות שיש לבצע”, כלומר התמקדות בתפקיד של המוצר בחיי הלקוח הפוטנציאלי והבעיות הצרכניות שהוא פותר, היא הדרך הטובה והיעילה ביותר להיות מוגנים משיבוש עסקי.

clayton-christensen-and-arian-lewis

בספר שלך מוזכר מכשיר הסגווי כדוגמה למוצר שאף אחד לא היה זקוק לו באמת ולכן הוא נכשל. הוא לא ענה על שום צורך ממשי, והלקוח לא היה מעוניין להשקיע מכספו ולרכוש אותו. אני תוהה האם התאוריה שלך יכולה להתמודד עם מקרים הפוכים. כיצד היא יכולה להסביר מוצרים או שירותים שאף אחד לא חשב שהוא צריך אותם באמת, אך בסופו של דבר הפכו למוצרים מבוקשים ושימושיים ביותר. הדוגמה הראשונה למוצר כזה שעולה לי לראש היא פייסבוק. אף אחד לא  העלה על דעתו שהוא באמת זקוק למוצר מהסוג הזה, אך כיום הוא הפך לחלק בלתי נפרד מהחיים של כולנו. האם התאוריה שלך באמת יכולה לתת דין וחשבון למוצרים חדשניים ,מהפכניים ופורצי דרך לגמרי, שאף אחד לא חשב עליהם לפני כן ולא תיאר לעצמו שהם יהיו שימושיים?

הרוב הגורף של המוצרים שנוצרו על מנת לבצע עבודה חשובה עבור הלקוחות ולענות על צורך ממשי שלהם נולדו במקרה ובאופן אקראי. לקוחות החלו להבין שיש להם מטלה מסוימת שהם מתקשים למלא, וקולטים שיש צורך ממשי במוצר או שירות שיבצעו עבודה זאת עבורם ויספקו פיתרון אמיתי לצורך שהתגלה. הם מדברים על הקושי הזה שיש לפתור, ואנשים אחרים מזדהים עם הבעיה שמטרידה אותם ולפתע קולטים שאכן נדרש מוצר שיבצע את העבודה המסוימת הזאת, למרות שהם אף פעם לא שמו לב לצורך הזה קודם ולא העלו בדעתם שהם באמת זקוקים למוצר כזה. עד שמישהו לא גרם להם להגיע לתובנה הזאת באופן מקרי, הם לא שמו לב לקושי שמטריד אותם ולא חשבו שנחוץ מוצר שיבצע פעולה כלשהיא שתיתן מענה לצורך זה.

אנחנו מגלים את המשימות שהמוצרים הבאים צריכים לבצע בהפתעה ובפתאומיות, אנחנו לא מפתחים אותן בהדרגה ובאופן מבוקר, וברוב הפעמים אנו לא יודעים מתי הן יגיעו ולא מתכננים אותן מראש באופן מודע. בספר האחרון, אני מנסה לטעון, שאחרי שהבנת את הרעיון הזה באופן כללי, ישנה שיטה שתעזור לך לזהות ולאתר את המטלות הבאות שיש לבצע והצרכים הבאים שצריך למצוא להם מענה. עליך להיות קשוב כל הזמן ללקוחות שלך בעולם האמיתי, לעקוב אחר הדרישות המשתנות שלהם ולהאזין לכל מגוון הצרכים החולפים שהם חושבים עליהם, ואז תמיד תוכל למצוא משימה חדשה שעומדת בפני הצרכן הפוטנציאלי שלך ולתכנן מוצר עתידי שיבצע אותה ויספק את מה שדרוש ללקוחות.

facebook_one_year_lat_cong

ומה בנוגע למאפיינים שקשה יותר להגדיר אותם בצורה חד משמעית, כמו סגנון או טעם אישי? האם מעצב אופנה יוקרתי יכול ליישם את תאוריית “העבודות שיש לבצע עבור הלקוח” על תכונות כמו צבע הבגדים לדוגמה? או שישנם גורמים שהם מעבר להישג ידה של התאוריה? 

אני חושב שאתה צודק. אי אפשר להפעיל את קונספט “השיבוש העסקי” על שאלות של העדפה אישית. תודה לאל, לתאוריה אין מה להגיד אודות טעם אישי והיא לא מדריכה כיצד להכריע בין העדפות סובייקטיביות.

האם הופתעת לראות את התגובות לתאוריית “החדשנות המשבשת”, כיצד היא קנתה אחיזה בעולם העסקים והפכה לאחת מגישות הניהול הנפוצות והמשפיעות ביותר בקרב חברות רבות , ולרתיעה הפתאומית ממנה והביקורת הגוברת שהחלה בזמן האחרון ?

ישנן כמה ביקורות מאוד חשובות שאי אפשר להתעלם מהן. אי אפשר להמציא יש מאין תאוריה שלמה, מקיפה ומושלמת. בשלב הראשון להופעתה, היא עדיין בוסרית ולא מפותחת, אפשר להגיד שכשנוצרת תאוריה חדשה, היא עדיין “חצי אפויה”. עם הזמן היא מתפתחת, מתעצבת ומשתכללת. תאוריות לא נמצאות בחלל ריק, והן תמיד זוכות לביקורות שונות המצביעות על היבטים שהיא לא מתייחסת אליהם, על נושאים ודגשים שהיא מזניחה, ועל מצבים חריגים ויוצאים מהכלל שהיא לא מסוגלת להסביר. חשוב להיות קשובים לביקורות כאלה, שבמקרים רבים יכולות להיות מועילות ולתרום רבות לשיפור , לתיקון או להבהרה של התאוריה החדשה.

מה שלא לקחנו בחשבון מראש, ולי יש חלק גדול בשגיאה הזאת, היא העובדה שלמונח “שיבוש” יש כל כך הרבה משמעויות והקשרים שונים, וכל אחד יכול להבין ולפרש אותו בצורה אחרת. אנשי עסקים רבים טוענים שהם מבצעים “שיבוש עסקי”, מבלי שקראו את הספר שלי ומבינים לעומק את טענותיי. הם מנסים לחקות את הטרנד האופנתי ולאמץ את מה שהם תופסים כ-“חדשנות משבשת”, למרות שאין לפעולות שלהם כל קשר לתאוריה שפיתחתי. למעשה, פלח האוכלוסייה בעל שיעור האנשים הנמוך ביותר שקרא את הספרים שלי הם יזמים ומנהלי עסקים. בדרך כלל, מדובר באנשים יהירים וחכמים שבטוחים שהם יודעים מה טוב לחברה שלהם ולא צריכים לבזבז את זמנם על קריאת ספר שיעזור להם במשימת הניהול של העסק שלהם.

1366989906781-cached

 דניאל כהנמן, פרופ’ לפסיכולוגיה קוגניטיבית וזוכה פרס נובל לכלכלה, משתמש בספרו  Thinking Fast and Slow בשפה ייחודית משלו כאשר הוא מתייחס לסוגי חדשנות עסקית- הוא מכנה אותם  פעילות מסוג 1 ופעילות מסוג 2. מדובר ברעיון מבריק, כי הוא גורם לקורא של הספר לבדוק למה הכוונה ולמה מתייחסת כל פעילות. אם הייתי משתמש בצורת הטרמינולוגיה הסתומה הזאת במקום לטבוע את המונחים ” חדשנות משבשת” ו- “חדשנות תומכת”, מושגים מעורפלים בעלי קונוטציות שונות והנתונים לפירוש סובייקטיבי, הייתי גורם לכל האנשים שהבינו לא נכון את התאוריה שלי ויישמו אותה בצורה שגויה, לחזור לספר שלי ולבדוק לעומק מה באמת עומד מאחוריה.

בתור מישהו שמבין דבר או שניים בקשר למיתוג, אולי עדיף לך לא להתנער ממונח “חדשנות משבשת” המפורסם והנחשב, שבעזרתו פרצת לתודעה הציבורית והוא היה זה שהביא לך חשיפה רבה ואהדה בעולם העסקי.

תשובה :אף פעם לא רציתי להתפרסם.

יעל מומחית בניהול אנשים, שיפור ביצועים עסקיים, עיצוב אסטרטגי, שיפור תהליכי עבודה, שיווק ומכירות, ניהול כספים, גיוס ושימור לקוחות. היא משלבת עיצוב וביצוע באופן מעשי וידועה כמי שאוהבת תוצאות ברורות וחדות. במודל זי, יעל מלווה לקוחות ביישום המודל העסקי שלהם לכל חלקי הארגון.