לאן נעלמה האסטרטגיה העסקית?

 פרופ’ רוג’ר מרטין הוא דיקן לשעבר של בית הספר “רוטמן” למינהל עסקים באוניברסיטת טורונטו, ועדיין משמש כמרצה בכיר במוסד הנודע. כמומחה לאסטרטגיה תאגידית, יועץ עסקי וחוקר אקדמאי, טבע את המושגים “חשיבה עיצובית” ו- “חשיבה אינטגרטיבית”, ומקדם גישות אלה בתהליכי עיצוב ותיקוף מודל עסקי חדשני. הוא שיתף פעולה עם כמה מהתאגידים הגדולים והמוכרים ביותר בעולם כמו “פרוקטר אנד גמבל” ו- “לגו”, ועזר להם ליישם את התפיסות העסקיות החדשניות שלו , ששיחקו תפקיד מכריע בניהול היעיל ובהצלחה הכלכלית של שתי חברות הענק. הוא מחברם של מספר ספרים חשובים בתחום הניהול והתכנון העסקי שהפכו לרבי מכר, ביניהם “The Opposable Mind” ו- “Playing to Win: How Strategy Really Works”. בנוסף, הוא גם מנהל את “מרכז מרטין לצמיחה ולרווחה כלכלית”, החוקר את קיטוב ההכנסות ואת הקיפאון בהכנסות מעמד הביניים במשק האמריקני.

בראיון הזה, מרטין ישוחח עמנו על מיומנות פיתוח אסטרטגיה תאגידית, על התפיסות המרכזיות שלו בניהול ותכנון עסקי, ובדרכים ליישם גישות אלה במציאות.

maxresdefault

שאלה: אתה מעורב בתכנון ופיתוח אסטרטגיה תאגידית ומודלים עסקיים במשך עשורים רבים. כיצד הושפעה האסטרטגיה התאגידית מהשינויים הרבים בכלכלה העולמית, שהשתנתה באופן ניכר?

תשובה: היא השתנתה בכמה אופנים שונים. ראשית כל, אני חייב לציין שפריחתו של תחום האסטרטגיה העסקית חלף מזמן, ושימי הזוהר שלו נשארו הרחק מרחוק. בשנות ה-80 וה-90, ההתמקדות של תאגידים גדולים בתכנון ויישום מסודר של אסטרטגיות ותוכניות עסקיות  הייתה גדולה הרבה יותר מכיום. לדעתי, הדעיכה בחשיבות התחום נובעת מכך שמודלים עסקיים הפכו לתוכניות אנליטיות יבשות, העמוסות בנתונים כמותיים ומספרים ריקים מתוכן. המנכ”ל הממוצע אומר לעצמו, טוב אני חייב שתהיה לי תוכנית פעולה מסודרת ואסטרטגיית ניהול קבועה שאני חייב לפעול על פיה. זה מה שדורשת מועצת המנהלים של התאגיד ואני חייב לספק לו אחת כזאת. אבל האם יש לה ערך ממשי בפועל, מה התרומה האמיתית שלה למדיניות וצורת הניהול והפעילות העסקית שלי? מעבר לתהיות אלה, ישנה הביקורת הנודעת שהצלחה עסקית דורשת יישום יעיל ומוצלח, ולא  התמקדות בתכנון ובאסטרטגיה. לדעתי מדובר בטיעון סתמי ותפל, שכן הטענה שביצוע מוצלח ויעיל של תוכנית עסקית בינונית עדיף על ביצוע כושל של תוכנית עסקית מצוינת, נראית לי מפוקפקת למדי. כיצד אנו יודעים שאכן היה לנו מודל עסקי מצוין, ומה שהכשיל אותנו זה יישום מגושם ומסורבל שלו? האם יש לנו מנגנון אמיתי לבדוק זאת? התשובה היא שמובן שאין אחד כזה. מה שניתן לומר, הוא שהמון מנכ”לים כיום מטילים ספק רב בחשיבות של פיתוח תוכנית עסקית מסודרת ובערך הממשי שלה לפעילות מוצלחת של החברה.

שנית,  הרבה מנכל”ים פירשו באופן מוטעה את דבריו של הנרי מינצברג בנוגע לאסטרטגיה מתהווה. הנרי היה אחד ממבקריה המוקדמים של הגישה הטכנוקרטית לתכנון וניהול עסקי. מה שהוא בעצם אמר, הוא שבמבט לאחור, לא הרבה דברים מתרחשים כפי שאנו מצפים, ושחשיבה אסטרגית  מתפתחת לפי השינויים השונים שמתרחשים. לא תמיד הדברים מתפתחים כפי שאנו מצפים. על כן,אסטרטגיה לא צריכה להיות תכנון מקובע מראש, אלא להיות חשיבה המתהווה בהתאם לתנאים ולהתפתחויות בשטח. מנכ”לים רבים הבינו דברים אלה בצורה הבאה: “אין כל צורך בתכנון אסטרטגיה ומדיניות עסקית כלל, צריך פשוט לעשות את מה שמתאים ונדרש באותו הרגע”.  לדעתי מדובר בהצעה גרועה למדי.

הדבר השלישי והאחרון הוא עלייתו של סקטור הטכנולוגיה ומרכזיותו הגוברת בכלכלה העולמית. האמונה הרווחת שבתחום הזה אין כל ערך לתכנון אסטרטגיה עסקית ארוכת טווח עקב מחזורי הפעילות העסקית הקצרים המאפיינים תעשיות אלה. כל הגורמים האלה מאתגרים את תחום פיתוח האסטרטגיה העסקית.

הייתי אומר, שאסטרטגיה עסקית כדרך חשיבה הפכה לתחום הולך ונעלם בימינו.

שאלה: כיצד להחזיר את תחום האסטרטגיה והמדיניות העסקית לקדמת הבמה?

תשובה: אני בעצמי לא לגמרי יודע. למען האמת, אני ממש כרגע  מניד את ראשי ותוהה כיצד לעשות זאת. עבדתי על תכנון ופיתוח אסטרטגיה עסקית   עם עשרות מנכ”לים של התאגידים הגדולים והמפורסמים ביותר, ובאופן מעניין למדי, הגעתי לתובנה שלמרות שיש בחברות שלהם חטיבות שלמות העוסקות בבנייה ויישום של אסטרטגיה עסקית, האנשים שעובדים שם לא ממש מבינים בניהול עסקי ותכנון מודלים עסקיים יעילים, למרות שהם בעלי השכלה מצוינת, ניסיון תעסוקתי נרחב ובאים מחברות הייעוץ  והניהול העסקי הנחשבות והיוקרתיות ביותר. למעשה, זה די משעשע. מדובר באנשים חכמים וכשרוניים, שכשאני מסביר להם את מגוון הכלים והטכניקות השונות לתכנון ויישום מדיניות עסקית ושיטות ניהול מוצלחות ויעילות, הם בולעים כל מילה שלי בשקיקה וניכר בהם רצון עז להפוך לאסטרטגים עסקיים טובים יותר. הבעיה, שכיום תחום האסטרטגיה העסקית כמעט ולא נלמד היום. הם פשוט חסרי ניסיון בתכנון והוצאה לפועל של תוכנית עסקית או הכרעה בין מודלים עסקיים שונים.

התקווה הגדולה ביותר שלי היא לגבי השימוש בגישה העיצובית בעולם היזמות והעסקים. מדובר בתפיסה ייחודית המתאימה במיוחד לתהליכי חדשנות עסקית ובעלת תרומה מכרעת ליישומם הנכון והמוצלח. היא עוזרת לנו להבין שאסטרטגיה עסקית היא לא רק תכנון מראש והוצאה לפועל של תוכנית מפורטת וקבועה המנותקת מהמציאות העכשווית. אסטרטגיה היא ניתוח והבנת מה שמתרחש כעת וקורה בפועל, ועל סמך זה לקבל החלטה לגבי הפעולות שאנו צריכים לנקוט בהן.

opposable_mind

שאלה: קונספט “החשיבה האינטגרטיבית” שפיתחת, עוסק באיזון בין שני מודלים עסקיים מנוגדים, במקום בבחירה באחד בלבד. לאדם מן השורה, הגישה הזאת נראית מוזרה למדי ושונה לגמרי מהתפיסה העסקית המסורתית שהתרגלנו אליה. כיצד מקבלי ההחלטות הבכירים בחברות שונות יכולים להתמודד עם שתי מטרות מנוגדות וליישם את הגישה הזאת בצורה יעילה ומוצלחת במציאות?

תשובה: המודל הזה מבליט את העובדה שהמנכ”לים שתורמים הכי הרבה לחברות שבראשן הם עומדים ומובילים אותן להצלחה ארוכת טווח הם אלה שלא מקבלים את הרעיון המקובל שכאשר אתם עומדים בצומת דרכים חשובה ועליכם להכריע בין שתי חלופות עסקיות שונות שאף אחת מהן לא טובה באמת עבור החברה שלכם, אז אתם צריכים לבחור בכל זאת בגישה עסקית אחת מסוימת. לדוגמה, אתם עומדים בראש רשת מלונות ועליכם לבחור את סוג המלון שתבנו ויהיה מזוהה עם המותג שלכם. על פי הגישה המסורתית, עליכם להחליט האם לבנות מלונות  קטנים באזורי ספר או מלונות ענק במרכזי הערים המתאימים לאירוח כנסים וועידות. אולם, המנהלים המצליחים באמת שחושבים בדרך חדשנית ומתקדמת יותר, יגידו לעצמם: ” האם אפשר לשלב בין שני המודלים העסקיים המקובלים וליצור משהו חדש שישלב בין שניהם?”, כך בדיוק נהג איזידור שארפ, מייסד רשת מלונות הפאר “ארבע העונות”.

הוא חשב לעצמו, שבמקום להעתיק את אחד מהפתרונות המקובלים בשוק, הוא יכול להשתמש ביצירתיות, בדמיון ובכישרון שלו על מנת לעצב מודל עסקי טוב יותר, שיתן מענה יעיל ומוצלח יותר לאוכלוסייה מגוונת. זאת בדיוק חשיבה אינטגרטיבית. לא מדובר בדילוג סתמי בין שתי תוכניות עסקיות שונות, מבלי להכריע ביניהן בצורה ברורה. במקום לבחור בלב כבד באחת מהחלופות המקובלות בתחום ומאפיינות את השוק שאתם פועלים בו, כשאתם יודעים שאף אחת מהאפשרויות לא טובה באמת, אתם צריכים ליצור מודל עסקי חדש ומשופר, שישרת אתכם טוב יותר. בדיוק כפי שנהג שארפ עם רשת “ארבע העונות”, זאת מהות התפקיד שלכם בתור מנכ”לים, למצוא את התוכנית העסקית הטובה והיעילה ביותר שתביא את החברה שלכם לביצועים ולהישגים הטובים ביותר, גם אם היא חורגת מהמקובל בתחום ולא דומה למה שעושים המתחרים שלכם.

שאלה: האם תוכל להרחיב אודות דוגמת רשת מלונות “ארבע העונות” שהבאת?

המלון הראשון של שארפ היה אכסניית דרכים קטנה. הוא אהב את תחושת האינטימיות והאווירה הביתית והחמה שהעניקו מוטלים צנועים כאלה. אבל כשהמלון שלך מציע בין 50 ל-150 חדרים ומתאפיין במחירים נמוכים הנגישים לכל כיס, ההכנסות והרווחים השנתיים שלך לא יכולים להצדיק כלכלית את הרחבת תשתית המלון והוספת מתקנים שיתנו מענה לדרישות ולצרכים של הנוסע העסקי הממוצע. אולי המלון שלך יכיל מסעדה ובר או בריכה, אך לא הרבה מעבר לכך. לכן, הוא החליט לבנות מלון עסקים ענק בעל 1,600 חדרים הממוקם במרכז העיר. המלון הציע מגוון רחב של שירותים והכיל את כל המתקנים שאפשר להעלות על הדעת- חדרי כושר, חדרי ישיבות ואולם כנסים וועידות, אולם נשפים ואירועים רשמיים- כל מה שאיש עסקים יכול לחלום עליו. אבל, שארפ הרגיש שהמלון המפואר שבנה היה קר, מנוכר ולא מסוגל להעניק תחושה ואווירה ביתית וחמה ולהעניק יחס אישי לכל אורח.

אבל אלה היו שני סוגי המלונות הנפוצים והמקובלים בתקופתו. כל אחת מרשתות בתי המלון המתחרות בחרו באחד מהמודלים העסקיים הללו והתמקדו בו, מדובר בחברות המלונאות הגדולות והמצליחות ביותר: ווסטין, הילטון והיאט מצד אחד, ומוטל 6 והולידיי אין מהצד השני. שארפ לא אהב אף אחד ממודלים עסקיים אלה, ובמקום לבחור באופן דוגמטי באחד מהם, הוא שאל את עצמו: ” האם אני יכול ליצור מודל עסקי חדש שיאפשר לי להציע חווית אירוח חדשה שתשלב בין הנוחות, הביתיות והאינטימיות של מוטל קטן וצנוע, לבין המתקנים המפוארים ומגוון השירותים שמעניק מלון פאר ענקי.

התובנה שלו הייתה שהנוסע העסקי לא אוהב לשהות במלונות יוקרה.  הם מתגעגעים לבית שלהם, שם נשארו האנשים הקרובים והיקרים להם ביותר, ולמשרד האישי שלהם, מקום העבודה המרכזי שלהם שאליו הם התרגלו והמצויד במתקנים ואמצעים שונים המאפשרים להם לבצע את פעילותם העסקית בצורה הטובה והיעילה ביותר. המטרה שלו הייתה להגדיר מלון יוקרתי מחדש, כמקום שמעניק תחושה ביתית ויחס אישי מצד אחד, ומעניק את כל השירותים הבסיסיים שלהם זקוק איש עסקים, כך שירגיש כאילו לא יצא ממשרדו הפרטי. הוא הבין שעליו  לבנות מלון המכיל בין 150-300 חדרים, פחות ממחצית הכמות המקובלת במלון העסקים הקטן ביותר בתקופתו. אבל האירוח היוקרתי ברמה הגבוהה ביותר שהציע, אפשר לו לגבות מהאורחים שלו מחירים גבוהים במיוחד, מה שיאפשר לו להשקיע בכל מתקן ולהציע כל שירות הנדרשים על מנת להציע חוויית אירוח איכותית ונוחה במיוחד.

כך נולד המודל המפורסם של מלונות “ארבע העונות”, שהיה שונה  לגמרי מהמקובל בתעשיית המלונאות וממה שהציעו החברות המתחרות. מדובר במלונות קטנים ומצומצמים יותר, שהציעו חווית שירות ייחודית ויוצאת דופן ברמה שלא הייתה כמותה באותה תקופה. הם לא ניסו לזכות בלב הלקוחות שלהם באמצעות אדריכלות מרשימה או עיצוב יוצא דופן, אלא גרמו לאורחים שלהם להרגיש כאילו הם מעולם לא עזבו את ביתם או את המשרד שבו הם עובדים.

four-seasons-hoel-macao

שאלה: כיצד זה מתקשר עם גישת החשיבה האינטגרטיבית?

תשובה: הדבר המעניין ביותר שהבחנתי בו בקרב המייסדים והמובילים העסקיים יוצאי הדופן האלה, שאימצו את הגישה האינטגרטיבית כשיטת הניהול והתכנון העסקי שלהם, הוא שהם צוללים לעומקם של המודלים העסקיים הקיימים ואף מסוגלים להתאהב בהיבטים מסוימים בהם. כך, הם מסוגלים לזהות את המרכיבים החיוביים והמועילים הייחודיים לכל מודל, ולרתום אותם לעיצובו של מודל חדשני, שיהיה טוב ומוצלח יותר מקודמיו. מדובר בניגוד גמור למנהלים הבכירים שבטוחים שמשימתם היא לבחור בין שני מודלים עסקיים מסוימים, ולהתוות תוכנית פעולה אחת מוגבלת. הם מתייחסים בצורה ביקורתית ושיפוטית למודלים הקיימים ותמיד מחפשים אחר החסרונות הבולטים והצדדים הגרועים שלהם, כי הם מרגישים שהם מחויבים לפסול מודל מסוים, ולהעדיף את זה שטוב יותר. כשאני מבקש מאנשים לאמץ גישה של “חשיבה אינטגרטיבית” וליישם אותה בשטח, אני דורש מהם להתאהב באופן עקבי בכל אחד מהמודלים הקיימים שעומדים בפניהם.

בהתחלה, הם צריכים להתמקד במודל העסקי הראשון, לקבל אותו כפתרון היחיד והטוב ביותר שקיים, ולהתרכז רק בהיבטים החיוביים שלו, כאילו שאין בו שום פגם וחיסרון. הם צריכים לחשוב על הדברים הנפלאים והמועילים הקיימים בו, שהם יוכלו להשתמש בהם. לאחר שהזדהו לגמרי עם המודל העסקי הראשון, אני מבקש מהם לשכוח ממנו לגמרי ולהתמקד במודל האפשרי השני. הם צריכים לחזור על אותו התהליך גם עם המודל  העסקי השני. לא מדובר בתהליך קבלת החלטות רגיל ושגרתי. אבל, הגישה הזאת מאפשרת לכם להעריך באופן מעמיק את המודלים הזמינים והנפוצים, ולהוציא מהם את הגורמים החיוביים החשובים והמועילים ביותר. אם תפעלו כך זה יעזור לכם למצוא רמזים כיצד להוציא את הטוב משני העולמות וליצור מודל חדש וייחודי, שיהיה טוב הרבה יותר מקודמיו. בנקודה הזאת, השיטה הזאת מעניקה שלוש דרכים שונות למציאת פתרון אינטגרטיבי. בימים אלה, אני עובד על ספר נוסף, שיעסוק בדיוק בנושא הזה.

שאלה: תפיסה אחרת שאתה מחזיק בה- ” חשיבה עיצובית”, גם כן מנסה לאזן בין שתי גישות מנוגדות-  אינטואיציה ותחושת בטן לעומת תכנון וניתוח אנליטי של מידע ונתונים. האם טכניקה זאת מנסה לשלב בין היתרונות של כל גישה או לפצות על החסרונות הקיימים בכל אחת?

תשובה: הטכניקה הזאת מתמקדת יותר בשילוב של שתי הגישות. באופן מסוים, היא קשורה להגותו של הפילוסוף הנודע אריסטו. בספרו “אנליטיקה מאוחרת” הוא עומד על עקרונות הסיבתיות, ההיקשים הלוגיים והחקירה המדעית, ובכך הניח את היסודות של המדע המודרני. מה שאנשים רבים לא מודעים אליו הוא האזהרה שהוא כתב בגב הספר, והחיבור הנוסף שכתב בעקבותה. אם לתמצת את דבריו, אז הוא טען ששיטת החקירה המדעית שאותה תיאר בספרו המפורסם מתאימה רק לחלק מסוים מהעולם- זה שלא יכול להיות או להתנהג אחרת ממה שהוא בפועל. למשל, אם אני מטיל חפץ כלשהוא מגובה מסוים, הוא תמיד יפול באותה המהירות. היום, מחר או בכל זמן שנבחר, החפץ יציית לאותם חוקי טבע קבועים ואופן הנפילה שלו לא ישתנה.

אבל חלק אחר בעולם יכול להיות או להתנהג באופן שונה ממה שהוא בפועל. הוא לא מוסדר לפי חוקים קבועים שמתווים את פעילותו. למשל, מערכת היחסים שלי עמך. אם אני אתנהג באופן גס ובוטה, ואצרח עליך כל הזמן, אז הראיון שלנו יתנהל בצורה שלילית ומערכת היחסים בינינו תהיה עכורה. אבל, אם אתנהג בצורה מנומסת ויפה, ואקפיד לענות על כל השאלות שלך, אז מערכת היחסים בינינו תהיה מצוינת. חלק עצום מהעולם הוא בדיוק כזה, הדברים שם יכולים להתבטא במספר אופנים מנוגדים, ולהיות שונים ממה שהם בפועל. בחלק הזה של העולם, בני האדם יוצרים ומעצבים את המציאות בעצמם. היא לא נוצרת לפי חוקים הכרחיים וקבועים מראש, ולכן כפי שאומר אריסטו בעצמו, השיטה המתוארת ב”אנליטיקה המאוחרת” לא מתאימה לחלק זה בעולם.

חלק זה של העולם שיכול להיות שונה ממה שהוא היה ברגע מסוים מצריך תהליך מחשבתי שונה. התמודדות עמו דורשת לדמיין את האפשרויות השונות, ולבחור את האפשרות הטובה והמתאימה ביותר, שבעדה ניתן להעלות את הטיעונים המשכנעים וההגיוניים ביותר.אז שתי הגישות חיוניות ושימושיות. ישנו חלק בעולם שמחייב גישה אנליטית, שבו אתה חייב לדעת ולהבין לעומק כל נתון וכיצד תוכל לנצל אותו לטובתך. אך, ישנו גם חלק אחר בעולם, שמצריך גישה עיצובית, שמחייבת יצירתיות, גמישות ומוכנות לתיקונים, שינויים והתאמות. כך, שהאינטואיציה והאנליזה משלימות אחת את השנייה.

למשל, אם אתם הולכים לייצר שבבי מחשב, אתם חייבים להבין את אופן הפעולה של טרנזיסטורים, להיות בקיאים במעגלים וחיבורים חשמליים, באלקטרוניקה וכך הלאה. אבל אם אתם רוצים להבין מה היא הדרך הטובה ביותר לשווק אותם ללקוחות שלכם, אז תצטרכו להבין שדרישות ותפיסות הצרכן משתנות ללא הרף. לא תוכלו ליישם חוקים קבועים וידועים מראש שתמיד יפעלו באותה צורה, תצטרכו ליצור את העתיד שלכם בעצמכם ולמצוא דרך ייחודית  ויעילה לשכנע את הלקוח לבחור במוצר שלכם.

designthinking_illustration_final2-02

שאלה: הספרים שאתה כותב מיועדים למנהלי עסקים בכירים, אך האם ניתן ליישם את הרעיונות שלך גם בתחומים אחרים בחיי היום יום?

תשובה: אם אתה מתכוון להתפתחות מקצועית אישית, אז החשיבה העיצובית והחשיבה האינטגרטיבית יכולות להיות מאוד שימושיות ולתרום המון גם בתחום זה. הקוראים של “The Opposable Mind”, אפילו אמרו שיישום התפיסות האלה עזר להם בחייהם האישיים, במערכת היחסים הזוגית ובחיזוק הנישואים שלהם ובשיפור הקשר שלהם עם הילדים. התגובות האלה רק חיזקו את אמונתי בכך שאימוץ הגישות האלה חשוב ומועיל גם בחיים האישיים של כולנו. תמיד רציתי לכתוב ספרים הנוגעים לא רק בפן העסקי, אלא ביישום התפיסות הללו גם בחיי היום יום ובהתפתחות האישית שלנו. אולי יום אחד אגשים שאיפה זאת.

 

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.