מדוע טים קוק הוא בעצם סטיב באלמר החדש ולמה הוא עדיין מחזיק במשרה הבכירה שלו בחברת אפל

מה קורה עם חברה לאחר שהמנכ"ל האגדי ובעל החזון שלה מחליט לפרוש? ברוב המקרים, החדשנות והיצירתיות של החברה נעלמות, היא מאבדת את התנופה העסקית שלה ונכנסת לתקופה של דשדוש וקיפאון. שליטתה בשוק מתערערת, ולמעט המותג הזוהר והמוניטין הרב שצברה לעצמה, היא לא יכולה להתהדר בהרבה הישגים. במצב כזה, כמעט ובלתי אפשרי לשחזר את תהילת העבר.

במאמר הזה ננסה להבין מה הסיבה לכך.

חברת מיקרוסופט נכנסה למאה ה-21 כספקית התוכנה הגדולה והחשובה ביותר בעולם המחשבים. היא שלטה בשוק ללא עוררין וכמעט שלא היה ניתן למצוא מחשב ללא המוצרים שלה. קשה היה לדמיין את השימוש  במחשב  הביתי ללא  מערכות ההפעלה ושאר התוכנות המפורסמות שהוציאה לשוק. כיום, בחלוף 16 שנים, היא סתם  עוד ענקית תוכנה, אחת מני רבות.

סטיב בלנק, יזם וסופר, אבי ה Lean startup

לאחר שעמד בראש חברת מיקרוסופט במשך 25 שנים, המייסד והמנכ"ל שלה ביל גייטס החליט לפרוש מתפקידו והעביר את מושכות הניהול לסטיב באלמר בינואר 2000 . באלמר שימש כמנכ"ל חברת מיקרוסופט במשך 14 השנים הבאות. אם עבורכם עבודתו של מנכ"ל מסתכמת רק בהגברת קצב המכירות והגדלת הרווחים שהחברה גורפת אז אפשר להגיד שבאלמר עשה עבודה יוצאת מהכלל. בזמן כהונתו, הכנסות החברה שילשו עת עצמן והגיעו לסכום של 78 מיליארד דולר, והרווח ממוצריה השונים יותר מהכפיל את עצמו, וטיפס מ-9 מיליארד דולר עד לסכום מדהים של 22 מיליארד דולר. הוא אחראי להשקת קונסולת ה-Xbox  ומערכת ה- Kinect.

במשמרת שלו, גם התבצעו כמה מעסקאות הרכישה הגדולות ביותר של מיקרוסופט, כמו למשל רכישתן של תוכנת התקשורת   Skype והרשת החברתית הפנים ארגונית Yammer. אם כל מה שחשוב לחבר המנהלים של  חברת מיקרוסופט זה צמיחה רבעונית או אפילו שנתית מתמדת בהכנסות החברה, אז אפשר להגיד שסטיב באלמר לא יכל למלא את תפקידו טוב יותר, אבל אם מעבר להצלחה במדדים ובביצועים הכלכליים של החברה, ההנהלה הבכירה שלה שואפת גם שחברת מיקרוסופט תשרוד ותשמור על הדומיננטיות שלה לאורך זמן, ניתן לטעון שבאלמר נכשל בתפקידו.

הוא התמקד בייעול התפקוד השוטף של החברה ושיפור רווחיותה בהווה. אך על מנת לזכות בהישגים זמניים וקצרי טווח אלה, הוא הזניח את האסטרטגיה העסקית של החברה לטווח הארוך והחמיץ הרבה הזדמנויות להתפתחות והתקדמות של החברה החיוניות להבטחת הצלחתה בעתיד.

 

כיצד לא לקרוא נכון את המפה חמש פעמים ברצף


למרות הביצועים הכלכליים המרשימים של חברת מיקרוסופט, כאשר שימש כמנכ"ל החברה, באלמר נכשל לקרוא נכון את התנודות והשינויים בשוק המחשבים והאינטרנט וגרם לחברה לאבד את שליטתה המוחלטת בענף ולפגר מאחור בחמשת התחומים החשובים והבולטים ביותר שפרצו לחיינו במאה ה-21: בשוק החיפוש באינטרנט- מיקרוסופט הובסה בידי גוגל, בשוק הסמארטפונים-  היא הפסידה בגדול לאפל, בשוק המערכות לסלולר- היא מפגרת אחרי גוגל ואפל, בשוק המדיה- היא לא מצליחה להתמודד עם נטפליקס ואפל, ולבסוף גם בשוק שירותי הענן האלקטרוני- היא מפגרת אחרי אמזון.

כיצד ענקית התוכנה פספסה את כל הטרנדים האחרונים והחידושים הטכנולוגיים בתעשייה? היא לא השכילה להיכנס בזמן ובאופן נכון ויעיל לאף אחד מהשווקים החדשניים והעצומים האלה. מיקרוסופט נפרדה מהמאה ה-20 כאשר 95% ממערכות ההפעלה בשוק הן מתוצרתה ( כמעט כולן מותקנות על המחשב האישי הנייח). לאחר 15 שנה, שבמהלכן נמכרו יותר משני מיליארד סמארטפונים והמכשיר האלקטרוני החדיש הפך לחלק בלתי נפרד מחיינו, נתח השוק של חברת מיקרוסופט במערכות ההפעלה לטלפונים הניידים עומד על אחוז אחד בלבד.לא מדובר בכישלונות זניחים בשווקים משיקים ושוליים- החברה לא הצליחה לזכות בנתח שוק משמעותי ולהתמודד בהצלחה עם שאר המתחרים בשווקים מרכזיים  כמו מנועי החיפוש, המובייל ושירותי הענן ,שמשתמשי מיקרוסופט רבים נהרו אליהם.

כאשר, מיקרוסופט ניסתה לקפוץ על העגלה ולתפוס מקום בולט בכל אחד מהשווקים האלה, כבר היה מאוחר מדי והיא לא הצליחה להוות יריב שקול לשאר השחקנים ששלטו בשוק. כיצד מנכ"ל  כה חכם ומנוסה לא ראה את הנולד והחמיץ  הזדמנויות עסקיות רבות כל כך?

windows_devoverview_nonshopsurface_1083_msstore_img

תפעול וארגון עסקי הליבה


מיקרוסופט העסיקה המון מהנדסים כשרוניים שעבדו על מוצרים ופרוייקטים שונים בתחום החיפוש, המובייל, המדיה והבידור, ושירותי מחשוב בענן. הסיבה לכישלון החברה בכל התחומים הללו נעוצה בכך שבאלמר ארגן את החברה סביב יישום, ייעול ותפעול של המודל העסקי הנוכחי שלה. הוא התמקד בלהוציא לפועל בצורה הטובה ביותר את נקודות החוזקה המסורתיות שלה- מערכת ההפעלה ווינדוס ומעבד התמלילים וורד.

פרוייקטים חדשניים שלא קשורים במישרין למוצרי הדגל ולפעילות השוטפת והשגרתית של החברה נדחקו לשוליים ולא זכו למספיק תמיכה, התייחסות רצינית ומשאבים מהנהלת החברה. על מנת להיכנס באופן מוצלח ונכון לכל אחד מהשווקים העצומים שהם פספסו- מחשוב בענן, מוזיקה, מובייל, אפליקציות לסלולר, היה צורך בארגון מחדש של החברה ובשינויים מרחיקי לכת במדיניות ובדפוסי הפעילות שלה. מיקרוסופט מצטיינת בייצור ושיווק מוצרים, בעוד שמודעות פרסום באינטרנט, פלטפורמות מוזיקה והענן האלקטרוני הם כולם שירותים הניתנים ללקוחות. תחומים חדשניים אלה דורשים מודל עסקי וגישה ניהולית ותפעולית שונה לגמרי ממה שהתרגלה אליו חברת מיקרוסופט.

באלמר הוביל את מיקרוסופט לכישלון בכל התחומים האלה ולא הצליח להתאים את החברה לרוח התקופה ולשינויים הטכנולוגיים בשוק, כי הוא היה מנכ"ל המצטיין בתפעול וביצוע של המודל העסקי הקיים. הוא היה בוגר הרווארד ואחד ממומחי השיווק והמכירות הטובים בעולם. הוא התמקד בגישה מקובעת ושמרנית של שיפור, פיתוח ותפעול  עסקי הליבה המסורתיים  של החברה, שעליהם התבססה הצלחתה מאז ומתמיד. בעולם של שינוי מתמיד, מהפכות טכנולוגיות ושיבושים עסקיים, זה לא היה מספיק והשאיר את החברה הרחק מאחור. הביצועים הפיננסיים של החברה מעולם לא היו טובים יותר, והיא המשיכה להצטיין בלהוציא לפועל את המודל העסקי השגרתי שלה שהביא לה שליטה מוחלטת בעולם התוכנה והמחשבים במאה העשרים. אולם, הכניסה למאה החדשה לא הביאה עמה בשורות טובות עבור החברה, היא לא הצליחה להסתגל למהפכות הטכנולוגיות שהתרחשו והעתיד שלה  נראה קודר מתמיד.

ballmer-gates-nadella

בשנת 2014, מיקרוסופט הודיעה לבסוף על פרישתו של באלמר מהתפקיד , ובתחילת השנה סאטיה נדלה התמנה למנכ"ל החדש ותפס פיקוד על החברה. נדלה ביצע שינויים מרחיקי לכת ושינה את פני החברה. הוא החליט שמיקרוסופט תתמקד בתחום המובייל ושירותי המחשוב בענן. הוא הפריד בין צוותי הפיתוח והתפעול של שירותי ה-Azure ותוכנת וורד מאלה שעבדו על הווינדוס, סגר את חטיבת ייצור הסמארטפונים בחברה והפך את השקת הווינדוס לאירוע הרבה פחות טראומטי לחברה.

הוא החליט לחדש ולרענן את החברה ולהצעיד אותה לתחומים חדשניים ועתידניים כמו מציאות רבודה ופלטפורמות בינה מלאכותית. גם אם מיקרוסופט אף פעם לא תחזיר לעצמה את השליטה המוחלטת שלה בשוק שהיא נהנתה ממנה במאה ה-20 ( המודל העסקי המוצלח שלהם ממשיך להניב לחברה רווחים עצומים), נדלה מסתכל גם אל העתיד וימנע ממיקרוסופט להפוך לעוד חברת תוכנה מיושנת ולא רלוונטית שימי הזוהר שלה עמוק מאחוריה.

 

אז מה בעצם היה חסר?


מנכ"לים מהפכניים ובעלי חזון ייחודי אינם רק מנהלים מוצלחים המתמחים בתכנון והוצאה לפועל של מודלים עסקיים מוצלחים שיניבו רווחים עצומים ויאפשרו שליטה בשוק, הם גם אנשים חדשניים ויצירתיים ברמה יוצאת דופן. הם מתמקדים בתכנון מוצר יעיל ואיכותי שישנה את חיי הלקוחות ויענה על הצרכים הדחופים והגדולים ביותר שלהם. הם מסוגלים לתכנן ולהוציא לפועל תוכנית עסקית שתאפשר לייצר ולשווק את המוצר בצורה הטובה והיעילה ביותר, ולהבטיח שהוא יביא רווחים קבועים לחברה ויהיה משתלם מבחינה כלכלית לאורך זמן רב. הם מתמקדים בלקוחות, בודקים לעומק את הדרישות, הצרכים וההעדפות שלהם, ומוודאים שיעניקו להם את המוצר הטוב ביותר, שיענה על כל הדרישות שלהם בצורה הטובה והרחבה ביותר.

bezos

המנכ"לים הטובים והמוצלחים באמת הם זריזים, נמרצים ומוכנים לשנות כיוון כשזה נדרש. הם אף פעם לא קופאים על השמרים, ותמיד שואפים להשתפר ולהתקדם הלאה. הם רגישים לשינויים ולתנודות בשוק, ומסוגלים לשנות לגמרי את המודל העסקי שלהם בהתאם לשינויים ולהתפתחויות בשוק. מנהלים כאלה לא מסתפקים בהישגי ההווה ותמיד חושבים גם על העתיד. הם יכולים לעצב וליצור שווקים חדשים, לפנות לקהלי יעד חדשים וליצור מוצרים מהפכניים לפני המתחרים שלהם. מנכ"לים כאלה הם הראשונים לזהות כל הזדמנות עסקית ולא מהססים ללכת עליה בכל הכוח ולהקדים את כל השאר.

הם מתנהגים כמו יזמים ולא כמו עוד אנשי ביצוע ותפעול.
אחת מהדוגמאות הטובות ביותר למנכ"ל יוצא דופן כזה הוא סטיב ג’ובס,  שהפך את אפל מחברת מחשבים קטנה שהתמקדה בנישה צרה וזניחה לאחת מהחברות המרוויחות והמצליחות ביותר בעולם. בין השנים 2001 עד ל-2008, הוא הצליח להמציא את החברה מחדש שלוש פעמים. כל שינוי ארגוני ומהפכה בפעילות העסקית שלה שהנהיג הצליחו בצורה יוצאת מהכלל ותפקדו בצורה מושלמת במשך תקופה מסוימת. בין הפעולות הגאוניות שלו ניתן למנות את פתיחת חנויות המותג של חברת אפל- דרך חדישה ויצירתית להפצת מוצרי החברה, חשיפת נגן המוזיקה אייפד  ושירות האייטיונס,  בשנת 2001,שגרמו לשיבוש עסקי בענף המוסיקה והפכו את אפל לשליטה הבלעדית של שוק זה. בשנת 2007, נחשף מכשיר האייפון שהפך לאחד מהסמארטפונים הנמכרים והנפוצים ביותר בשוק. בשנת 2008 החברה חשפה את שירות ה- App store,שהציב את החברה כמובילה בשוק האפליקציות למובייל. כל הצעדים האלה הביאו לנסיקה חסרת תקדים בהכנסות וברווחיות של החברה.

2016-12-01_19-11-30

לא מדובר רק במעבר בין מוצרים שונים שבהם התמקדה החברה, אלא שינויים קיצוניים ומרחיקי לכת במודל העסקי שלה. כל פעם חברת אפל הצליחה למצוא ערוצי שיווק והפצה שונים, לפנות לקהלי יעד חדשים ולפעול  במגוון רחב של שווקים עצומים. כל שלב בהתפתחות העסקית של החברה ושלל התוכניות העסקיות השונות שבהן התמקד הארגון התאפיינו בארגון מחדש של החברה ובהתרכזות בהיבטים שונים בפעילותה( העיצוב הפך למרכיב חשוב יותר מהחומרה עצמה וההנהלה החדשה שהתרכזה בפעילות העסקית החדשה של החברה הפך לחשובה יותר מדור המנהלים הקודם).

מנכ"לים מיתולוגיים ובעלי חזון יוצא דופן כאלה מעורבים בכל היבט, תהליך והחלטה של החברה. הם לא רק מנהלים ומפקחים מרחוק, ולא צריכים שמישהו מקרב העובדים הזוטרים ומנהלי הייצור יציגו להם כיצד פועלים מוצרי החברה ומהן התכונות המרכזיות שלהם. מובילים עסקיים ייחודיים אלה מעורבים באופן אישי בתכנון, פיתוח ושיווק כל מוצר.

כל השירותים והמוצרים של החברה משקפים את החזון האישי, הערכים והתפיסות של אותו מנכ"ל. הם מבינים את הייחודיות והערך המוסף של המוצרים שהחברה שלהם מפתחת, הם מודעים לצרכים של הלקוחות שלהם ויש להם חזון ברור, עקבי ומגובש של אופן פעילותו של העסק שלהם, מקומו בתעשייה ובשוק פעילותו, היעדים והמטרות שלו ואופן התפתחותו בעתיד. מעבר להבנה העמוקה של צרכי החברה שלהם, הם מחוברים ללקוחות ומבינים לעומק מה הם מחפשים ורוצים. הם מוכנים להשקיע זמן בשיחה עם הלקוחות שלהם וללמוד מקרוב על עולמם.

הם יכולים להתייעץ עם ההנהלה הבכירה או עם יועצים מבחוץ, אבל אף אחד מהמנכ"לים האלה לא יהיה מוכן שמועצת המנהלים תכפה עליו החלטה כלשהיא בניגוד לרצונו ולחזון שלו בנוגע למהות ועתיד החברה.

jobsquote1

 

מדוע טים קוק הוא למעשה סטיב באלמר החדש?

מה שמחזיר אותנו לחברת אפל כיום, למנכ"ל הנוכחי שלה טים קוק ולחבר המנהלים של החברה .

אחת מנקודות החוזקה של מנכ"לים מצליחים, כריזמטיים ובעלי חזון ותשוקה כאלה היא למצוא אנשי ביצוע כשרוניים, מיומנים ונאמנים, שיהיו מחויבים להוציא לפועל את ההחלטות שלהם וליישם בצורה הטובה והיעילה ביותר את המודל העסקי שיצרו. הם מקיפים את עצמם במנהלי תפעול וביצוע מהטובים בעולם ( ובכך, מבלי להתכוון לכך, הם מוציאים כל גורם חדשני ויצירתי מההנהלה הבכירה הנמצאת תחת פיקודם הישיר והמדווחת להם על פעילות החברה).

הבעיה בחברה כזאת הוא שיש רק בעל חזון אחד ויחיד, רק המנכ"ל השאפתני ובעל היוזמה הוא זה שדוחף אותה קדימה והוא זה שמבין מה מניע אותה וקובע כיצד היא צריכה להיראות בעתיד. סוג כזה של מנכ"ל ידאג להקיף את עצמו במנהלי תפעול, ביצוע ופיננסים אמינים ומקצועיים שהוא יכול לסמוך עליהם לחלוטין. הבעיה, שמנהלים כאלה יכולים רק לבצע, לשפר ולייעל את התוכנית העסקית הנוכחית של החברה, והם לא מסוגלים לחשוב על מודלים עסקיים חדשניים וליצור שיבוש עסקי.

כאשר סטיב ג’ובס הוביל את אפל, הוא היה זה שעמד באופן ישיר ובלעדי מאחורי מוצרי החברה, אופן התנהלותה וכיווני ההתפתחות האפשריים שלה. על מנת לגרום לחזון שלו לקרום עור וגידים, הוא מינה מנהלי תפעול וביצוע מוכשרים וסמכותיים בכל אחת מהחטיבות ומהמחלקות השונות בחברה- חומרה, תוכנה, עיצוב, שיווק, הפצה ואספקה, וייצור.

הם תרגמו את הרעיונות המהפכניים, הערכים הייחודיים, השאיפה לשלמות וחוסר הסבלנות של ג’ובס לנהלי ושיטות עבודה, תוכניות עסקיות מפורטות ולתהליכי תפעול וביצוע מסודרים ומוגדרים. מנהלי התפעול והביצוע הבכירים האלה שהכירו היטב את החברה וניהלו את פעולתה העסקית בהצלחה האמינו כי הם אלה שצריכים להוביל את החברה לאחר שהמנכ"ל העוצמתי  הקודם פרש, התפטר או נפטר. בדרך כלל, הם מקבלים את ברכתו של המנכ"ל לשעבר להתמנות לתפקיד. בחברת מיקרוסופט, ביל גייטס הוא זה שמינה את סטיב באלמר למחליפו, ובחברת אפל, המייסד והמנכ"ל האגדי שלה סטיב ג’ובס הבהיר לכולם שהוא רואה בטים קוק את היורש שלו.

tim-cook-named-the-best-ceo-in-2014-468303-2

עם כניסתם לתפקיד, אחד מהדברים הראשונים שמנכ"לי תפעול וביצוע כאלה עושים זה להפסיק את הבלבול, הערבוביה וחוסר הסדר והיעילות בארגון. מנהלים כאלה מעריכים יציבות, תהליכים מסודרים ומאורגנים היטב, נהלי ושיטות עבודה קבועים ומוסדרים, ודפוסי תפעול וביצוע קבועים ומתורגלים היטב שאפשר לחזור עליהם שוב ושוב. מצד אחד, זה מייעל את הפעילות השוטפת של החברה והופך אותה למאורגנת ומסודרת יותר. העובדים מתורגלים, מנוסים ומיומנים בהוצאה לפועל של המודל העסקי הקיים.

אולם, מהצד השני זה מוביל להיעלמות היצירתיות והחדשנות בחברה. האיסור לסטות מהנהלים ומדרך החשיבה המקובלת גורמת למנהלים יצירתיים שחושבים מחוץ לקופסה ולא אוהבים שמגבילים אותם לעזוב את החברה. זה מוביל לתהליך שרשרת שבו ההנהלה הקודמת מתחלפת ובמקומה מתמנים אנשי ביצוע ( החסרים את הרצון להתחדש ולהתפתח שאפיין את ההנהלה הקודמת), ואלה בתורם ממנים תחתם אנשי ביצוע ותפעול נוספים המתמחים בתהליכי התייעלות והגברת רווחיות. נוצרת תרבות ארגונית שמרנית ומקובעת שמתמקדת בתפעול ותחזוקת הקיים. מדרג המנהלים הבכיר הגישה הזאת מחלחלת גם למטה אל העובדים הזוטרים יותר. לפתע המחויבות של החברה לשנות את העולם  ולשפר את חיי האנושות הפכה לקלישאה ריקה ונטולת כל תוכן ממשי מאחוריה. החברה שוכחת את החזון שעמד מאחוריה, ושאריות היצירתיות, הייחודיות ומסורת החדשנות וההתקדמות המתמדת נעלמות לגמרי.

למרות שמנכ"לים מהסוג הזה ממוקדים בתפעול וביצוע, פעמים רבות נראה מבחוץ כי הם לא באמת מחויבים למוצרים החדשים שלהם, מעריכים אותם באמת ודוחפים אותם להצלחה. ( תבדקו את חשיפת השעון החכם של אפל, טים קוק אפילו לא מוצא לנכון להדגים את השימוש במכשיר באופן אישי ומשאיר את זה למישהו אחר).

טים קוק מנהל את אפל כבר במשך חמש שנים, מספיק זמן על מנת להטביע את החותם האישי שלו בחברה , ולהראות באופן מובהק שהוא זה ששולט בחברה ולא רוחו של מייסדה האגדי סטיב ג’ובס. ישנו דמיון מפחיד בין חילופי המנכ"לים באפל ובמיקרוסופט. עידן באלמר שהחליף את המוח והרוח החיה מאחורי מיקרוסופט ביל גייטס מקביל במובנים רבים לכהונתו של טים קוק שנאלץ להיכנס לנעליו הגדולות של סטיב ג’ובס. תחת הובלתו של קוק, ההכנסות של חברת אפל הכפילו את עצמן והגיעו ל-200 מיליארד דולר. גם רווחי החברה הכפילו את עצמם, וכמות המזומן שהיא מחזיקה בחשבון הבנק שלה קפץ פי שלושה ( הגיע לסכום מדהים של רבע טריליון דולר).

האייפון, אחד ממוצרי הדגל של החברה, שומר על נתח שוק משמעותי, וכל שנה יוצאות גרסאות חדשות ומשודרגות של המוצר. למרות כל ההישגים המרשימים האלה, המוצר החדש היחיד שהחברה הוציאה בחמש השנים האחרונות הוא השעון החכם של אפל. למרות שהיא מעסיקה כמות עצומה של 115,000 עובדים, היא בקושי מוציאה עדכונים ושדרוגים שנתיים למחשבים הנייחים והניידים של החברה.

iphone-iphone6plus-colors

אבל חברת אפל עומדת בפני שיבוש עסקי וקריאת תיגר מחברות טכנולוגיה נמרצות ונועזות יותר בדיוק באותו האופן כמו שקרה למיקרוסופט תחת שליטתו של באלמר. אפל שכללה ושיפרה באופן מבריק את העיצוב וממשק המשתמש של מכשיר האייפון, מה שעומד מאחורי הפופולריות הרבה שלו ושליטתו בשוק. אבל ענקיות טכנולוגיה אחרות כמו אמזון וגוגל כבר עובדות על מוצרי העתיד שיהפכו את המכשירים המתקדמים והאהובים של אפל למיושנים ולא רלוונטיים.

הן מפתחות מוצרי מחשב חדשניים המבוססים על מערכות מתקדמות של בינה מלאכותית. רק תחשבו על פרויקט אלקסה של חברת אמזון, הבית החכם של גוגל ופרוייקט העוזר האישי האוניברסלי, מערכת בינה מלאכותית חכמה שתוכל לשוחח אתכם ולבצע עבורכם פעולות רבות. הדור הבא של המכשירים המבוססים על הפלטפורמות המהפכניות האלה יהיה מפוזר ברחבי הבית שלכם, ולא יהיה מרוכז רק בסמארטפון. ייתכן שההימור של אפל להתרכז רק במכשיר הסמארטפון ולהטמיע את מערכות הבינה המלאכותית ושירותים מתקדמים אחרים של החברה רק בתוכו, יתגלה כשגיאה גדולה.

זה לא שלאפל אין פרוייקטים בתחום הבינה המלאכותית במעבדות הפיתוח שלה. מדובר בחברה שהשיקה את סירי- עוזרת וירטואלית אישית עבור המכשירים שלה. מדובר במערכת הבינה המלאכותית הראשונה שהוצגה בשוק, הרבה לפני המתחרות הבולטות שלה. בנוסף, היא הכריזה על פרויקטים חדשניים רבים כמו תכנון מכונית אוטונומית משלה, רמקולים המשולבים עם פלטפורמת בינה מלאכותית, מציאות רבודה וכיוצא בזה.

אבל נראה ששלל הפיתוחים העתידניים האלה תקועים במעבדות המחקר והפיתוח של החברה. הבעייה טמונה בכך שהמנכ"ל של אפל מתמחה בתהליכי תפעול ואחראי לייעול הייצור ושרשרת האספקה של החברה. אין לו כל תשוקה אמיתית למוצרים של החברה ולערך שלהם ללקוח, ואין לו חזון אישי ברור לגבי עתידה של החברה, כיוון ההתפתחות שלה ויעדיה בעתיד. מנכ"ל כזה לא מסוגל להצעיד את החברה לתחומים חדשים, לתכנן מודלים עסקיים חדשניים ולהמר על מוצרים מהפכניים שאף אחד לא חשב עליהם קודם.

בניגוד לסטיב ג’ובס, אין לו את האופי, המיומנות והכישורים המתאימים לביצוע תהליכים אלה.

 

ארבעת האתגרים של חבר המנהלים


הדילמה הקשה העומדת בפני מועצת המנהלים של מיקרוסופט, אפל או כל חברה אחרת שבה המנכ"ל החדשני שלה עזב את תפקידו היא קביעת הכיוון של הארגון והכרעה בנוגע לאסטרטגיה העסקית שלה: האם  אנו ממשיכים להיות חברה חדשנית ומהפכנית, ונהיה מוכנים להמשיך ולהמר על מוצרים חדשים ולהתפתח לתחומים שונים? או שמעכשיו נתמקד בתפעול ובתחזוקה של עסקי הליבה שלנו. נדאג ליישם בצורה הטובה והיעילה ביותר את המודל העסקי הנוכחי והמצליח , נתרכז בהגדלת הרווחיות של חברתנו, ונימנע מסיכונים ומשינויים מיותרים?

ברמה הטקטית, השאלה נוגעת גם לאופי ולסוג המנכ"ל הבא של החברה: האם נחפש מנכ"ל חדשני ויצירתי מבחוץ שיפתח את החברה לתחומים חדשים ויקדם את פעילותה, או שנקדם מנהל תפעול בכיר ואיש ביצוע מעולה מתוך החברה, או שאולי נמצא גם בתוך הארגון אדם כריזמטי ובעל חזון שימשיך להצעיד את החברה קדימה?

meeting room

כאן טמונים ארבעה אתגרים מרכזיים .

ראשית כל, סטיב ג’ובס, ביל גייטס ( ועוד אייקון עסקי של חזון ויצירתיות במאה העשרים- וולט דיסני) חזרו על אותה השגיאה: הם בחרו במנהלי תפעול וביצוע כיורשים שלהם בהובלת החברה. הם התבלבלו בין מנהלי ביצוע מהטובים בעולם אשר מתמחים ביישום של תוכנית עסקית קיימת ותפעול הפעילות השוטפת של החברה לבין חזון עסקי ברור, תשוקה כנה למוצרים וללקוחות של החברה והבנה מעמיקה של השוק והתמורות שחלות בו. מנקודת מבטו של גייטס, לא היה כל הבדל בינו לבין באלמר.

גם ג’ובס חשב שקוק מחזיק בכישורים ובתכונות שלו ולכן הוא המתאים ביותר לתפוס את מקומו. אולם, כפי שהוכיחה ההיסטוריה, ההישרדות של החברה שלכם בטווח הארוך בשווקים משתנים ומתפתחים מחייבת מחויבות לחדשנות ותכנון לעתיד, ולא התמקדות בשמירת וטיפוח הישגי ההווה.

 

הבעייה הקשה השנייה טמונה בכך שאם דירקטוריון החברה מחליט לתת את מושכות הניהול לאדם יצירתי וחדשני המתמחה בתכנון ופיתוח מודלים עסקיים ומוצרים חדשים, אז אפשר להגיד כמעט בוודאות מוחלטת שהמנהל התפעולי ואיש הביצוע והיישום הכי טוב בחברה- בדרך כלל סגן הנשיא או מנהל בכיר מאוד אחר יפרוש מתפקידו. הוא ירגיש מאוכזב מכך שלא קיבל את התפקיד שלדידו הרוויח ביושר. במצב כזה, חבר המנהלים מסתכן לאבד גם את המנכ"ל שהוביל את החברה, וגם את אחד מהמנהלים הבכירים, החשובים והמנוסים ביותר שלה.

האתגר השלישי הוא שמנכ"לים ומייסדים חדשניים ומהפכניים רבים הופכים לפנים של החברה ולחלק בלתי נפרד ממנה. סטיב ג’ובס, ג’ף בזוס, מרק צוקרברג, ג’ף אימלט,אילון מאסק, מארק בניוף ולארי אליסון מזוהים בצורה מוחלטת עם המותג שיצרו וקשה לתאר את העסק שהם מובילים בלעדיהם. לא מדובר בתופעה חדשה, תחשבו על דמויות אייקוניות מהמאה העשרים, למשל וולט דיסני, אדווין לנד מייסד חברת פולארויד,הנרי פורד, לי איאקוקה- היו"ר האגדי של חברת קרייזלר, ג’ק וולש שעמד בראש חברת ג’נרל אלקטריק, ואלפרד סלואן שהוביל את תאגיד ג’נרל מוטורס.

65221_wanted-leader

אבל לא מדובר רק באנשים מפורסמים שהיו סימן ההיכר של חברתם, מדובר במנהלים מהפכניים ובעלי חזון שמהווים דוגמה ליזמות, ניהול ותכנון עסקי. חברות רבות, גם לאחר עשורים רבים לאחר שהמנכ"לים  והמייסדים האגדיים שלהם עזבו את תפקידם, תוהות ומתלבטות בסוגייה כיצד הם היו מתמודדים עם האתגר שעומד מולם. מנהלים רבים שואלים את עצמם: "כיצד וולט דיסני או סטיב ג’ובס, או הנרי פורד היו נוהגים? מה הם היו עושים במצב הזה?" במקום להתעמק בשאלה ההיפותטית הזאת, הם צריכים להכריע  בעצמם מה דרך הפעולה הנכונה ביותר בשוק המשתנה והמתפתח בעולם העסקי של היום.

לבסוף, האתגר הרביעי והאחרון טמון בכך שחברה גדולה, מבוססת ומצליחה שלפתע מאבדת את המנהל הבכיר ביותר שלה, את הכוח המניע מאחוריה ואת האחראי לשגשוגה הכלכלי, רק מתפללת שהיא תוכל להתגבר על האובדן של מנהיג החברה ותוכל לשמור על ביצועיה הכלכליים. היא מתמקדת בכדאיות ויעילות כלכלית, מעוניינת בהגדלת הרווחיות שלה ובהחזרת כספי המשקיעים.

היא מעוניינת לשמר את הישגי ההווה ולשמור על יציבות החברה ולכן היא נמנעת מנקיטת סיכונים ושינויי מדיניות גדולים בחברה. ההנהלה הבכירה של חברות גדולות ומפותחות חוששת לאבד את כל מה שהחברה השיגה עד עכשיו ועמלה למענו במשך שנים רבות ( מאגר לקוחות נאמנים, נתח שוק, הכנסות, רווחים). השקעה במוצרים עתידניים ומהפכניים החורגים מתחום ומאופן הפעילות השגרתית של החברה, שמידת הצלחתם מוטלת בספק נתפסת כצעד מיותר שעדיף להימנע ממנו. לדידם, עדיף לא לסטות ממה שעובד בהווה והצליח בצורה יוצאת מהכלל עד עכשיו. אסטרטגיה עסקית כזאת יכולה להצליח בשוק יציב, ובתעשייה שאין בה מהפכות טכנולוגיית ושינויים מהירים. כיום, בעולמנו המתחדש והמתקדם ללא הרף, כבר כמעט ולא נשארו שווקים כאלה.

במאה ה-21 בחירת מנהל תפעולי מוצלח לתפקיד המנכ"ל עלולה להיות שגיאה גדולה


בחברת סטארט אפ, חבר המנהלים מבין שנקיטת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מטבע החברה וגישה כזאת חיונית להצלחתה. חדשנות, התפתחות וחשיבה מחוץ לקופסה הם מה שמניע את פעילות החברה והסיבה לקיומה. כשאתה מתחיל הכל מאפס, אין לך מאגר לקוחות קבוע שאתה מפחד לאבד אותו אם תשנה כיוון, ואתה לא מפחד לפגוע ברווחיות ובהכנסות של החברה, המבוססות על אותם דפוסי פעולה שליטשת במשך שנים. אין לך מה להפסיד ואתה יכול רק להמר על כל הקופה ולקוות שתצליח לפרוץ קדימה ולהצליח בגדול.

chief_entrpreneur_org_chart

מצד שני, חברות גדולות ומבוססות מעדיפות מדיניות של אי נקיטת סיכונים, הסתמכות על הישגי העבר והתמקדות באותו מודל עסקי שהביא להצלחתן הנוכחית, ללא כל סטייה ממנו או התפתחות לתחומים חדשים. חברות כאלה מיומנות בהוצאה לפועל, תפעול ותחזוקה של אותן תוכניות עסקיות. הן למדו היטב כיצד ליישם אותן בצורה הטובה והיעילה ביותר. הן מעדיפות לא לסכן את מה שעובד בצורה יוצאת מן הכלל בהווה- המודל העסקי המפותח והמוצלח שלהם מניב להם תשואה קבועה , עלייה במחיר המניות והישגים מרשימים בשוק ההון. הגדלת שווי השוק שלהם היא המטרה הראשית והחזון היחיד והבלעדי של החברה.

האירוניה נעוצה בכך שבמאה ה-21, ככל שחברה היא גדולה ומבוססת יותר ונראה שהיא שולטת בשוק ללא עוררין ומכתיבה את תנאיו, כך היא פגיעה יותר לשיבוש עסקי. ספרו הנודע של קלייטון כריסטנסן- "דילמת החדשן", מראה כיצד בתעשיות שיש בהן התפתחות טכנולוגית מתמדת ושינויים גדולים,ישנם תהליכים של "חדשנות משבשת", בהם מתחרים קטנים שבאים מלמטה משבשים את השוק הקיים וגורמים לקריסת החברות ששלטו בשוק באופן מסורתי.

בעולם העסקי של היום, המנכ"ל חייב לגלות גמישות, יצירתיות ומוכנות לשינויים. הוא חייב להיות מעורב באופן אישי בפיתוח המוצרים של החברה, בהבנת הערך שלהם ללקוח והדרישות המשתנות של השוק והצרכן. הוא צריך להפגין חדשנות ויוזמה עסקית ולהתרכז גם בתפעול הפעילות השוטפת הנוכחית של החברה וגם בפיתוח מודלים עסקיים חדשים שיהפכו למוצרי הדגל שלה בעתיד. זה ההבדל בין דומיננטיות ארוכת טווח בשוק לבין שחיקה וקריסה הדרגתית של החברה לאחר שנחשפה לשיבוש עסקי ונדחקה מהשוק על ידי חברות נועזות, חדשניות ונמרצות יותר. זה בדיוק התהליך שמתואר בפרק 11 בספרו המהולל של כריסטנסן.

בעולם המשתנה והמתקדם של היום, תהליכי שיבוש עסקי יחייבו את החברה שלכם להמציא את עצמה מחדש כל הזמן ולחפש הזדמנויות עסקיות חדשות. תיאלצו לבחון היטב את מצב העסק שלכם ולקבל החלטות חשובות בנוגע לכיוון של החברה שלכם, לקהלי היעד שהיא פונה אליהם, לשווקים והתחומים שבה היא פועלת, לשיטות הייצור ואופני השיווק והתמחור שלה. תצטרכו לארגן את העסק שלכם מחדש, לחפש מודלים עסקיים חדשים ולחשוב כיצד להוציא אותם לפועל ביעילות ובהצלחה. בסופו של דבר, רק מנכ"ל המחויב לחדשנות, צמיחה והתרחבות לתחומים חדשים, יוכל ליצור חזון חדש ועדכני יותר של החברה ולמנות הנהלה חדשה ורעננה שתוכל לממש אותו בהצלחה.

 

לקחים חשובים

  • מנכ"לים חדשניים ובעלי חזון תמיד מפנים את מקומם למנהלי תפעול וביצוע מצטיינים.
  • אם הם משאירים אחריהם מודל עסקי מצליח ויעיל, הוא בדרך כלל ימשיך להניב רווחים והכנסות במשך שנים, והביצועים הפיננסיים של החברה אף ישתפרו.
  • ברגע שישנה קפיצה והתפתחות טכנולוגית בולטת בתחום הפעילות העסקית של החברה והשוק מתחיל להתחדש ולשנות את פניו, סוג כזה של מנכ"ל שמתמחה בהוצאה לפועל של התוכנית העסקית הקיימת ומתמקד בייעול ושיפור הפעילות השגרתית השוטפת של הארגון, יתקשה להתמודד עם השינוי המשמעותי, להסתגל לתנאים החדשים בשוק ולהתמודד בהצלחה עם המתחרים השאפתניים שהופיעו משום מקום. החברה תאבד את התנופה העסקית שלה ותיכנס לתקופה של קיפאון, דשדוש ושחיקה. שנות הדמדומים שלה ישכיחו את הצלחות העבר ויאיימו על הישרדותה בעתיד.