top of page

איך להפוך את תכנית העבודה של 2024 לבשורת צמיחה

בעולם העסקים של היום, תוכניות העבודה הן כלי המרכזי לארגונים כדי לתכנן את השנה הקרובה. זה בסדר גמור- אבל, האם הן באמת מביאות לצמיחה, או שהן מנגנון נוסף שמשמר את הסטטוס קוו?

תוכניות העבודה היו תמיד כלי לתכנון ובקרה. בעבר, הן שימשו את הארגונים לניהול היומיום, לבקרה על התקציבים ולהבטחת הגעה ליעדים השונים. סוג של קרקע בטוחה לוודא, שהולכים בתלם של תכנון וביצוע. העסקיות.

אבל העולם השתנה. השוק היום הוא דינאמי, משתנה ובלתי צפוי. התחרות גדלה, הטכנולוגיה התקדמה והלקוחות הפכו לבררנים יותר. במציאות הזו, האם תוכניות העבודה המסורתיות עוד רלוונטיות?

בפועל, לא מעט מהארגונים מגלה, שהתוכניות המסורתיות לא מספקות את התשובות לאתגרים החדשים. הן מתבססות על נתונים ישנים, דעות ולא עובדות, ואפילו גרוע מזה - מתעלמות מהמציאות השונה בשוק.

כדי להתמודד עם העולם המשתנה במהירות, יש לאפשר לארגון להציף, ללמוד ולבחון הזדמנויות עסקיות חדשות בתהליכים מהירים, זולים ועם וודאות גבוהה כמה שאפשר


חשיבה "הסללה" במקום אפשרויות צמיחה

תוכניות העבודה המסורתיות מתמקדות בניהול של היומיום ולא בחשיבה אסטרטגית. הן מתמקדות במטרות קצרות הטווח ולא באתגרים האמיתיים, האסטרטגיים. הדבר המפתיע שדווקא במהלך השנה, אנחנו פוגשים שינויים בשוק, תוצאות עסקיות שונות ממה שתכננו וגם (כמה מפתיע) - התמודדות עם התחרות. מנהלים, שאנחנו פוגשים בעבודה שלנו מספרים לנו, כמו ריטואל חוזר - "אנחנו מגיעים לשלב התכנון לשנה הבאה, אנו לוקחים את המסמך הקיים, ומעדכנים אותו לפי המציאות החדשה: התוצאות העסקיות, מצב השוק, התחזיות ועוד" – בתכל'ס הגיוני לגמרי נכון? אז זהו, שלא. כאן מתחילה הבעיה. הרבה מההחלטות לוקחות בחשבון הנחות יסוד בתור עובדות בלי לעצור לתקף אותן. אם המציאות השתנתה – למה ההנחות שלנו על הערך שהמוצר שלנו מבא, הערוצים שלנו לשוק והשותפים שלנו לא זזות? איפה החלק שבו, מאתגרים מחדש את הנחות הייסוד ומעמידים גם אותן למבחן?

עקרון פשוט, שאם הולכים אחריו יכול לשנות התמונה להזדמנות אמיתית. "אנחנו מאמינים שכולם יכולים לחשוב אסטרטגית"


קודם כל תרבות

מה זה אומר ליצור תרבות של חשיבה אסטרטגית בארגון? זה אומר להעצים את העובדים, מכל המחלקות והדרגים, לתת להם את הכלים והיכולת להשפיע ולשנות. כי כן, זה אפשרי. כל אחד מאיתנו יכול לחשוב אסטרטגית, בין אם הוא מנהל, עובד ייצור, מחסנאי או אנשי תוכנה. זו לא יכולת שמוגבלת למנהלים בלבד.

בעשר השנים האחרונות, ראינו שינויים משמעותיים בארגונים שהחליטו לשנות גישה. כשהעובדים מתחילים לחשוב אסטרטגית, הארגון כולו מתחיל לצמוח. השאלה היא לא אם אתה מתכוון לנסות ולייצר תרבות כזו, אלא איך אתה עושה את זה.

ארגון שמעודד חשיבה אסטרטגית, מגלה לפתע כיצד מידע ניהולי זורם נכון יותר במעלה הפירמידה. אתגרים לפיצוח משמעותיים יותר, אכזבה של לקוחות או הזדמנויות לערך חדש צפות, מקבלות התייחסות ומטופלות באופן שמצליח לשנות את הארגון ובהדרגה גם את התוצאות העסקיות שלו.

כאן נדרש אומץ. לא כל הנהלה בשלה לערב את העובדים בחשיבה אסטרטגית, באיתור נקודות כאב או הזדמנויות עסקיות חדשות. זה נתפס "כאוטי" בחלק מהארגונים, התרבות הארגונית מתקשה להכיל שיתוף ברמות האלו – וחבל.

הנהלות אמיצות, שמוכנות לנהל את הסיכון בדמוקרטיזציה של חשיבה אסטרטגית, לא פוחדות משינויים. הן לוקחות את ההזדמנות של תקופת תכניות העבודה ומקדישות פרק שלם לשינויים שאנחנו צריכים לערוך בתכנית לשנה הבאה כדי לצמוח יותר מביצוע הקיים. יש אפילו חלק, שמאתגר את ההנחות של המודל הקיים.

הדרך להתחיל היא פשוטה – ארגנו מפגשי צמיחה במסגרת תכניות העבודה שבהם מאתגרים כמה הנחות מוצא של השנה הבאה. התוצאות , אם מנהלים את זה במדויק – תהיינה מפתיעות.

24 צפיות0 תגובות

Comments


bottom of page