הסיבות שבגללן תוכניות החדשנות בארגונים עומדות לפני פיבוט משמעותי
חוסר הוודאות בסביבה העסקית של 2023, זה שהוביל לקיצוצים ופיטורים, ממש לא מדלג על תקציבי החדשנות. כשמנהלים בכירים בוחנים את סעיפי התקציב, לא מעט פעמים, בהסתכלות לטווח הקצר, סעיפים כדוגמת חדשנות ייפגעו באופן משמעותי.
הסיבה העיקרית שאנחנו רואים, לפגיעה בתקציבי החדשנות, היא החזר השקעה ויחס המרה נמוך מאוד ביחס להשקעות אחרות, כמו מלאי, תחזוקת מערכות והוצאות שיווק.
כשמסתכלים על 3 השנים האחרונות על תוכניות חדשנות פנים ארגונית וחדשנות פתוחה, מגלים פערים משמעותיים בכמה תחומים:
חדשנות מניבה, חייבת להימדד ולהיות מנוהלת כמו מיזם עסקי (גם אם מדובר בחדשנות תפעולית, הנדסית או תהליכית)
פרויקטים של חדשנות, חייבים לעמוד בקריטריונים עסקיים שהותוו מראש – גבולות גיזרה בהלימה לאסטרטגיה.
חדשנות לצורך חדשנות היא כמו מנת סוכר לרגע, שהאפקט שלה לא מצליח לקדם את הארגון ליעדים עסקיים
מחויבות ההנהלה לפרויקטי חדשנות (מנוהלים), צריכה להיות מתמשכת, עקבית וחד משמעית (ולא מס שפתיים)
הנה דוגמא מצוינת: הוזמנו ע"י אחת מחברות השבבים הגדולות בעולם, לעצב תהליך חדשנות עבור שתי חטיבות הנדסיות שעובדות בשיתוף פעולה. גילינו שאנחנו השחקן ה"אחרון" בסבב האודישנים, ולפנינו כבר היו שלוש הצעות מחברות ייעוץ והדרכה.
כמו בכל תהליך שלנו, ביקשנו לנהל כמה שיחות תחקיר עומק עם בעלי עניין מרכזיים מאותן חטיבות כדי ללמוד על האתגרים, החסמים, המוטיבציות והיעדים שהיו רוצים להשיג במסגרת התוכנית. הסבר קצר – שיחות העומק (בין אם אנחנו זוכים או לא, וברור שזה לא תמיד קורה) נותנות לנו הזדמנות זהב לתמונת מצב רב ממדית על הארגון, וחלק מהאתגרים שנפגוש בהמשך אם נממש את התכנית. זאת הזדמנות לדייק את הדיזיין (במקום לשלוף תבנית מהמגירה). באופן מפתיע, השיחות עם המנהלים, היו לא פשוטות (בעדינות).
הם לא הבינו למה אנחנו שואלים ומעמיקים במידע רק כדי "להפיק הצעת מחיר לתכנית חדשנות". התאמצנו להסביר שוב ושוב, שתוכנית חדשנות חייבת להיות מותאמת ליעדים ומטרות שהארגון חייב להשיג, ולא שטאנצ של תהליך סטנדרטי. מה גם, שהיינו האחרונים לעלות לרכבת, וכולם רצו "לגמור עם זה ולהתקדם", בייחוד, שאף אחת מהמועמדות, לא הציקה להם עם תחקורים עמוקים.
זה השתלם וזכינו בפרויקט. למרות תג מחיר גבוה יחסית, בזמן שהצגנו את הפרויקט, היה ברור לכולנו שיהיה כאן מאמץ לייצר תוצאות ברורות, עם הפוטנציאל הגבוה ביותר. התמצית היא מחויבות להכנס לנעליים של כל נקודות המבט – צוות החדשנות, המנהלים שייתנו תקציב ובעלי עניין שרוצים לנצל את ההזדמנות כדי לקדם את הארגון.
הגישה שהפעלנו עם שתי החטיבות היתה – "מכרז אתגרים גדול" שנועד לזקק את הבעיות ששווה לפתור כדי לאמץ חשיבת תוצאות עסקיות, גם כשהפתרונות הם פנים ארגוניים. לא הפתיע שמאות אתגרים (לא רעיונות) הועלו ומתוכם ההנהלה בחרה את הטופ 10. אחרי 4 חודשים של תכנית מלאה, 60% מהפתרונות בתהליכי תיקוף. לא מפתיע ששלושה מהמיזמים יושמו בהצלחה בסדרת השבבים החדשים של החברה ועתידים לפגוש את הלקוחות.
תוכניות החדשנות כבר לא ייראו כמו בשלוש השנים האחרונות. הארגונים שאנחנו פוגשים מיצו את תיאטרון החדשנות וה Funnovation. להאקתונים ותהליכי רעיונאות שנועדו "לראות מה יקרה" אין מקום יותר בעולם של חדשנות מניבה.
תופעה מעניינת היא שאנחנו מקבלים הרבה פניות "רק כדי לקבל הצעת מחיר" שמובילי ומנהלי החדשנות רוצים באמת להבין איך ניגשים לתכנון תהליך או גוף חדשנות שיביא ערך. כדי שלא תרגיש.י לא בנוח, בלי הצורך בהצעת מחיר, אנחנו מאמינים בלייעץ לכל מנהל.ת חדשנות בארגון, עם או בלי תקציב למהלך חדשנות ובאופן קבוע אנחנו מציעים שיחת ייעוץ אישית חינם, ומורידים מהפרק את הצעת המחיר.
בשיחה נוכל להביא את הנסיון שלנו מעולמות הצמיחה העסקית על העקרונות שמחייבים כל פרויקט חדשנות, והמלצות לסוג המהלך, התכנית, הפורמט שכדאי לך להרכיב.
מה שמנחה אותנו הוא לא סוד:
מה המוטיבציות העסקיות של החדשנות ( כולל זמנים, יעדים עסקיים וכו')
אילו שלבים מכילה התוכנית ובאיזה סדר? (כמה מפגש עם מציאות יהיה בה)
איך מתחילים תוכנית (לא בתהליך רעיונאות או איסוף רעיונות – אפילו אם הם ממש טובים)
מה גבולות הגזרה? למשל :
ציפיות עסקיות מפרויקט החדשנות
מה ייחשב כפרויקט מוצלח, כזה שבאמת שווה לנו להשקיע בשבילו? (ישפיע על סוגי החדשנות)
איזורי המיקוד ואיך הם תורמים לצמיחה ( פלח לקוחות חדש / העמקת ההכנסות והיחסים עם לקוחות קיימים, שיפור ביצועים ויעילות)
רוצה להבין מה חשוב לקחת בחשבון לקראת מהלך החדשנות הבא? בוא.י נדבר