top of page

מדברים על צמיחה עם טל ורדי, מנהלת חדשנות ודיגיטל בחברת Novartis

החלטתי לקחת פאוזה לתוך עולם אחר, עולם שכולנו מכירים אותו פעם בטוב, פעם בפחות טוב, עולם ה-pharmaceutical, עולם חברות הפארמה והשירותים הרפואיים. האורחת שלי היא לא אחרת מאשר טל ורדי, מנהלת החדשנות והדיגיטל של נוברטיס בישראל ובמזרח אירופה. יותר מזה, טל היא סופר מורדת ארגונית ומתה על צמיחה, יש לה גם נסיון של שנים בחברות פארמה בתפקידים שונים, מה שאומר, שיש לה גם נקודות מבט מגוונות כמו שאני אוהב.




מהאסטרטגיה, דרך הביזנס – לחדשנות, בכיוון הנכון

אלי: אנחנו הולכים כרגיל לדבר על דברים מעניינים כמו פיבוט, צמיחה, ואסטרטגיה, ואיך ביחד הן יוצרות זווית מעניינת. בואי נתחיל מהסיפור האישי שלך.

טל: קוראים לי טל ורדי, ואני מנהלת החדשנות והדיגיטל של נוברטיס ישראל, וגם אחראית על זרוע החדשנות של נוברטיס במרכז-מזרח אירופה, בפוקוס על עולמות הבריאות הדיגיטליים. כלומר,  מה שבין עולמות הרפואה לבין עולמות הטכנולוגיה, איפשהו נופל אצלי על השולחן.

במקור, אני "חיית פארמה". יש לי תואר ראשון בביולוגיה בהתמחות בתחומים היותר קליניים ותואר שני במנהל מערכות בריאות. מהאוניברסיטה קפצתי ישר לחברות פארמה בינלאומיות שם התחלתי מתפקיד של נציגה ועד לחברת הנהלה כשתמיד הייתי בפוקוס על הפן המסחרי המובהק – אסטרטגיה, מכירות, שיווק.

 לשמחתי גיליתי את החיבור שלי גם לעולם החדשנות, אני אוהבת טכנולוגיות, קוראת, נוברת וחוקרת על עולם הבריאות, ואייך הוא ייראה בעוד 10, 20 שנה. גיליתי שזה מלהיב אותי, והלכתי לעשות קורס מנהלי חדשנות.

כשחזרתי מהקורס שאלתי את המנהל שלי, מדוע לנוברטיס הגדולה אין מנהל חדשנות? אנחנו חייבים לזוז!" לשמחתי הרבה זה נפל על אוזניים קשובות, הארגון היה בשל לצעוד לכיוונים האלה, ומהר מאוד מצאתי את עצמי בתפקיד של ניהול חדשנות בישראל ובאירופה.

לבנות מאפס ולגבש תפיסה רחבה

ההתחלה לא היתה פשוטה, להיכנס לוואקום ולהתחיל לבנות העולם של חדשנות, לייצר איזושהי תשתית שמאפשרת פעילות עם כלל המדינות כדי לייצר אינטראקציה גם עם האקוסיסטם.  הצעד הראשון, היה מתחום האונקולוגיה, משם הגעתי וצמחתי במקור.

אלי: מצד אחד "חדשנות", נשמע סקסי, ואירופה, בגלל נשמע כמו עבודת חלומות, ומצד שני, אין כלום, סוג של "מדבר".  זה קודם כל פיבוט ברמה האישית והמקצועית! ישר הצנחת את עצמך למקום שהיית צריכה לבנות  ולפתח בדמותך ובצלמך.

טל: נכון, נכון. אבל אני חושבת שזה חלק מתוך ההבנה וגם הגידול של החברה. אם בעבר הראיה הייתה על חולים או על מטופלים היום אנחנו מסתכלים למעשה על בן אדם שהוא מטופל או חולה, כצרכן.

נכון, הוא צורך שירותי בריאות וגם ידע, ולכן אנחנו צריכים נקודת מבט רחבה, ולהבין, את המסע שהוא עובר עוד טרם האבחון, דרך תהליך האבחון, שלב הטיפול, והחיים לאורך המחלה.  וזו רק נקודת מבט אחת של לקוח.

באותה מידה אפשר גם להסתכל על הרופא, או על מערכת הבריאות כ"לקוח". ולכן ההבנה שלנו שחברת פארמה היום לא להסתפק בפתרון התרופתי אלא להשקיע במה שנקרא "מסביב לתרופה", כל אותם פתרונות תומכי תרופה, ו"מעבר לתרופה", ולבחון את כלל בעלי העניין בעולם המחלה, וכיצד אנחנו משפרים לכולם את מסע הלקוח.

 

חדשנות, זה לאו דווקא טכנולוגיה

אלי: התפקיד של מנהל חדשנות בתעשייה שלך, הוצמד למיקוד בדיגיטל בתור היכולת להרחיב ממקומות שהם לא בהכרח הליבה של חברת תרופות. היום המצב אחר בהקשר הזה? כלומר, מנהל חדשנות היום הוא לא רק דיגיטל?

טל: אני רוצה רגע לנסות לעשות הפרדה בין חדשנות לבין טכנולוגיה כי רוב הפעמים כשמדברים על חדשנות, באוטומט אנשים רצים ישר לטכנולוגיה, ואני חושבת שטכנולוגיה היא נדבך אחד מתוך העולם הזה של החדשנות.

חדשנות נותנת מענה על צורך משמעותי של לקוח בעזרת פתרונות שהם לא קונבנציונאליים לאותו תחום ספציפי. זאת אומרת, יכול להיות שהפתרון קיים אבל לא הוא לא בהכרח קונבנציונאלי לתחום שלנו.

כשיוצרים ערך חדש ללקוח, זה לא חייב לבוא בדמות טכנולוגיה, הערך יכול להיות שירות חדש, מוצר חדש, דברים שנעשים בתעשיות אחרות שאתה יכול להטמיע בתוך עולם הרפואה, כל זה נחשב חדשנות.

מבחינתי התפקיד של מנהל חדשנות הוא יותר להבין את האתגר, את הצורך של הלקוח, ולעשות תהליכים של רעיונאות של איך לפתור את אותו אתגר. הרעיונות לפתרון, יכולים להיות דיגיטליים, לא דיגיטליים, טכנולוגיים, לא טכנולוגיים, צריך לחשוב פתוח. יכול להיות שהפתרון האופטימאלי הוא באמת טכנולוגי, אבל באותה מידה גם יכולים להיות פרויקטים שיווקיים, רפואיים, דיגיטליים, וכיוצא בזה.

 

חדשנות משמעותית, חייבת להכיר ולהבין את האקוסיסטם

אלי: תני איזו דוגמה, איפה ראית את האימפקט של החדשנות בעולמות שלכם כזה שבאמת הביא ערך מוסף. יש לך איזו דוגמה מעניינת?

טל: בתחילת הדרך, שיא הקורונה, הצוות ההונגרי מתקשר אליי ואומר "טל, יש לנו אתגר שמונע ממטופלות סרטן השד להתחיל טיפולים.

בגלל ההכרח לביצוע ECG כסוג של אישור מקדים לטיפול, ומאחר והקורונה משתוללת, החולות מפחדות להגיע לבתי החולים לביצוע הבדיקה, ולמעשה, אינן מקבלות טיפול. ובמחלה אונקולוגית, דוגמת סרטן שד, כל תחילת טיפול היא קריטית מבחינת הטיימינג שלה.

 אז יש אתגר שמגיע מאחד מבתי החולים הגדולים, וביחד אנחנו מתחילים לצאת לדרך במסגרתה אנחנו עושים שיתוף פעולה עם עמותת החולים, ראשית כדי להבין את הצורך המשמעותי של החולות ולהבין את החסמים העיקריים.

במקביל, עובדים עם בית החולים בשביל להבין, איך צריך להיראות הפתרון ואיך הוא הולך להיות מוטמע. כביכול נשמעת בעיה קלה?  הרי היום לכל אחד יש שעון אפל, ובשעון של אפל יש אק"ג ובאוטומט אתה יכול לקבל קריאת אק"ג.

אבל מה עושים כשהאונקולוג אומר לך – אני לא רוצה אק"ג שהוא one-lead, אני רוצה twelve-lead ECG, אקוויוולנטי למכשיר בבית החולים, אמין, כזה שאני יכול לסמוך עליו. בנוסף אומר, אני לא רוצה שהחולה תקבל את התשובה, כי היא לא תבין את הפיענוח וישר תיכנס ללחץ. אני רוצה שקרדיולוג ייראה את התשובה, יפענח, יעביר אליי, ורק בסוף החולה תקבל את התשובה.

החולה מצידה, מבקשת מכשיר שהוא קל ופשוט לתפעול, כי אם נדרש לחבר אלקטרודות בכל מיני מקומות בגוף, זה לא ייקרה.

כך בצעדים,  מקבלים בריף מאוד מסודר שלוקח בחשבון את כל הצדדים והצרכים של כל אחד מהצדדים.

אלי: אני עוצר פה שנייה. אחד הדברים שעבר עליי ברגע שהתחלת את הסיפור, ואולי זה עובר על עוד אנשים שמקשיבים לנו.

 יש = את הפיתוי הזה ישר לזרוק - למה שלא יעשו ככה וככה וככה? בלי הקטע הזה של דחיית הסיפוק, כי אתה אומר – עוד שנייה, זאת אומרת אם אני אוסף רגע את כל המשתנים שקשורים לדמות הזאת בסיפור, הדמות הזאת בסיפור, וזה מושגים שאנחנו מדברים עליהם, כן? אבל הקהל שלנו לא מכיר אותם, מה ה-12:06 של הזה? ומה הוא לא מוכן? ומה הוא מוכן? ומה הפרמטרים? וקריטריונים? זה בהתחלה נשמע כמו רגע, הלכו וסגרו לי פה אופציות, אה אז אני לא יכול את זה ולא יכול את זה, ואתה כאילו "מייבש" את הרעיונאי, אבל זה הדבר הנכון לעשות! כי מה שאתה בעצם מחפש זה את ההתאמה הזאת, את הדיוק הזה.

טל: נכון, אתה חייב למצוא את ההתאמה הזו, אם אין אותה, תביא פתרון לשוק, והוא לא יעבוד, וזה בעיה.

אתה משקיע המון אנרגיה, המון כסף, המון מחשבה, המון שעות, ובסוף זה לא צולח. וזה ומבאס כשזה לא צולח. צריך לעשות הרבה עבודת רגליים לפני, ובירורים, ולהבין לעומק, ורק אז למעשה לפתח.

כשהבעיה והצורך פוצחו בהצלחה, אפשר לזוז מהר יותר

ברגע שהיה לנו למעשה בריף, יצאנו לאיתור של טכנולוגיה שתיתן פתרונות שאפשר לקחת ולהטמיע יחסית מהר ולא שיידרשו עוד שנה וחצי של פיתוח כדי לסיים את הסיפור.בסופו של יום, בחנו 9 טכנולוגיות שונות, תשע!  מה יכול להיות כבר כל כך... כמה שונות יש ב-ECG?

מסתבר שיש שעונים חכמים, צמידים, אלקטרודות שמתחברות לסלולרי, טבעות., יש המון מגוון. בסוף, עשינו למעשה שורטליסטינג של הפתרונות שענו בצורה הכי מיטבית על הבריף שלנו. אף פעם אין מענה של 100 אחוז על הבריף, אבל אמרנו – ברגע שיש 80 אחוז מענה על הבריף, זה מצוין, עם זה אפשר להתקדם.

הבחירה כמובן נעשתה ביחד עם בית החולים, זו לא הייתה בחירה של נוברטיס במיוחד כי האתגר הגיע מתוך שיתוף עם בית החולים.

עשינו פיילוט בבית חולים אחד. הפיילוט היה סופר מוצלח, כמעט עם אפס בעיות, שביעות רצון מאוד מאוד גבוהה של כל הצדדים. גם של המטופלות, גם של הצוות הרפואי, וזה עבר סקייל ברחבי הונגריה לעוד סדר גודל של שישה או שבעה בתי חולים.

אחת התובנות שלקח לי זמן להבין, אי אפשר להביא למעשה לשוק טכנולוגיה בלי להבין לעומק את הצד של הלקוחות חייבים הבנה של איך חולים חושבים, איך מערכות בריאות עובדות, ומנגד, מה רופאים עושים ברמה היומיומית, איפה "הכאבים" שלהם, הכשלים שלהם, ההצלחות שלהם, ואיפה אפשר לעזור להם. \

טכנולוגיה, חייבת להיות מחוברת לאנשים. אם אתה תבוא עם סטארט-אפ, הכי מגניב בעולם, אבל הוא לא יפגוש צרכים אמיתיים או דינמיקות אמיתיות, יהיה מאוד קשה להניע קדימה. השאיפה שלי תמיד היא שתהיה קומבינציה בין השניים.

אלי: זה דבר שהוא יפיפה בעיניי כי את עכשיו הכנסת את הרובד שאומר – אני צריך להיות "קונה" של בעיות, צרכים, הבנה עמוקה, ולהיות מסוגל בצורה חדה, בצורה מזוקקת להעביר את זה לשותף הטכנולוגי במקרה הזה שותף אחר לביסוס פתרון.

זה לא הכל הצלחות והתאמות, אנחנו יודעים שיש פיבוטים בדרך, וחלק מהסיפור זה לחיות אותם ולא לגלות אותם במחיר גבוה מדי. על זה אני חייב איזו אנקדוטה קטנה שלך על פיבוטים. ותהיה לי גם שאלה אחרונה על המלצה אחת שקשורה ל"כאבים" או שיטה או דרך או משהו שאת חושבת שיכול לעזור גם לאחרים. אבל בואי נתחיל עם הפיבוט.

טל: אין בערך פרויקט שלא עבר פיבוט בצורה כזו או אחרת. אני חושבת שהפיבוט הכי משמעותי שהיה לי, היה פיבוט שכמעט חיסל פרויקט, נקרא לזה ככה.

הפיבוט הקטלני שכמעט חיסל פרוייקט, ממש, ברמה כזאת. קיבלתי פנייה מאחד מהצוותים לגבי טכנולוגיה שהם ראו, סטארט-אפ מגניב שיודע למעשה לזהות התקדמות של מחלה בחולי סרטן ריאות מתקדמים, והם החליטו שהם רוצים לקחת ולהטמיע את הפתרון.

לפני שהם יצאו לדרך הם אמרו – רגע, רגע, אולי בכל מקרה כדאי שנעשה סדנה כדי לוודא שבאמת הפתרון נותן מענה לצרכים האמיתיים של הלקוח. בשלב הזה, הם הכניסו אותי לתוך הסיפור הזה כי בין היתר כדי להפעיל מאמנים או "קואוצ'רים" שמאומנים על השיטה של Strategyzer, value proposition canvas, business model canvas.

צירפתי אליי את אחד הקואוצ'רים של השיטה, קבענו סדנה עם אותו צוות והתחלנו לעבוד. תוך כדי זה שאנחנו עובדים, אנחנו מסתכלים בפרספקטיבה של חולי סרטן ריאות, מנסים להבין את את "הכאבים" שלהם, איזה תועלות הם היו רוצים לקבל, וכו'.

תוך כדי הסדנה אני רואה שהצוות מעלה למעשה אתגרים שונים לחלוטין מהמענה שנותן אותו פתרון סטארט-אפ שהם רוצים להטמיע. הסטארט-אפ מדבר על זיהוי התקדמות מחלה והם מדברים על זה שחולי סרטן ריאות צריכים תמיכה שהיא תמיכה רגשית, תמיכה פסיכולוגית, ואני מנסה להבין איפה זה מתחבר? איפה הפתרון פוגש את הצורך? ואני לא רואה התאמה.

אחרי הסדנא, התקשרתי לקולגה שלי ואני אומרת לו "תגיד, הרגשת את אותו דבר? איך עברה לך הסדנה?". ולמעשה הוא עושה רפלקציה, את אותה רפלקציה שאני עושה.

חזרנו לצוות ושיקפנו להם את המצב, אמרנו להם "תקשיבו, הטכנולוגיה מדהימה אבל האתגרים שאתם מדברים עליהם, הם לא אתגרים שהפתרון הזה נותן מענה". "ואם אין התאמה בין הצורך לבין הפתרון, חבל על הכסף שלכם ועל המאמץ שלכם...", ושם למעשה התפוצץ, נקרא לזה, הפרויקט הזה.

אלי: אה, זה התפוצץ.

טל: התפוצץ הפרויקט הזה ברמה של הטכנולוגיה, אבל נפתח עולם חדש לחלוטין שבסופו של דבר אותו צוות  יצר פתרון שנותן מענה על כל הנושא של הצרכים הפסיכולוגיים לחולי סרטן ריאות.

אלי: בעצם, זו הזדמנות לעשות פיבוט כל כך משמעותי במחיר של סדנה אחת.

לטעות מהר ובזול – בלי להתעלם מהבעיה. הפיבוט הזה, זה הוא כפול, , מצד אחד, חסך כאב לב וגם כסף, ומצד שני, זה לא שלא קרה עם זה כלום, פתח צוהר אדיר לפתור בעיה אמיתית!

טל: אתה מבין שלא תמיד צריך לרוץ ולהתאהב בפתרון, תתמקד בבעיה ותבין את הבעיה לעומק, ורק אחר כך לך קדימה. אני לא אומרת שאין פתרונות מדהימים, שאתה בא ואתה אומר – אוקיי, בוא נטמיע ונחשוב מה התרחיש שימוש, אבל התרחיש שימוש צריך להיות מותאם.

אלי: נכון. אנחנו קרובים לסיום, ובגלל שנגעת בכל כך הרבה דברים, אני רוצה לשאול עבור כל מי שמקשיב לנו שעוסק בצמיחה וחדשנות – יש כלי או דרך או גישה, או טיפ, שאת רוצה לתת לצופים ולמאזינים שלנו, שעבד לך יותר מפעם אחת, ואת חושבת שיש מצב שמפספסים אותו?

טל: אני יכולה להמליץ על כלי שאני אומנתי עליו, והכלי שאני משתמשת בו ברמה היומיומית, וזה ה-value proposition canvas. אני חושבת שה-value proposition canvas הוא כלי נהדר שעוזר לזהות אתגרים שרוצים לפתור, ומאפשר בדיוק לזהות את שורשי הבעיה.

כשיש לך אתגר ואתה באמת רוצה להבין איפה הקושי האמיתי שם – זה כלי שתומך ועוזר להגיע לשורש הבעיה. ומבחינתי, זה האבן דרך הראשונה לפני שאתה יוצא לדרך. אם אתה לא מבין לעומק את הבעיה, יהיה לך קשה מאוד לייצר פתרון שהוא פתרון מותאם.

אלי: איזה כיף היה לנו היום! דיברנו על הכל, גם על הקריירה שלך, גם על מה זה להתחיל מאפס, גם על הצורך להעמיק ולהבין את האתגר, וגם שחדשנות יכולה להיות גם טכנולוגית ולא טכנולוגית, ובסוף פיבוט ממקום של כישלון, לתפנית שלהצלחה – וואו!

טל: אני כן רוצה לנצל את הפלטפורמה הזאת ולקרוא לכל מי שבסוף יאזין לריאיון הזה, לכל מנהלי החדשנות שיקשיבו, אנחנו מאוד מאוד שמחים לשמוע ולהכיר מנהלי חדשנות מתעשיות אחרות, כמו גם להשמיע. אני חושבת שתעשיות אחרות מביאות פרספקטיבות שלנו אין, כמו שאנחנו מביאים פרספקטיבות אחרות לתעשיות אחרות, ואנחנו תמיד פנויים לשמוע, ללמוד, להכיר.

אלי: זו קריאה נהדרת. ואני יכול להעיד שיש קבלות מאחוריה, זה באמת קורה. אחד הדברים היפים שאנחנו רואים זה באמת השילוב הזה בין עולמות תוכן שהם שונים, זה נכון, אבל פתאום מגלים איך שילובים שלהם מייצרים כיוונים חדשים ומעניינים. טל, שיהיה לנו שבוע של צמיחה, ואחלה חדשנות!



18 צפיות0 תגובות
bottom of page