על פרפרים ופיבוטים: מדברים צמיחה וחדשנות עם צורי דבוש, יו"ר דירקטוריון קליל תעשיות

יו"ר הדירקטוריון ובעל השליטה בקליל, צורי דבוש. מסביר כיצד השפיעה על החברה השנה האחרונה, איך התמודדה עם האתגרים העסקיים, למה חדשנות כל כך חשובה גם בענף שנתפס כשמרני - ואיך מצליחים להזמין את החיה החופשייה בטבע לבקר אצלכם בחצר האחורית

רוב הסיכויים שתזהו את צורי דבוש אם תראו אותו, אבל גם אם לא, כנראה שאין אחד שיקרא את שורות אלו ולא מחזיק חלון, דלת או פרופיל או מסגרת כלשהי בבית של קליל. דבוש (56), ידוע גם בתור יו"ר הדירקטוריון ובעל השליטה בחברת 'קליל תעשיות', אבל הוא לא עוצר שם. דבוש הוא גם יו"ר החברה לתועלת הציבור 'אנו - עושים שינוי'. בקיצור האיש משלב יזמות, נשמה, אכפתיות. "אני משתדל לשלב. אתה יכול לקרוא לי האיש שעבר מווינדוס לחלונות. יזם פארק הפרפרים. אחד שאוהב בלגן. פחות או יותר", הוא מדגיש.

האתגר הגדול של קליל של דבוש היא העובדה שהיא מייצרת חדשנות בתעשייה שמרנית. "תעשיית החלונות, הדלתות והאלומיניום מושתת על חומר גלם שמושפע מהשוק, ולא פחות מכך מהסביבה הגיאופוליטית. אנחנו רואים מה קרה עם המלחמה בין אוקראינה לרוסיה, מגפת הקורונה", מסביר דבוש. "זה תחום מאוד מאתגר, תעשייתי, אמיתי, כבד. אין הרבה תעשיות כאלה במדינת ישראל לצערי שמייצרות חומרי גלם. אנחנו מייצרים חומר גלם שבאמצעותו מייצרים חלונות, דלתות ומוצרים. והדרך שלנו ליצור את מנוע הצמיחה זה לייצר כל פעם סדרה של חלונות, חדשה, כי היא מביאה איזשהו ערך מוסף ללקוח הסופי, לאדריכל, שמחפש כל הזמן להביע את עצמו ולתת לו יכולת גם לחבר את הרצונות של הלקוח עם הוויז'ן של האדריכל. ואנחנו נותנים עוד כלי שהוא כלי מאוד מאוד משמעותי בבית".

ובאמת בתעשייה שמרנית כחלונות. איך קליל מצליחה לייצר מנועי צמיחה חדשים?

כשאני הגעתי לקליל אז כל החלונות היו נראים לי אותו דבר. דרך אגב, גם בעולם החלונות נראים אותו דבר, בעולם הם עדיין נראים כמעט אותו דבר. אנחנו סוג של מהפכה במדינת ישראל. החלונות במדינת ישראל שונים אחד מהשני, אם בצבעוניות שזה החלק הקל ואם בעיצוב. יש הבדל בין חלון שהוא בייסיק לחלון שהוא באוהאוס, לחלון שהוא בלגי, לכל אחד יש מראה אחר, ומנוע הצמיחה קורה כשאנחנו מצליחים לפתח סדרה שלקוחות ואדריכלים אוהבים אותה וזה בעצם מאפשר לנו לייצר גל חדש של מכירות בפרמיה שהיא יותר גבוהה ממחיר הבייסיק שהוא בדרך כלל מושפע מתחרות מאוד אגרסיבית שמגיעה מכל העולם. אז זו הדרך שלנו לייצר מנוע צמיחה אמיתי לחברה.

קליל משתמשים המון בכל מה שקשור לחדשנות בפן העיצובי, בפן החומרים, בפיצ'רים נוספים שההרכבה אולי או טכנולוגיות ההרכבה והייצור מביאות איתן לשוק ופונים שוב לקהל בניסיון כל פעם לייצר דור חדש שמביא ערך מוסף ועל הערך הזה גובים פרמיה. ובעצם הדורות הוותיקים יותר הם אלה שמהווים את הבסיס שעליו למעשה בונים כל פעם את המנוע החדש.

המנוע האקטואלי היום זה סדרת הבאוהאוס (אותה סדרה שיצרה פער משמעותי מול החלופות, א.ר). בסגנון הבאוהאוס אנחנו בעצם המצאנו חלונות תואמים עם סגנון מאוד ותיק, מוערך של קווים נקיים, מינימליסטי בלי עיטורים ובלי דברים מיותרים. וסגנון הבאוהאוס היום הוא סדרת הדגל של קליל שבעצם החליפה את סדרת הדגל הקודמת שהייתה הבלגי. ועל ידי כך בעצם יצרנו מנוע צמיחה שבאמת מושך אחריו את כל החברה. מהיום הראשון שראיתי את הדמו הראשון של החלון הזה, אמרתי לכולם חבר'ה, יש לנו את סדרת הדגל הבאה! כולם הסתכלו עליי ככה מה, זה עוד סדרה, מה אתה מתלהב? היום בדיעבד רואים שזה היה נכון

ברמה העסקית. מהן אי הוודאויות המשמעותיות שאתם בעצם פוגשים היום ואיך אתם מתמודדים איתן?

היום זו תקופת אי הוודאות. אתה צריך לשאול אותי 'האם יש לך משהו וודאי?', אי הוודאות נכנסה כמעט לכל תחום.

זה מתחיל מהמצב הגיאופוליטי שפתאום נח הררי, מי שמכיר את התיאוריה שלו, אמר שלא יהיו יותר מלחמות על כדור הארץ. אבל אירועים כמו למשל רוסיה-אוקראינה (הוא לא חשב שיכולה להיות כזאת מלחמה) ובעצם אנחנו רואים שאנשים יכולים להשפיע על אי הוודאות, וליצור אירועים מאוד גדולים. ובגלל החיבור האדוק שקיים על כדור הארץ, כל שינוי בסופו של דבר משפיע ויוצר גל של אי וודאות.

ואיפה זה פוגש את קליל?

אם זו שרשרת אספקה ואם זה חומרי גלם, ואם זו היציבות של כוח האדם, עובדים, מנהלים... דברים שפעם בכלל לא עלו בדעתי. שאנשים יעזבו. פתאום אומרים לי 'צורי, קיבלתי הצעה שאי אפשר לסרב לה'. אתה יודע, כואב לי הלב שהוא הולך אבל מצד שני אני אומר 'תשמע, קיבלת כזאת הצעה, אני לא אחסום את דרכך', ומאחל לו בהצלחה ואני אומר לו תמיד הדלת פתוחה, אם תרצה לחזור".

"זה לא רק מיתוג החברה היום אנחנו מתחילים לעבוד על זה שהלקוחות יכירו את איכות המוצר"

אגב אי ודאות, אחד הדברים שאנחנו אוהבים לדבר עליו זה עניין הפיבוטים, תפניות בעלילה. מה הפיבוט הכי משמעותי שאתם חוויתם בשנה האחרונה שאתה זוכר אותו? בין אם הוא קרה בהפתעה או שכיוונתם אליו.

ב-2020 החלפנו מנכ"ל, נכנס פרדי אבוקרט. ומבחינתי זה משהו שהוא שם עליו את האצבע, מבחינתי עשה לי פיבוט גם אישי, בחשיבה. הוא בא ואמר תראו חבר'ה, קליל זה מותג ידוע ומוכר. כל אחד, אני מניח ש-87%, יכול להיות שזה כבר הגיע לאזור ה-90%, מכירים מה זה קליל. ואז הוא אמר 'כששואלים בן אדם למה הוא קונה קליל אז הוא מתאר את החברה, הוא לא מתאר את המוצר. הוא אומר חברה טובה, חברה יציבה, חברה חזקה, חברה שמקיימת הבטחות'. עכשיו, כל זה מצוין, אבל לא מדברים על המוצר. הם לא אומרים החלון אטום, עמיד לאורך זמן, בנוי מחומרים איכותיים. והוא עשה לנו פיבוט ברמה השיווקית כשהוא אמר 'אני רוצה שהלקוח יכיר בערך של המוצר של קליל', וזה מבחינתי פיבוט שיווקי מטורף! גם בחשיבה שלי, כי אמרתי כל מדד שאנחנו מודדים אנחנו כמעט קוקה-קולה. יש לנו מותגי מודעות שזה באמת בציונים מאוד גבוהים ותחשוב שבמודעות בקהל היעד שלנו אנחנו עומדים על 97% ובכלל האוכלוסייה אנחנו עומדים על אזור ה-76%. אלו מספרים שמי שמבין בשיווק יודע שזה פנומנלי. אבל בנושא המוצר הלקוח לא ידע להגיד למה הוא קונה את קליל, הוא אמר אני רוצה את קליל, ואומרים לו אבל למה אתה רוצה את קליל? כי החברה טובה. היום אנחנו מתחילים לעבוד על זה שהאנשים יכירו את המוצר כי באמת אנחנו משקיעים במוצר. אין מוצרים כאלה, אם זה בתכנון, בבדיקות, ביכולת ההרכבה המהירה. זה פיבוט מבחינתי".

למה הדגש על המוצר כל כך קריטי?

הבעיה הגדולה זה שברגע שלקוחות מתארים את החברה ולא את המוצר, קל להסיט אותם למוצר אחר. כי אומרים לך 'המוצר הזה אותו הדבר כמו המוצר הזה, למה לך לשלם יותר?', ולכן, ברגע שכל הערכים של המותג מופנים לחברה, קל לשכנע את הלקוח לעבור למוצר אחר. וברגע שהלקוח אומר 'לא! אותי מעניין המוצר! אני רוצה את החלון של קליל, לא רוצה משהו אחר', אז הרבה יותר קשה להסיט אותו. ולצערנו, אנחנו מגלים שהרבה רוצים קליל, אבל מעט מאוד קונים קליל באופן יחסי. והדבר הזה מתחיל לאט לאט להשתנות".

יש עוד דוגמאות כאלה?

פיבוט יותר קטן זה שאנחנו במשך שנים הפנינו לקוחות במהלך ארגון ההזמנה ל-3 מתקינים. אנחנו גילינו שאנחנו עושים כאב ראש, גם ללקוח, וגם למתקין. הלקוח היה מבולבל. הוא לא ידע במי לבחור. החלטנו לעבור למתקין אחד. זה חייב אותנו להיות מאוד מדויקים ללקוח, לגרום למצב שאנחנו יוצרים התאמה מושלמת בין הלקוח לבין המתקין. ולהפנות למתקין אחד. כמובן שאם לקוח לא רוצה זו לא חתונה קתולית, הוא יכול להחליף, אבל זה חסך גם לנו, גם למתקין, גם ללקוח. WIN-WIN בפיבוט קטן. בכך הצליחה למעשה קליל לייצר הצעת ערך הרבה יותר מדויקת של ההתאמה בין הלקוח לערוץ שמספק לו את קליל, ועל הדרך לייצר אחוזי הצלחה כמעט מושלמים עבור המתקינים.

במקרה אחר הקמנו מפעל לייצור ארגזי תריס. קוראים לזה ה'מולטי בוקס'. לקחנו בעיה כואבת אצל הלקוחות שזה מחסור בעובדים. יש מעט מאוד, זאת אומרת, לא נכנס דם חדש, הוותיקים פורשים ונוצר חוסר גדול של אנשי מקצוע. הבעיה השנייה זה שבמדינת ישראל כשבונים בנייה רוויה, גם אם בונים חלון עם תבנית, בסוף יש הבדלי מידות. זה רק בישראל, זה פטנט ישראלי שיש הבדלי מידות גם כשאתה בונה עם תבנית. והדבר הזה מייצר כאב ראש מאוד מאוד גדול ליזמים, לחברות בנייה שבעצם הם צריכים לעשות Tailor- Made לכל דבר.

אנחנו פיתחנו קו באמצעות איתמר שהיה המייסד של חברת 'וול פרופיל', שמסוגל לייצר ארגז תריס שמכיל בתוכו את התריס, את הוואל, שזה בעצם המוט שעליו מתגלגל התריס, כולל מנוע, בחבילה אחת. הדבר הזה נעשה בצורה של Plug-And-Play. הצלחנו גם לכוון את המכונה הזו בטכנולוגיה 4.0 לייצר כל מוצר במידה שונה. זאת אומרת, כל מוצר יש לו IP מדויק לאיזה חלון הוא הולך להיות בפרויקט. עכשיו פרויקט עם 10 קומות, 60 דירות, תכפיל את זה נגיד ב-8 חלונות. לכל ארגז תריס כזה יש את המקום הספציפי בדירה בחדר, בחלון ספציפי. זה חוסך כוח אדם, זה חוסך במשאבים. יש לזה גם השלכות סביבתיות. זה מוריד תקורות, מוריד ייצור, מוריד שעות עבודה, מפנה אנשים לעבודות אחרות שצריך אותם בהם.

ואיך זה התקבל אצל הלקוחות?

אחת ההפתעות הגדולות שהיו לנו היא שהחדירה של המוצר הזה לא הייתה קלה. כי גם כשמביאים לך את הדבר הכי טוב, לוקח זמן להתרגל, לוקח זמן להחדיר אותו, לוקח זמן ליצור אמון במוצר, בדרך, בשיטה, וזה הולך לנו קצת יותר לאט אבל אנחנו רואים את הגרף שהוא בעלייה וכל אחד שמצטרף וצובר אמון, הוא כבר הופך להיות לקוח חוזר.

זה תמיד מזכיר לי את עולמות ההייטק והיזמות – לא להתייאש. אם יש מוצר טוב ואתה מתחיל לראות שאנשים אוהבים אותו – לא להתייאש. זה לוקח זמן ולכן גם כאילו בעולם שלנו זה היה, לי זה היה סוג של הפתעה, חוסך לך עובדים, חוסך לך... יותר זול, יותר זה... ועדיין קשה.

"האתגר כאן היה לשכנע את אחת החיות החופשיות בטבע לבוא מיוזמתה"

אפשר היה לעצור בפיבוטים המרשימים של קליל, אבל זה היה קצת הרבה מפספס את המהות של דבוש ואנשיו, שהקימו אגם פרפרים על האדמה שבה שוכן המפעל ויצרו סביבה אקולוגית מותאמת לפרפרים. דבוש מתרגש לא פחות כשהוא מדבר על הפרפרים, ועל היכולת להחזיר איכויות שאבדו. "יצרנו סוג של ריזורט עבור פרפרי האיזור, את הצמחים שהם הכי אוהבים, אם זה לצמחי פונדק שעליהם הם מטילים את הביצים ואם זה צמחי צוף שהם אוהבים וגרמנו לפרפרים להגיע אלינו באופן טבעי לפארק. אין רשתות, אין, זה הכל טבעי לגמרי. ומה שמדהים הפוטנציאל של זני הפרפרים באזור שלנו הוא עומד על 62 זנים ועד היום הצלחנו למשוך לפארק 46 זנים, שזה מטורף"

איך מביאים פרפרים בלי רשתות?

בפרויקט הזה היה לי אתגר שלא נתקלתי בו. זה תמיד אתגר של לנהל אנשים ולמשוך אנשים, שגם בפרויקט הזה כמובן זה היה כי לא אני עשיתי אותו לבד, זה צוות גדול של אנשים אבל פה האתגר הוא לשכנע את אחת החיות הכי חופשיות שיש בטבע לבוא אליך! בלי רשתות, בלי כלום, להגיד לה בואי, אנחנו ניתן לך את התנאים הכי טובים. וזה שהצלחנו זה באמת, אתה יודע, אותי זה כל פעם מרגש מחדש לראות את הפרפרים האלה.

אז אפשר לומר צורי דבוש, יו"ר דירקטוריון ולוחש לפרפרים?

אגב 'הלוחש לפרפרים' האמיתי זה דובי בנימיני שהוא היועץ המקצועי שלנו. הוא חוקר פרפרים בינלאומי, הוא בן 81, מהנדס אווירונאוטיקה. היה ממובילי הפיתוח של מטוס הלביא ויש לו את השיגעון הזה של פרפרים. אנחנו רצינו לעשות פארק אבל הוא הדביק אותנו בפרפרים שזה דבר מטורף. וכל הזמן אני אומר לו דובי, הצלחנו! עשית את זה! אז הוא אומר לי 'כי אני חושב כמו פרפר'. בהיבט שלנו זה לחשוב כמו לקוח.

לסיום הראיון, יש לך המלצה שלך על כלי חדשנות או אסטרטגיה או איזושהי שיטה שאתה משתמש בה באופן קבוע למי שמקשיב לנו.

אין לי טיפים אבל אני יכול להגיד שכל פיתוח של רעיון או חדשנות מתחיל מהקשבה, חיפוש השראות, לאו דווקא מהתחום הישיר שלך אלא לפתוח את הראש לעוד תחומים, מכל תחום אתה יכול לזהות דברים שאתה יכול לקחת ולהגיד וואו, בתחום הזה זה עובד, אולי זה יכול גם לעבוד אצלי, בוא נאמץ אותו. להקשיב ללקוחות, לכאבים של הלקוחות. המוצר הזה של ארגז התריס למשל זה כאב של לקוחות שהם לא ידעו להגדיר את הפתרון, הם אמרו 'תשמע, הם יורדים, אני לא זה, אני לא מספיק, יש לי מלא טעויות, אני מאחר במסירה בגלל שאני לא יודע מה, מנה שייצרתי, העובד טעה בסנטימטר...' כאילו, אתה מקשיב לזה ואז אתה בא עם הרעיון איך לפתור את זה. אני אומר הקשבה דרך השראה שהיא יכולה להיות או מתחומים משיקים או מלקוחות שהם ה-Source. ועוד פעם, צריך להיזהר עם הלקוחות, לא לתת מענה לכאב המיידי אלא לחשוב איך לתרגם את זה לכאב הגדול. אם אני לוקח את זה לארגז התריס אז לא אמרתי להם 'אוקיי, אז אני אארגן לכם עובדים' כי הייתי יכול לפתור להם את הבעיה ולספק להם עובדים אבל אמרנו בואו נחשוב על פתרון שהוא יהיה לאורך זמן, שהוא ייתן פתרון באמת הוליסטי וטוב לכל הצדדים".