מדברים צמיחה וחדשנות עם צבי פויר, סגן נשיא סימנס PLM העולמית

בשיחה המרתקת שלנו עם צבי פויר נחשפנו לתפיסת העולם הייחודית שלו לחדשנות בארגון ומה הסוד שלו להצלחה. צבי מיישם 3 עקרונות מרכזיים בניהול חדשנות וצמיחב בסימנס:

1) ימי למידה רבעוניים (learning day) - לחשוף עובדים לרעיונות חדשים ומעוררי השרה

2) עקרון 10% - בו מעודדים רעיונאות מצוותים, יוצרים וועדה שמחפשת רעיונות טובים - והרעיונות הטובים ביותר מקבלים אישור להשקעה של 10% מזמן הצוות בקידום ופיתוח שלו לשלב בהא.

3) האקתונים פתוחים - שפותחים את סימנס לקלוט רעיונות מאנשים מבריקים מחוץ לארגון ולשלב אותם בעשייה.

צבי מדגיש שחיפוש אחר חדשנות הוא צורך ארגוני ולא מספיק לחפש חדשנות משפרת - הארגון חייב להסתער על בעיות לא טריוויאליות ולחפש דרך יצירתית לפתור אותן - סימנס לדוגמא, יצרו שיתוף פעולה עם יזם מבריק שמשלב תוכנות סריקה והדפסה של תלת מימד לפרוטזות של ילדים אשר משתנות לאורך שלבי התפתחות וגדילת הילד.




איך היית רוצה שנתאר אותך באופן הכי מעניין למי שצופה בנו במשפט או שניים? כמנהל שרוצה לעשות טוב בעולם. כמובן שאני מתעסק בייצור אז אני רוצה לגרום לזה שהייצור יהיה יעיל כמה שניתן. כמישהו שאכפת לו מהכלכלה בארץ שלנו או בארצות אחרות ולכן אני פועל הרבה להחזיר את העשייה למדינות המערב ולייצר מקומות עבודה טובים, איכותיים, שמאפשרים הכנסה טובה ועל ידי כך לצמצם את הפערים שיש בהכנסה בין עשירים לעניים. וכמישהו שרוצה לעשות טוב באופן כללי ולהיות מחובר לפרויקטים שעוזרים, למשל לייצור תרופות, חיסונים, לייצור פרוטזות לילדים, לשיפור הבטיחות בכלי רכב, שיפור הבטיחות ברצפת הייצור. דברים שהם חשובים לי ברמה האישית. וכמובן כמנהל אני רוצה לעשות הכל כדי להיות הכי מכליל שאפשר, זאת אומרת יש לי אנשים בכל העולם, יש הרבה נשים אצלנו בחברה, לתת לכולם הזדמנות שווה, להתייחס אליהם בצורה הוגנת.


הארגון שאתה מנהל שהוא ארגון מאוד מאוד גדול עם אנשים באמת בכל העולם, איך אתם בונים מנועי צמיחה?

יש יותר משיטה אחת אבל הגישה הבסיסית היא לחבר כמה שיותר את האנשים לחדשנות או לנושאים החדשניים שהם הנושאים שבכותרות היום ואת זה אנחנו עושים על ידי מה שאנחנו קוראים Learning day, ואני בן אדם שמאמין ב-Long life learning אז אנחנו עושים פעם ברבעון Learning day וביום הזה אנחנו חושפים את כל האנשים שלנו לנושאים חדשניים מתחומים שונים. סתם כאנקדוטה, בפעם האחרונה שזה היה באמצע אוקטובר, הייתה הרצאה על איזה מרצה מהאוניברסיטה שעסקה בכל מיני דברים שקשורים לטבע ולשינויים שקורים בטבע ומסתבר שכל מיני טכנולוגיות שיכולות להיבנות או ליהנות מהדברים שאנחנו יכולים ללמוד מהטבע.


דרך נוספת, יש לנו פרויקט שנקרא 10% ואנשים מתחברים ביחד ומציעים רעינות לחדשנות. יש וועדה של מנהלים בתוך החברה שבודקת את ההצעות שלהם וכל צוות מציגפיץ' של מספר דקות. אם הרעיון הוא טוב, אנחנו נותנים להם 10 אחוז מהזמן פנוי בשביל לגלגל את הרעיון לשלב הבא ולבנות איזשהו פרוטוטייפ, לעשות Product-Market Fit Analysis, ואם זה באמת רעיון טוב אולי זה ייצמח לאיזושהי פעילות עסקית שאנחנו נגדל בתוך החברה.

אני מוכן לבחון כל רעיון ואני לא אפסול שום רעיון, בזה שאני אגיד "לא, זה לא מתאים" אלא אם הרעיון הזה הוא טוב וחברי ההנהלה שבוחרים את הרעיון חושבים שיש פה סיכוי, בואו ניתן לזה צ'אנס, אני מוכן שנשקיע בזה כמה דולרים כדי שניכשל מהר או נצליח.


התחום השלישי זה האקתונים. פה אנחנו עושים האקתונים גם פנימיים וגם גלובליים ולפעמים עושים גם כמה האקותנים עם לקוחות. זאת אומרת, יש לנו, האקתון פתוח זה נקרא, אנחנו לוקחים מספר אנשים שלנו,מצטרפים להאקתון שקורה באיזשהו מקום בעולם אצל איזשהו לקוח, שם הם נפגשים גם עם חברות אחרות ועם סטארט-אפים.

היום אנחנו עושים פעילות עם סטארט-אפים בכל העולם. בדרך כלל הם מחפשים White spots, אזורים שבהם אנחנו יודעים שחסר לנו או חסרה לנו יכולת, חסר לנו ידע או טכנולוגיה, ואנחנו מחפשים סטארט-אפים שמתאימים ומנסים לראות איך אפשר לשלב אותם, לא בשביל לגנוב להם את הטכנולוגיה אבל בשביל לייצר איזשהם שיתופי פעולה. העסק הזה לא פשוט. הכסף והעבודה של הסטארט-אפים הוא הרבה יותר מהיר מאשר שלנו אבל בכל זאת יש לנו כמה הצלחות ובמיוחד בארץ דרך אגב עם חברות מקומיות שאנחנו שילבנו אותן בתוך המוצרים שלנו ואנחנו עכשיו מתחילים למכור ביחד את הפתרון אבל לפחות הדרישה הבסיסית צריכה לבוא מלמעלה. צריכה להיות פתיחות.


איפה אתם פוגשים אי ודאויות ואיך אתם מתמודדים איתן? תראה, כמעט בכל דבר חדשני שאתה עושה שהוא לא שיפור של דבר, כמו לשפר מוצר שעוסק ברובוטיקה, סביר להניח שהשיפורים האלה יתקבלו בברכה אצל הלקוחות שלנו אבל פתאום יצוץ איזשהו סטארט-אפ קטן שיבוא עם איזשהו פתרון שכולל Artificial Intelligence והוא מייתר חלק גדול מהעבודה שהלקוחות צריכים לעשות עם המוצר שלי. לכן יש פה סיכון אם אתה יושב על הידיים ואתה חושב שאתה תשפר פה, בקצה פה ובקצה פה, זה לא מספיק. אתה חייב כל הזמן לחדש.

הסיכון השני זה כשאתה מחדש אתה משקיע כסף במשהו שאתה לא יודע בדיוק אם הוא יעבוד. דרך אגב, גם כשאתה עושה Product-Market Fit Analysis ואתה מדבר עם 30 או 40 לקוחות והם אומרים וואו, זה רעיון מדהים, ואתה הולך על זה, לא בטוח שבסוף הם יקנו ממך את המוצר. כי לא בטוח שאתה באמת קלעת לדרישות שלהם ויכול להיות שמה שהם אמרו לך זה היה מתוך נימוס.

הסיכון הנוסף הוא הסיכון של הזמן. אתה יכול לבוא עם אחלה רעיון והוא חדשני ביותר אבל הוא פספס את המועד שלו. ועוד סיכון זה שאתה תלוי באחרים כי לפעמים אתה עושה משהו ואתה צריך שיהיה לך Go-to-Market לנסות את זה ולא תמיד בחברה גדולה ה-Go-to-Market יכול להתפנות לדחוף לאיזשהו רעיון של חבר'ה בחטיבה ל-Digital manufacturing .


יש לך דוגמה לפיבוט (שינוי ציר) שחווית? ממש עכשיו חבר אלינו יזם צעיר מוביל, מבריק, שמייצר פרוטזות לילדים. הרעיון שלו היה להוריד את המחיר של פרוטזה לילד שצריכה לגדול עם הילד, מ-80 אלף דולר לכמה אלפי דולרים בודדים. הוא הגיע אלינו והציע להמיר את הסריקה למודל תלת ממדי, ולהדפיס במדפסת תלת ממדית מפלסטיק את הקטע של הפרוטזה שמתלבש על הגדם.

הנה Pivot! לא חשבנו על הדבר הזה, זה לא היה בתוכניות שלנו, לא היה לנו מושג בכלל על הנושא הזה.

הצטרפנו אליו. עשינו כזה פרויקט ובאמת הורדנו יחד איתו את העלות של הפרוטזה מ-80 אלף ל-7900 דולר.

ועכשיו יש לנו עוד Pivot. במלחמה באוקראינה יש הרבה ילדים שנפגעו אז סימנס והקרן של עובדי סימנס, תרמה 500 אלף יורו ואנחנו מדפיסים פרוטזות לילדים באוקראינה באותה טכנולוגיה. היזם פיתח תוכנה מיוחדת והוא מייצר פרוטזה מיוחדת שיש לה אלקטרוניקה שיודעת לחוש את קצות העצבים של הגדם והילד יכול בסוף התהליך להזיז את היד. ומי שרוצה לראות את זה אז יש סרטון ביוטיוב, תחפשו 'Unlimited Tomorrow', ותוכלו לראות את זה.

יש פה Pivot שבא מהעולם של שיתופי פעולה עם סטארט-אפים. חדשנות מצד אחד – Editing manufacturing , נושא יחסית חדש. שיתוף פעולה עם סטארט-אפ, איש מבריק, רעיון חדש, לא חשבנו עליו, לא היה לנו תוכנית.


תמליץ לנו על כלי חדשנות או אסטרטגיה שממש חייבים להכיר

קודם כל צניעות. זה שאתה בא מארגון גדול ואתה מטפל בהמון נושאים, עדיין אתה צריך להיות צנוע ותמיד לחשוב שיש איזה מישהו... אני תמיד אומר את זה לאנשים – There're some smart people that don't work in Siemens. יש המון אנשים חכמים שלא עובדים בסימנס, ויש להם רעיונות יותר טובים מאשר חשבנו אי פעם.

הדבר השני זה שצריך להאמין באנשים ויש אנשים שאתה אולי לא מכיר אותם, לא חשבת עליהם, אפילו עובדים אצלך שיכולים לבוא עם איזשהו רעיון שוס שאתה תיפול ממנו מהכיסא.

הדבר השלישי זה להשתמש במתודולוגיה. כל מתודולוגיה יכולה להתאים, זה יכול להיות Lean Startup, זה יכול להיות המתודולוגיה של עיצוב מודל עסקי.

הדבר הבא זה שאתה צריך לגדל בתוך הארגון שלך חבורה של מנהלים שהם סוכני שינוי. שהם מוכנים לקבל את העובדה שצריך לחדש... וזה לא חוכמה לשפר את המוצר הקיים אלא צריך תמיד לראות מה אפשר לעשות יותר ומחוץ לדומיין. אני לא רוצה לקרוא לזה "מחוץ לקופסה" כי זה נדוש אבל אם אני עוסק בהדפסת תלת ממד, איך אני יכול להשתמש בזה בשביל לייצר תרופות או בשביל להכין מודל של כבד לחדר ניתוח כדי שילמד את המנתח איפה נמצאים הגידולים כדי שהוא יסיר אותם על המודל לפני שהוא נכנס לבן אדם ועושה לו נזק בלתי הפיך.

חשוב תמיד להסתכל קדימה ולפתוח את ה"אנטנות" כי דברים זזים מאוד מהר.


אני רוצה לתת עוד דוגמה אחת וזה על הדוגמה של המצברים. העולם הולך לכיוון של רכב חשמלי, כולם יודעים את זה, יש הרבה טסלה בארץ אבל האנשים לא יודעים דבר אחד, שרכב חשמלי, לייצר רכב חשמלי זה בעיה אחת, לייצר מצבר לרכב חשמלי זה בעיה הרבה הרבה יותר מסובכת מאשר רוב האנשים יודעים.

כי האנשים לא יודעים שמצבר לרכב חשמלי מורכב מהמון המון מצברים של טלפון סלולרי שיושבים בתוך קופסה שנקראת פק ושהקופסה יושבת בתוך קייס. ותאמינו או לא, כל התהליך הזה הוא תהליך כימי מורכב, מאוד מאוד בעייתי מבחינת איכות. חומרי הגלם מאוד יקרים, קשים להשגה. זאת אומרת, אם אנחנו פה עושים איזשהו מצבר והוא לא תקין והוא תקול אז זרקנו המון המון כסף לפח וכולי. צריך לזהות כאלה הזדמנויות ואז לבוא ולהגיד אוקיי, מה אני יכול לעשות כדי לשפר את התהליך פה?

איך אנחנו בסימנס יכולים להביא פתרון לייצור של מצברים שיעשה את הייצור הזה הרבה יותר מדויק, הרבה יותר "פרדיקטבילי", הרבה יותר איכותי, פחות מזהם. וזה נושא שהוא מאוד מאוד חשוב לי באופן אישי ובטח לכל העולם כי הייצור הזה הוא מזהם, למרות שמצד אחד מכניסים מצבר למכונית אז היא פחות מזהמת אבל בתהליך ייצור המצברים אנחנו מייצרים המון המון זיהום ולכן צריך להקפיד גם פה להקטין את הזיהום. והדברים האלה הם תמיד נוגעים אחד בתוך השני וצריך לראות איך מחברים את הדברים ותמיד לזהות או לנסות לזהות איפה יש הזדמנות שנוכל לעשות משהו שהוא יותר טוב ממה שקיים או שהוא משנה משהו בצורה מהותית.

8 צפיות0 תגובות