top of page

"מה שבא לך לפתח זה לא העניין, מה שחשוב זה מה הבן אדם צריך"

שחף שניר, מנהל החדשנות הפנים ארגונית בשירותי הבריאות כללית, כבר ראה דבר אחד או שניים בעולם החדשנות, אלא שכמה חודשים לפני כניסתו לתפקיד פרצה הקורונה – והיתר היסטוריה




שחף שניר, מנהל החדשנות הפנים ארגונית בתוך מערך החדשנות של כללית, הספיק לא מעט ב-15 שנותיו בתחום החדשנות. הוא ניהל וייעץ לתהליכי חדשנות מתוך ומחוץ לארגונים, בסקטורים כמו הייטק ובנקאות, בארגוני SMBs וכלה באנטרפרייזים. כל זאת תוך פיתוח מוצרים, שירותים ומודלים עסקיים חדשניים ומגוונים. אלא שגם הוא לא ידע שהאתגר הגדול שלו, מגיפת הקורונה, הולך לדרוש את כל הנסיון שלו בתחום, בכדי לקדם פתרונות מדוייקים שהם לא בהכרח הכי אטרקטיביים כלפי חוץ, אבל הכי נכונים עבור המטופלים.

באופן כללי, אי אפשר לפספס את העובדה שמערך החדשנות של שירותי הבריאות הכללית, המנוהל ע"י פרופ' רן בליצר (שכולנו כבר הספקנו להכיר), מצא עצמו בחוד החנית של התמודדות עם מגיפת הקורונה.


אז רגע שחף. איך אתה מציג את עצמך?

"יש לי שני הישגים הכי גדולים בחיים שלי עד היום ב-43 השנים האחרונות. אני נשוי לנעמה ואני אבא לעמית וקרני, כל דבר מעבר לזה זו תפאורה, זה פחות משמעותי.

"אבל אם אתה רוצה להתעסק בתפאורה קצת, אני מנהל את יחידת החדשנות הפנים ארגונית במערך החדשנות בכללית. כבר 15 שנה שאני עובד בתחום של ייעוץ וניהול חדשנות בארגונים, יצא לי לחוות הרבה מאוד תעשיות, הרבה תהליכים של פיתוח מוצרים ושירותים ומודלים עסקיים חדשניים.

"היום תפקידי ב'כללית' זה לעזור ל'כללית' להנביט פתרונות מתוך הארגון, הרבה מאוד עבודה עם מטופלים ומטפלים, יזמים פנים ארגוניים, כדי להביא לחדשנות שנובעת מתוך הארגון ובסוף מתממשת או בשיתוף פעולה עם האקוסיסטם, או בכוחות פנימיים".


קח אותנו רגע לעולם מנועי הצמיחה. האם מצאתם דרכים מעניינות או איך אתם מיישמים דרכים לבניית מנועי צמיחה ב'כללית' במסגרת שאתה אחראי עליה?

"מנועי צמיחה ב'כללית', אני חושב שיש להם גוון קצת שונה בגלל שאנחנו לא ארגון עם כוונות רווח. המוטיבציה שלנו היא לא למקסם רווחים אלא למקסם בריאות של האנשים. אנחנו מנסים לייצר פתרונות שהם ברי קיימא, בסדר? שהם יכולים לייצר ערך או לארגון או למטופל או למטפל, לאורך זמן, ובאופן אידיאלי גם לכלכל ולממן את עצמה ולהציע ערך באופן מתמיד.

"אני חושב שכוכב הצפון שמניע אותנו בלייצר מנועי צמיחה ליצירת ערך, זה צרכים של מטופלים ומטפלים. זה תמיד איכשהו בליבה של כל תהליך חדשנות משמעותי שקורם עור וגידים ומתפתח למוצר או לשירות חדשני. ואתה מכיר את הכלים בדיוק כמוני אם לא יותר טוב ממני של איך אתה מזהה את הצורך, איך אתה מדייק אותו, איך אתה תופר לו פתרון ומצמיח אותו בתוך הארגון".


חלק מצמיחה אנחנו יודעים זה פיבוטים ואחד הדברים שהכי מרתק אותנו תמיד לשאול זה איזה פיבוט משמעותי אתה זוכר מהשנה האחרונה?

"הפיבוט עם הרושם הכי עמוק זה הפיבוט הראשון שעשיתי ב'כללית' היה בערך 4-5 חודשים אחרי שנכנסתי לתפקיד, ובערך 3 חודשים אחרי שהתחילה הקורונה. אני סחבק, באמת יש לי מזל, ואני לא יודע אם זה טוב או רע אבל 3 חודשים לתוך התפקיד התחילה הקורונה, והתהליך הראשון שעשיתי היה תהליך חשיבה עיצובית, שניסה לתת מענה לצרכים של אנשים שמאושפזים בבית. אני לא יודע אם אתה זוכר, גל ראשון ושני זו הייתה חוויה נורא קשה ונורא טראומטית.

"זה היה הלם גם של המערכת, גם של המדינה וגם ברמה האישית. אנשים פתאום קיבלו טלפונים שאמרו להם 'אל תצאו מהבית, תנעלו את עצמכם בחדר, אנחנו כבר נעדכן אתכם, אל תדברו עם הילדים, אל תפגשו את ההורים שלכם'. ואנחנו יצאנו לתהליך, כמובן הלכנו לראיין מטופלים.

"אבל הנחת המוצא שלנו הייתה שזה חייב להיות איכשהו קשור לניטור, צריכה להיות איזושהי טכנולוגיה מגניבה, שתנטר את האנשים בבית ושנבין מה קורה איתם ונתקשר איתם. החיילות ישבו כל יום עם רשימות של מאות ואחר כך אלפי אנשים שהיה צריך להתקשר אליהם, לשאול אותם 'אתה בסדר? מה הסטורציה שלך?'".


איך בכלל מוצאים פתרון לכזה מצב?

"היו המון חברות שהגיעו מכל מיני תעשיות אחרות, כמו התעשייה הביטחונית והקמעונאית, וניסו לשתף פעולה ולמנף טכנולוגיות, כל אחד ממקום אחר, והנחת העבודה שלנו הייתה שאנחנו צריכים להביא טכנולוגיה מגניבה, מעניינת, יעילה, לניטור, לתקשורת, לתכלול כל הדבר הזה.

"וכשדיברנו עם מטופלים הבנו שזה לא מעניין אותם. מה שמעניין אותם זה שהם נכנסים לתוך אי ודאות נורא גדולה ולא יודעים להתנהל איתה, מה צפוי, מה יקרה בשבועות הקרובים, הם לא יודעים איך להסביר את זה לילדים שלהם, הם לא יודעים איך לשמור על ההורים שלהם, שהם מטפלים בהם והם רחוקים. הפיבוט שעשינו בתהליך זה שבסוף אחרי איידיאיישן בחרנו בלפתח אונבורדינג קיט, אונבורדינג קיט למחלת הקורונה".


איך זה נראה?

"קיבלת טלפון שאמר לך 'זכית'. בבקשה אתה צריך להיות בבית ואסור לך לצאת, אתה בבידוד ואתה מקבל אונבורדינג קיט. בקיט הזה אתה גם מקבל מד סטורציה ומדחום ואת כל ההסברים - אבל אתה גם מקבל איזשהם קווים מנחים למהלך המחלה – למה אתה אמור לצפות, ומה קורה כשאת בהיריון, ומה קורה כשאת אם חד-הורית, איך אתם מסבירה את זה לילדים שלך? מה אתה עושה עם אבא שלך שהוא רחוק ואתה צריך לטפל בו ועכשיו אתה בבידוד? מי בקהילה יכול לעזור לך? - ובנינו ערכה שהיא 'לואו-טקית', אכן היה שם הארד קוד לכל מיני עמודי מידע שהתעדכנו כי היה המון מידע שכל הזמן התעדכן אבל בסוף הבאנו להם ערכה".


אז התשובה הייתה בכלל "לואו טק".

"כן. עכשיו, הערכה הזאת בתפיסה שלי בזמנו, לא הייתה פאר החדשנות, בסדר? לא הייתה שם טכנולוגיה מטורפת ולא הייתה שם אינטגרציה ו-AI, אבל זה היה מכונן עבורי, כי זה ממש דרש ממני לוותר על הצורך בסיפוק עצמי כאיש חדשנות להגיד לא! מה שבא לך לפתח זה לא העניין, מה שחשוב זה מה בן אדם צריך, וזה מה שאנשים היו צריכים".


מניטור שזה ישר מעלה קונוטציות מאוד טכניות, פונקציונאליות, טכנולוגיות, רפואיות, לאזור שהוא הרבה יותר רגשי, הרבה יותר רך, הרבה יותר פסיכולוגי תרפיסטי.

"כן. ואני אומר בדיעבד שאנחנו צדקנו ואני חושב, יש לי שתי סיבות לכך. אחת, קודם כל אנחנו הוצאנו את הערכה הזאת בעשרות אלפי עותקים. קיבלנו פידבקים ממטופלים וגם באיזשהו שלב היא גם הפכה להיות דיגיטלית".


אז בסופו של דבר זה כן הפך לדיגיטלי.

"כן, אמרו לנו אם אלפי אנשים חולים כל יום, אנחנו לא יכולים אפילו להרשות לעצמנו לתת ערכות אז יצרנו ערכה דיגיטלית. אבל הדבר המעניין השני שראיתי זה שהיו המון פתרונות טכנולוגיים שפותחו במהלך הקורונה בלהט הקרב ומתו שנייה אחרי שהקורונה נרגעה, כי הם לא הצליחו להיות מוטמעים, כי אחוזי השימוש היו נורא נמוכים, והם לא קלעו בדיוק לצורך האמיתי. זה לא נכון לכולם, זה נכון להרבה מאוד שהושקעה בהם המון המון אנרגיה. "They didn't stick" ודווקא לנו היה קל להיפרד מההפתרון שלנו שהיה 'לואו טקי'. הרי ידענו שהוא זמני, לא ניסינו "to make it stick" אבל ניסינו לייצר מקסימום ערך ברגע נתון וזה מה שעשינו".


אתה יודע, עולה השאלה רגע – פיבוטים, מנועי צמיחה, זה תמיד מעלה את הסיפור של אי ודאות ובדיוק דיברנו על הקורונה. אתם בכלל חווים אי ודאות בימים אלה? ואם כן, מצאתם איזשהן דרכים מעניינות בתוך החדשנות הפנים ארגונית או בחדשנות בכלל איך להתמודד עם אי ודאות?

"זו שאלה מעניינת ויש לי כמה דרכים, יש לי כמה מחשבות שרצות לי בראש. קודם כל, אני חושב שעולם הרפואה לא מעולה בלהתמודד עם אי וודאות כי רופאים ומטפלים תפקידם לדעת, נכון? הם לא אמורים לא לדעת, זה that's what they get paid for ואני מאוד הייתי רוצה שהרופא שלי יידע, לא שהרופא שלי יגיד תשמע, 'לא יודע, בוא נעשה ניסוי, בוא נבדוק כי אני לא יודע, אני באפלה כמוך' – לא! אני רוצה שהרופא שלי יידע, בשביל זה אני משלם לו

"אנחנו בתעשייה שלא מדברת במונחים של אי וודאות, היא כן מדברת במונחים של שינוי והשינוי הוא דרסטי. אנחנו יכולים להגיד שהרפואה כמו שהיא הייתה לפני הקורונה והיום, היא השתנתה ללא היכר. אני אומר את זה, בסדר? אני חושב שגם אם אתה מסתכל על חמש ו-10 ו-15 שנה אחורה, השינויים רק הולכים ומעצימים והם רק ילכו ויעצימו".


איך מתמודדים עם שינויים בקנה מידה כזה?

"הדרך להתמודד עם השינויים בעיניי היא תפיסתית ונשענת על שתי רגליים. אחד, זה כל הזמן להיות מחובר. לפתח את היכולות שלנו של עבודה עם דאטה ופיתוח של מנועי בינה מלאכותית והיכולת להיות מאוד פרואקטיביים אל מול המטופל והמטפל.זה בא כמובן עם הרבה עבודה עם האקוסיסטם אבל יש הרבה דברים שאם אתה לא עושה את זה בפנים, נורא קשה לך לקנות מבחוץ.

"הרגל השנייה זה להיות כל הזמן ערני לצרכים של מטפלים ומטופלים. יש בעיות שאם אתה לא מבין לעומק מה הן אומרות מהחוויה של הבן אדם בשטח, אתה לא יכול להביא ערך. אתה יכול לדבר על שחיקת מטפלים כמה שאתה רוצה, אבל אם אתה לא בונה צוותים עם רופאים ועם מתמחים ועם רוקחים ,ואתה מנסה להבין איך באמת הסבל הזה נראה בפועל, כל המנועים של הפרדיקציה וה-AI וה-IOT והטכנולוגיות המאוד מתקדמות – לא יהיה להם שום ערך".


אשמח לשמוע ממך על 2 דברים נוספים. 1. מהלך חדשנות או פרויקט חדשנות שאתה סופר גאה בו מהשנה האחרונה. וה-2, המלצה או טיפ על כלי, דרך או גישה שהקהל שלנו יכול לקחת ולנסות.

"יש פרויקט חדשנות שאני מאוד גאה בו למרות שהוא לא פרויקט שלי וזה פרויקט שנעשה בבית החולים 'בית רבקה'. זה בית חולים שיקומי גריאטרי, ויחד עם עמותת 'אחווה' שקוראים לו 'תראו אותי', אם אני זוכר נכון את השם. הסיבה שאני מאוד גאה בפרויקט הזה כי הוא לא פרויקט טכנולוגי והוא פרויקט שמאוד מחובר לאנשים וזה משהו שאני מאוד מאמין בו בחדשנות.

"הפרויקט מדבר על זה שכשאנשים מגיעים לתהליך שיקומי גריאטרי הם הרבה פעמים צל חיוור של עצמם וזה נורא קשה לייצר חיבור ואמפתיה כשאתה מדבר עם בן אדם שהוא לא עד הסוף מתקשר, והוא לא עד הסוף מבין והוא נורא אבוד.

"הצוות הזה יצר פתרון מאוד פשוט של פלקטים לצד המיטה שמציגים את המטופל בשיא תפארתו, את המטופל האמיתי לפני שהוא הדרדר והיה צריך את העזרה שלנו, והם ראו איך העובדה שכשאני מגיע למיטה ואני רואה את הבן אדם, את התמונות מהעבר הלא רחוק שלו, ואני מבין את ההישגים של הבן אדם הזה, אני יכול לייצר קשר אנושי יותר עמוק ואני יכול לייצר אמפתיה יותר מעמיקה. זה גם משפיע גם על המטופל וגם על המטפל ומשפר את איכות הטיפול.

"זה פתרון שהוא מדהים בעיניי, הוא זכה כמיזם הבריאות של השנה בפורום Reboot. כל פעם שאני הולך ל'בית רבקה' ואני מתרגש עד עמקי נשמתי, אני נזכר בפתרונות מהסוג הזה ואני אומר וואו! כך חדשנות צריכה להיראות - מונעת מצרכים ואני נורא גאה בצוות שעשה את זה".


זה סיפור יפהפה.

"כן. ואני מכיר את הפרויקט הזה כי אני מלווה בין השאר את מרכז החדשנות ב'בית רבקה' שהוא חלק מרשת של מרכזי חדשנות שאנחנו מלווים ב'כללית' ואנחנו רק גאים בעבודה שהם עושים!".


ולגבי העניין השני, טיפ או כלי שכדאי לנסות?

"אם אתה יזם בתוך ארגון, יש שני פרטנרים שאתה לא יכול לצאת לדרך בלעדיהם. אחד זה המשתנה שלך, בין אם זה המטופל או המטפל, הלקוח, היוזר, הבן אדם שעבורו אתה מנסה – אל תצא מהבית אם אתה לא נמצא איתו יד ביד ומוודא שאתה עונה לו על הצורך.

"ו-2, זה owner. מנהל מספיק חזק בתוך הארגון שיעזור לך לגייס את המשאבים, תשומת הלב הארגונית ואת שומרי סף בתוך הארגון, כדי לעזור לך לממש את הפתרון הזה. אם אתה רוצה לצאת החוצה זה כבר סיפור אחר לגמרי אבל אני עובד המון עם יזמים בתוך הארגון, זה הטיפ שלי. אלו שני הפרטנרים, בלעדיהם – תישאר בבית".


שחף, היה תענוג להקשיב. המון תודה על הזמן ואנחנו סופר נשמח להיפגש בהמשך. וכמובן כל מי שהאזין לנו אני חושב שייקח מכאן דבר אחד או שניים בוודאות, שיש להם גם ערך אנושי וגם ערך פרקטי.


19 צפיות0 תגובות
bottom of page