top of page

מדברים על צמיחה עם מרב קליפר-פרץ, סמנכ"ל שיווק, דיגיטל ודאטה בביטוח ישיר

אוקסימורון - אשת שיווק מצליחה ומוערכת, ברמה הלאומית, שאין לה פרופיל בלינקדאין. איך זה יכול להיות? אז זהו, שכן. מרב קליפר -פרץ היא חיית יזמות, שלקחה את תפקיד מנהל השיווק לשיאים חדשים, כבר בנסיון שרכשה בעולמות הבנקאות. התיישבנו לשיחה איתה, למרות שהיא ממעטת להתראיין פומבית, כדי לצוד את החשיבה הלא שגרתית של יזמית ארגונית מנוסה, שרואה בקשר בין פיתוח עסקי, צמיחה ושיווק כשילוש שחייב לעבוד מסונכרן. וגם - איך בביטוח ישיר מייצרים מנועי צמיחה, בתור הילד החריג בנוף שוק הביטוח. ממה היא פוחדת, ומה לדעתה חייבים אנשי השיווק לקחת על עצמם כמשימת על. אלי רינגר שלנו יצא עם גבה מורמת.



17 שנה. בנקאית, מנהלת סניף ותפקידי מטה

אלי: יש לפחות אלף איש שרוצים, לשמוע מי את, הסיפור האישי שלך, תשתפי אותנו קצת. ספרי לקהל.

מרב: אנסה בשתי דקות לתמצת יותר מ-25 שנה, שזה פחות או יותר המיילים שצברתי בעולם העבודה. את דרכי המקצועית התחלתי בעולם הבנקאות. 17 שנה בבנק הפועלים, שזה באמת הבית ספר שלי, ששם גדלתי, ובכלל הייתי בנקאית. ניהלתי סניפים, הייתי מנהלת מכירות, עשיתי המון המון תפקידים בבנק.

בשנים האחרונות בבנק עשיתי שלושה תפקידים שהם תפקידי מטה, יותר בכירים, שהתפקיד האחרון שבהם היה לנהל את מטה השיווק והתכנון האסטרטגי של החטיבה הקמעונאית, אלפי עובדים, מפלצת מאוד גדולה בבנק.


בנקאות, אשראי, ביטוח – בסוף הכל זה עולם שללקוחות

אחרי 17 שנה בבנק, קיבלתי הצעה שלא יכולתי לסרב לה, תפקיד סמנכ"לית השיווק של ישראכרט,

מסגרת התפקיד הזה אתה עוסק מעט מאוד בפרסום והרבה מאוד בעולם ערוצי ההפצה. שיתופי פעולה עם הבנקים האחרים, המועדונים, האשראי הצרכני, וגם עולמות של מועדון ההטבות, ודאטה.

בחמש השנים האחרונות אני סמנכ"לית השיווק, הדיגיטל והדאטה של ביטוח ישיר. בפרספקטיבה, יש הבדלים גדולים בין עולמות הבנקאות, כרטיסי אשראי ועולמות הביטוח, אבל למרות ההבדלים והשונות, בסוף, זה הכל עולם של לקוחות, ברובם קמעונאות. ובעולמות הללו, רב הדומה על השונה.

מכל מה שעשיתי היום, אני מבסוטית, וגם מאוד אוהבת את מה שאני עושה היום. רק היום בבוקר אמרתי לשותף שלי ש"איזה כיף! ואיזה תפקיד מעניין אני עושה!", זה בעיניי אחד התפקידים הכי מעניינים שיש היום בשוק השיווק בכלל, מהבחינה הזאת זכיתי.

תפקיד מנהל השיווק עבר טרנספורמציה – אתה חייב להבין את הביזנס

אני חושבת שהתפקיד של מנהל שיווק עבר איזושהי טרנספורמציה בשנים האחרונות והוא שינה את עורו ממנהל פרסום למנהל שיווק, וההבדל בין הדברים הוא שהחיבור לעסק עלה מאוד עם התקדמות העולם של הדיגיטל והדאטה.

היום אם אתה רוצה להיות מנהל שיווק טוב, שיכול להביא ערך לחברה שבה אתה עובד, אתה חייב שיהיה לך את כל ההבנה הזו תחת ידך, אתה לא יכול להיות מנהל שיווק מספיק טוב אם אתה מבין רק בפרסום או אם אתה לא מבין בדיגיטל ולא מחובר לדאטה. לא תוכל להשפיע על העסק!

אני חושבת שברוב הארגונים, דרישות התפקיד של מנהל שיווק הן כאלה. ולכן כששואלים אותי "מה קשור הרקע שלך לעולם השיווק?" אני עונה להן "שזה הכי קשור! אני הכי קשורה, אתם פחות קשורים – לביזנס"


בכל מעבר מחדש, למדתי מהו שוק תחרותי

אלי: כן. אני אגיד לך שני דברים שאני כבר לוקח עכשיו. אחד – את עשית חתיכת מהלך, שאני לא יודע אם אנחנו אפילו רגע מזהים אותו כי את עברת מהצד של אלה שהם "מלכי השוק", נקרא לזה רגע במובן מסוים, ה Incumbants הגדולים. מאותם אלה שמאתגרים את השוק, לאלו שנמצאים כל הזמן במתקפה.

אני מאמין שזו התנהלות שונה, זה לא שאין שיווק בשניהם, אבל זה מיינדסט קצת אחר, נכון? מהבחינה הזאת?

מרב: כן. אני אספר לך איזו אנקדוטה מצחיקה. כשאתה עובד בבנק, כל הזמן מדברים על תחרות וכמה השוק של בנקאות הוא תחרותי, ואתה כל הזמן בטירוף שיש תחרות.

אתה עובר לשוק כרטיסי האשראי ואתה אומר – מה הם מקשקשים? איזו תחרות יש בשוק כרטיסי האשראי?

כשאני הגעתי לביטוח ישיר ב-2019, כל הזמן אמרו לי – "את שומעת? לפני שנה היו פה שלושה מתחרים, שניים זה אתם, והיום יש 14. ברוכים הבאים, בהצלחה ובוא נראה איך אתם עושים את זה".

באמת, זה שוק באמת נורא נורא תחרותי, מטורף, אבל נראה לי שזה מה שמאתגר, ביטוח ישיר היא חברת B2C עד הקצה! בהקשר הזה שכל בוקר אתה קם, אתה צריך להביא את הלקוחות מחדש, הלקוחות לא שבויים שלך, והם גם לא בהכרח לקוחות שלך, הם חופשיים, ואתה צריך לעבוד.

זה מה שעושה את החיבור ללקוח ולעסק כל כך צמוד לכל מי שעובד בשיווק פה. אף אחד לא יכול לשבת בראש המגדל ולהגיד אני עכשיו עושה פה איזו אסטרטגיה שיווקית, חייבים שהרגליים יהיו כל הזמן עמוק עמוק באדמה, שאני חושבת שזה עושה את כל מי שעובד בשיווק פה, איש שיווק הרבה יותר טוב ויותר דרוך.


מנהל השיווק אחראי על הנבטת ופיתוח מנועי הצמיחה של החברה

אלי: אני רוצה לקחת את האמירה שלך הזאת ובאמת לחבר אותה לסיפור הזה של הצורך של מנהל שיווק בעידן שאנחנו חיים בו היום, לקחת אחריות על יותר נקודות מגע. אני אומר את זה מהמקום שאני חושב שהוא סופר נכון.

אתה יותר לוקח אחריות על חלקים במודל העסקי של החברה והמשמעות היא שיש לך יותר השפעה כשמדברים על מנועי צמיחה אתה לא איזה גוף שנתנו לו את הפלייבוק והוא מוציא לפועל את המסרים השיווקיים לערוצים השונים, ומתפעל לצורך העניין את מה שכבר פיצחו לפניך.

מרב: אני אפילו אקח את זה יותר קיצוני. אתה אחראי לייצר את מנועי הצמיחה. יותר מזה, מישהו אחר הביא מנוע צמיחה ואתה צריך לראות איך אתה גורם לזה לקרות.

התפקיד בשיוווק כולל גם את הפיתוח העסקי ושיתופי פעולה חיצוניים. זה לא סתם יושב ביחד, הכל מאוד קשור אחד לשני. בסוף מנהל שיווק טוב, אם הוא לא מביא לחברה מהלכים ותהליכים חדשים שמסוגלים לייצר ערך עסקי משמעותי, באיזשהו מקום הוא הולך אחורה. כלומר, כל פעם לחשוב מחדש, מה הדבר הגדול הזה שאני מביא, לא כי אני עושה באזז של איזה קמפיין, כי אני באמת מביא מהלך שהוא מביא ערך עסקי.

אלי: נשמע שהגישה, "ההתלכדות", נקרא לזה רגע, היא מאוד מאפיינת סטארט-אפים בשלבים מוקדמים. שם ברור לגמרי שה business development וה-Chief Revenue Officer מחוברים, ויחד עם סמנכ"ל השיווק, כל החבורה ביחד חותרים את הסירה הזאת והם לא רבים בדיוק מי היה אחראי על איזו מחלקה, אגף או פעילות.

זה סוג של התבגרות של עולם הקורפורייט מהבחינה הזאת, מה שאת מתארת.


בשביל לרוץ מהר, צריך מבנה ארגוני שטוח, תפישה ניהולית מאפשרת והכי חשוב – יכולת הוצאה לפועל

מרב: אם אני לוקחת את ביטוח ישיר רגע כדוגמה, יש כמה דברים שמאפשרים לדבר הזה לקרות.

זה בסדר להיות חברת קורפורייט, אנחנו לא סטארטאפ. אבל צריך לאמץ התנהגות של סטארטאפ כשמטפלים במנועי צמיחה. איך עושים את זה? יש כמה שיטות. אחד – הארגון שלי הוא ארגון שטוח יחסית, יש פה שכבה ניהולית, סמנכ"לים ומנהלים, תחתם יש עובדים.

היכולת לקבל החלטות ולהוציא מהלכים, היא הרבה יותר קלה בארגון שטוח ללא היררכיות. תסתכל על כל חברות ההייטק איך הן בנויות, ותסתכל על ארגונים יותר גדולים שפועלים לשטח את המבנה, גם הם מבינים שמבנה מסובך מקשה עליהם להוציא אל הפועל את הדברים שהם רוצים.

הדבר השני, זה דנ"א של חברה. יש פה חברה שהיא באמת נורא מיוחדת בהקשר הזה של תפיסת העולם הניהולית שלה. כלומר, יש פה אנשים שאוהבים את החברה והחברה אוהבת אותם. בנוסף אנשים שיודעים לעבוד בשיתוף פעולה, המנכ"ל כזה, הסמנכ"לים כאלה, והעובדים גדלים כאלה. זו השפה שהם מדברים, כשאתה לא מתעסק בפוליטיקה ומשקיע בעבודה, אתה יכול לעשות את זה. בפוליטיקה, עיקר הזמן מבוזבז בסימון גבולות הגזרה שלי ולא מסוגל לעשות כלום, בטח לא לעבוד.

הדבר השלישי, חשוב מאוד, אחרי 4 וחצי שנים בביטוח ישיר, אני עדיין מופתעת. מיכולת ההוצאה לפועל האדירה! לא היה דבר שרציתי לעשות, ואני מדברת על מהלכים גדולים, שבסוף לא קרה כמו שרציתי שהוא יקרה. זו לא אני ברמה האישית רציתי – השיווק שכנע את הארגון בצורך, וזה קרה כמו שזה היה צריך לקרות, וזה מצליח.

רוב הארגונים נופלים בשלב הזה שבו הם יודעים מה צריך לעשות אבל לא מסוגלים לעשות אותו, זה לא קורה. למה? הרי יש לכם את זה, נכון? למה זה לא קורה? זה הפער. יכולת הביצוע ההיחודית לביטוח ישיר היא כמו פח השמן מבחינתי. אם אנחנו עושים מהלך והוא עובד, מביאים עוד מהלך והוא עובד, ואני יודעת שגם המהלך הבא יעבוד – השמיים הם הגבול מבחינתי, או נכון יותר, אין לי גבול, אין לי אופק, ואני אומרת – זה יכול לקרות! בוא נביא, לא נהיה שבויים בקונספציה, בוא נביא כי אפשר. וזו תחושת עוצמה אדירה למנהל שיווק, שאומר וואלה, אני נמצא במקום שאפשר לעשות, וזה לא אומר דרך אגב שאני עושה אידאליזציה, כן? יש פה קשיים ויש פה אתגרים.


לפעול בשני מישורים, ארגון עם היררכיה מול סטארטאפ זריז

מנהל שיווק חייב לזכור את המטרה - לראות את הסוף של הדברים, לדעת לאן הוא רוצה ללכת. בכל רגע נתון לסמן את הנקודה שהוא רוצה להגיע אליה ולא להישבר ממה שקורה בדרך. גם כשלא קל, אפילו כשיש משבר. לזכור איפה אני רוצה להיות – הוא מסוגל להרים כל הזמן את הדבר הזה ולגרום לזה לקרות, וככל שהדברים קורים, הוא מקבל ביטחון עוד יותר גדול שזה יקרה.

אלי: זה סופר מעניין. אני לוקח שני דברים. אחד – יש איזו אמירה שאמרת אותה שהיא ככה עברה לנו, ובעיניי היא מרתקת, זה אומר בהוצאה לפועל אנחנו יכולים לפעול בתור ארגון שיש בו היררכיה פיקודית כזאת או אחרת, אבל היא עניינית לחלוטין, ובמנועי צמיחה אנחנו יותר קרובים לנושא של סטארט אפ ואנחנו יותר דומים לצוות שלא מתעכב לשאול את עצמו – רגע, ההוא אחראי, שתו לי, ולקחו לי, וזה בעיני מפתח תרבותי-ארגוני מדהים, מה שתיארת כרגע, כי אנחנו יודעים בדיוק כמה פוליטיקה, שאת מזהה אותה עם סימוני סס"לים – זה הגינה שלי, אל תדרוך פה, וכאלה, זה בדיוק מה שמונע מאנשים, אתה לא יכול להתקדם, אתה כל הזמן דורך על לייזרים של אחרים. זה בעיניי מרתק, וגם ההוצאה לפועל המסונכרנת הזו. בואי ניקח את זה רגע למקום של השפעה, אם את יכולה לשתף כמובן, איפה ראית באמת את ההשפעה הכי משמעותית של היכולת להוציא לפועל מנוע צמיחה באופן מהותי? קחי אותי לאן שאת רוצה.


לא עוצרים בדרך למטרה, אם יש משבר, לוחצים על הגז


מרב: אני אקח אותך לאחד הדברים בעיניי הכי גדולים ומשמעותיים – המותג 9. זה היה לקחת את 9 מיליון שהיה מותג מצליח ברמה הפרסומית ולהבין שצריך להביא את הדבר הבא ברמת המוצר. להביא מוצר ולהביא הצעת ערך שיודעת להתמודד עם מה שקורה היום בשוק ומתאימה את עצמה למה שקורה היום בשוק ברמה האסטרטגית. זה אומר, ניתוח מתחרים, ניתוח של איפה אנחנו רוצים להיות, לעשות את זה מאפס ולהרים שאלטר ביום אחד. מדובר על פרויקט של הרבה מאוד חודשים מהשלב שבו אתה מבין לאן אתה צריך ללכת ולמה, עד לרמה שבה אתה בונה –הצעת הערך ומוצר, וכמובן, פרויקט טכנולוגי ובסוף גם שיווקי / פרסומי, מה נגיד, איך נגיד, ואיך נוציא לפועל את הדבר הזה.

ביטוח 9 זה מותג דיגיטלי, אבל זה מותג שהוא רבולוציה של 9 מיליון, ועם זה, יש פה לקוחות שצריך לשמור עליהם ולנהל את הרבולוציה הזאת בתהליך מאוד ארוך עם הרבה מאוד סיכונים עד ליום שאתה מרים שאלטר. ביום אחד כמו באולמות שמרימים את השאלטר, בפתאומיות.

אבל אני רגע רוצה לקפוץ לסוף. אנחנו השקנו את המותג הזה בשיא של. כשהמשבר התחיל, היו לנו שתי אופציות, אחת, להגיד חבר'ה תעצרו את הכל, ממתינים, לא עושים כלום בחוסר הוודאות הנוכחית.. ויש אופציה שאומרת הפוך - אני לא עוצר כלום, אני לוחץ על הגז. זה מה שעשינו, לחצנו על הגז, קדמנו את הפרויקט יותר מהר. ואז הגיע תאריך ההשקה, אמצע המשבר, כולם סגורים בבית, ושוב, אתה עוצר לחשוב, אני משיק או אני לא משיק? ואתה משיק!

כי מה שאני עושה הוא נכון, והקורונה גם יותר מחזקת את זה.

היום, עוד מעט שלוש שנים אחרי – 9 הוא מותג צומח שמביא תוצאות מעולות. זו פעם ראשונה שהשקנו אפליקציה בביטוח ישיר שהורידו עשרות אלפי לקוחות. זה נתן לנו כזה בוסט בשוק מטורף של תחרות, ואני נורא גאה בביטוח ישיר על הדבר הזה, על התהליך הזה, על התוצאה של הדבר הזה.

אם תשאל כמה פעמים הייתי צריכה בחדרים להסביר למה עושים את זה, ולמה זה נכון, ולמה אפליקציה, ומה העקרונות. כמה פעמים על פני הדרך אמרו – תקשיבי, אולי לא כדאי, קשה עכשיו, בואי נשנה, בואי נוותר על מה שקבענו, והייתי צריכה להגיד לא! זה לא יקרה! זה מה שאנחנו עושים, אנחנו ממשיכים בדרך שלנו –זה לא עשרות פעמים, זה מאות פעמים להגיד למה אנחנו עושים, לשכנע.


נחישות, ולא נחרצות. החשיבות של האנשים השותפים לדרך


אני מאוד מאמינה שגם את איש הפיתוח אתה צריך לשכנע, לתת לו סיבה, הבנה. הוא לא פועל שעובד ללא מטרה. אני זוכרת את עצמי יושבת עם אנשי הטכנולוגיה ומסבירה להם למה אנחנו עושים את זה, מה עומד מאחורי זה, והייתי צריכה לקחת אותם איתי לסוף הדרך, ולהגיד להם לאן זה הולך, שהם יבינו את הרעיון והמטרה. הערך שאתה מקבל, בזה שפתאום הם מביאים לי רעיונות חדשים, מציעים מה עוד אפשר וצריך. ככה זה כשאתה כל כך מחובר למשהו ברמה העסקית וברמה של האמונה שלך שזה מה שנכון לעשות, אתה מסוגל להסתכל קדימה. שיתוף זה מה שמבדל אותך בסוף, ומביא אותך להיות זה שיכול להביא מנוע צמיחה.

אלי: רגע, יש פה כמה דברים נפלאים בעיניי שאת אומרת, שנורא חשוב רגע למסגר אותם בנפרד. אנחנו מדברים על זה המון בהרבה הזדמנויות, על ההבדל הגדול בין נחרצות לנחישות.

נחרצות זה אומר שאתה יודע מה צריך ולא מוכן להקשיב לאף אחד, והולך על זה כמו בלנקו. נחישות זה אומר שאתה הולך על הכיוון הכללי אבל אתה יודע שיהיו פיבוטים בדרך, ועצם העובדה שאתה יודע שיהיו תפניות בדרך, הן ייקרו כי אתה מוכן לפתוח את עצמך להיפגע, להיכשל, לשנות כיוון ולשמוע מאנשים אחרים.

אבל אני לוקח ממה שאמרת דבר שהוא עוד יותר חזק בעיניי, שאומר שאם אתה מבין בבסיס שצריך לרתום אנשים כדי שתהיה להם משמעות והבנה, הם מבינים שהם יכולים לתרום לדרך ולקבל את התפניות בלי לאבד את הכיוון הכללי.


לזהות נקודה שבה חייבים לשנות דפוס פעולה - פיבוט


אלי: אני חייב לשאול אותך, איפה היה הפיצוח של 9 לדעתך? איפה הבנת ששם קלעתם נכון?

מרב: למותג 9 היו שתי סיבות מקור. הראשונה, משהו קצת יותר כללי שאומר שכל העולם הולך לדיגיטל. השניה דווקא התחילה ממקום קשה של המותג 9 מיליון. ראינו שמותג שדועך, ודווקא פה כאשת שיווק (ולא רק פרסום), הבנתי שזה לא קשור לפרסום. הקמפיינים היו מעולים אבל התוצאות היו לא מספיק טובות. נוצר פה נתק בין פרסום טוב למוצר ואז, אחר ניתוח שוק מקיף, הגיעה הבנה שיש לי שני מותגים ולכל אחד צריך להיות תפקיד אחר מהר מאוד זה היה ברור שצריך לקחת את 9 מיליון למקום אחר ולהתעסק קודם כל בהצעת הערך ובמותג, ואחרי זה בפרסום.

הפרסום הגיע ממש בסוף. אני חושבת שעצם זה שלא נתנו לפרסום לסנוור אותנו, הבנו איפה האתגרים, בלי לדלג על שום שלב בספר, את כל התהליך של בניית מותג. החל מהצעת ערך של המוצר, ואחרי זה בחווית הלקוח, ועד לרמה העסקית, ומה זה אומר לאסטרטגיה השיווקית ולפרסום. אתה עושה את כל הדרך. נכון, יש מקומות שאתה יכול לעשות דברים בצורה מהירה ויש מקומות שאין אותם, שאתה צריך לעבור את הדרך.

אלי: אני חושב שזה חוזר בדיוק לעמדת הבגרות הזאת שאומרת – אני כמנהל שיווק רגע לוקח ומסתכל על זה מנקודת בעל מניות, מנכ"ל, שואל שאלות קשות ואומר - אם ההוצאה לפועל סבבה לגמרי, אין לי שום טענות למשרד הפרסום והקמפיינים וכולי. משהו בעיצוב של התאמת המוצר לשוק, כל המושג הזה שאנחנו מדברים עליו כל הזמן, שבין אם הוא עמדה או הצעת ערך שפוגשת משימת לקוח וכולי, זה המקום שחייבים להתמקד בו, ואותו צריך לפצח.

וזה עושה את כל ההבדל. דרך אגב, בעיניי ההליכה ל-9 זה הישיר של הישיר. זה הישיר על סטרואידים במובן מסוים.

מרב: נכון. זה עוד שלב אחד קדימה.


אלי: מרב, לסיום, יש משהו שאנשים לדעתך, לא משנה באיזה תפקיד, אבל אלה שקשורים לצמיחה, מפספסים? שאם רק היו מה שנקרא עוד קצת מתחדדים, עוד קצת נותנים עליו את הדעת, עוד קצת מקדישים זמן, היו יכולים להתכוונן הרבה יותר טוב?

מרב: אני חושבת שמה שאמרתי לאורך כל השיחה שלנו זה שאתה צריך נורא להאמין וגם להיות מאוד מאוד ברור וחזק עם המקום שאתה רוצה להגיע אליו, וללכת איתו בצורה מאוד, אני לא רוצה להגיד עיקשת כי אני לא אוהבת את המילה להיות עקשן, אבל באופן ישר וישיר.

אלי: וצריך נחישות.

מרב: נחישות, הרכבתי אותה מכמה מילים, כי מצד שני אני אומרת – בוא תהיה גמיש. אני אוהבת להגיד שלא רשמתי פטנט על הדעה שלי, אני לא רושמת פטנט ולא אכפת לי לשנות את דעתי, וזה הכל בסדר כי הכל זה גם שם, ואתה חייב שיהיה לך התחלה וסוף לדבר הזה שאתה עושה. אתה חייב לדעת איפה אתה מתחיל ואיפה אתה רוצה שזה ייגמר, גם אם יש אלף שינויים בדרך.. דרך אגב, אולי בתוך התהליך, הסוף הזה יזוז או ישתנה, אבל תדע שיש לזה סוף ותדע שהגעת לשם. כלומר, חלק מהקושי הוא לפעמים כשאתה אומר – לאן אני רוצה להגיע? אבל אני לא יודע בדיוק לאן אני רוצה להגיע וזה נורא נורא מסתבך. אבל אני אומרת – יש רק התחלה וסוף, ואתה תהיה על זה, אתה תגיע. זה הטיפ שלי - תלכו על זה!

אלי: זה טיפ ענק בעיניי. הרבה מאוד אנשים שעוסקים באסטרטגיה ובמנועי צמיחה משום מה לוקחים איזו גישת של להתחיל לחפור תעלה ונראה לאן נגיע, במקום ללכת צעד אחורה ולהסתכל על אוסף התעלות שיש במכרה או לא משנה איך נקרא לזה, ורגע לקבל החלטה ולהגיד – אוקיי, יש לי את האופציות האלה מהפורטפוליו ולפחות אני יודע לאן זה מכוון. מרב, היה מדהים!

מרב: היה כיף! תודה שהזמנת אותי.



47 צפיות0 תגובות

Comments


bottom of page