top of page

כשחדשנות פוגשת אנרגיה: " יצרנו מקום שהוא safe zone לאנשים לדבר על הרעיונות שלהם"

צביה ברון, שהקימה במו ידיה את האב החדשנות של התעשייה האוורית, והייתה מנהלת החדשנות הראשונה של חברת חשמל, הצליחה בקריירה המרשימה שלה לרתום אנרגיה לחדשנות ולאחד ביניהן. על הדרך היא הצליחה לדלג על לא מעט משוכות בייצור חדשנות בארגונים שטובלים בשמרנות, ולהקים גרסת "כרישים" פנים ארגונית – ועכשיו היא כאן כדי לספר לנו על זה




צביה, בואי נקפוץ ישר לשאלה של מנועי צמיחה. את יכולה לשתף אותנו בדרך מעניינת לבנות מנועי צמיחה?

"קודם כל, תמיד השאלה היא 'מה זה מנועי צמיחה?', בסדר? חלק מהתפיסה בארגונים גדולים על מנועי צמיחה זה שאלו מנועים שמוסיפים לשורה התחתונה מלמטה. מנועים שהם מוצרים חדשים, מגניבים, שאף אחד עוד לא חשב עליהם, שעוד לא היו לנו. והרבה פעמים לאנשים כמונו שעסקו בחדשנות בארגונים גדולים לא קל להתעסק בדברים הפחות 'מגניבים', שאני קוראת להם הדברים שתורמים בשורה התחתונה מלמעלה.

"מנוע הצמיחה הכי גדול מבחינתי של חדשנות זה לקחת תהליכים, לפרק אותם ולמצוא איפה אנחנו יכולים להכניס חשיבה חדשה, ערכים חדשים ובסוף גם טכנולוגיות חדשות (כשהטכנולוגיה שלעצמה אינה הדבר העיקרי). אנחנו עושים את זה כדי לקחת את התהליכים ולבצע אותם יותר מהר, יותר זול, יותר מדויק ובזמן ובמקום שצריך לעשות אותם".


זה מעניין, שהארת לנו את זה דווקא מהמקום שלוקח את זה לאזור "המשעמם" יותר. חדשנות מביאה איתה גם פיבוטים מן הסתם ופיבוט זה משהו שאנחנו תמיד מתעניינים בו, פיבוט תמיד מגיע ממקום מפתיע. יש פיבוט משמעותי שאת זוכרת?

"אני אקח דוגמה מהתעשייה האווירית דווקא, שזה קצת יותר אחורה. התעשייה האווירית ידועה בכל העולם ביכולות הטכנולוגיות שלה. זה ארגון סופר טכנולוגי. דברים שעושים שם, לא אתה ולא אני יכולים אפילו לדמיין עד כמה הם מתקדמים.

"אבל החטיבה האזרחית היא חטיבה שמתעסקת ב... מוסכים, האנגרים. מתקנים ומסבים שם אווירונים. ואתה שואל איפה אתה יכול להביא ערך מוסף? ובאמת החלק הראשון שעשינו מגיע מתפיסת עולם מלאה שזה מנוע צמיחה -ובאמת היה שיפור של תהליכים וכל מיני צרכים.

"אבל לא הצלחנו לתפוס תאוצה. בארגונים גדולים התהליכים יותר כבדים, הכל לוקח זמן, אתה לא מצליח לרתום את הארגון אחריך כי ייקח 3-5 שנים עד שבכלל ישימו לב שקרה משהו בחטיבה של 5000 איש. וכל זה כשאנחנו עושים עוד פרויקט ועוד פרויקט ולאימפקט לוקח לזמן – מה אנחנו עושים? ההנהלה שלנו התחילה ככה להתנועע בכיסאות בצורה שהיא לא כל כך נוחה כי כשההנהלה מתחילה להתנועע בכיסאות, זה אומר שהתקציבים שלנו והסבלנות אלינו קצת shaking...


אז מה עושים?

"שאלנו את עצמנו איך אנחנו מייצרים משהו שההנהלה תגיד וואו! לקחנו נושא אחר שהתעסקו בו בתעשייה האווירית בצורה מאוד מאוד משמעותית והבאנו אותו לתעופה האזרחית, וזה היה סייבר.

"עד אותו רגע אף אחד לא התעסק בסייבר, ושוב, לא בתעשייה האווירית, אבל לא בתחום האזרחי הזה שאמרתי, מתקנים אווירונים, מסבים אותם ממטוסי נוסעים למטוסי מטען, אף אחד לא התעסק בזה כי זה לא התפקיד שלנו, נכון? זה התפקיד של הבואינגים וכולי. אנחנו אמרנו 'לא! זה משהו שגם אנחנו יכולים לעשות. יש לנו הרבה נכסים בתוך התעשייה האווירית', וכאן הגיע הפיבוט. אמרנו בואו נביא אותם אלינו".


וזה הצליח?

"זה הצליח? זה לא הצליח...".


אנחנו בעד כישלונות והשלכות.

"כישלונות מפוארים. זה הצליח? כן. יש ממש חברת בת, שהתעשייה האווירית הקימה סוג של joint venture בתחומים האלה ובתחומי סייבר נוספים. אמרתי שזה הצליח ולא הצליח אז זה הצלחה גדולה, נכון?".

אבל הכישלון, הוא שזה לא נשאר בחטיבה. זה נהיה מנוע צמיחה שהוא הפך אסטרטגי לחברה. אז זה הצליח ולא הצליח. זה הצליח מאוד לתעשייה האווירית..."

"אגב. זה עוד איזשהו מתח תמיד מאוד מעניין בין החטיבות לבין המטה. מה קורה כשההצלחה שלך היא קצת יותר מדי גדולה או קצת יותר מדי משמעותית? איך הפוליטיקה הולכת? מי אחראי על זה? מאיפה אתה מקבל את התקציב?".


התפקיד שלך הוא לא להפסיק לגדל את הילד רק בגלל שהוא יעבור למשפחה אומנת אחרת.

"לגמרי לא".


זה מוביל לשאלה הבאה ועכשיו תצטרכי להביא דוגמה אחרת. יש איזה מהלך חדשנות שאת סופר גאה בו, נניח מהשנה-שנתיים האחרונות שאת רוצה לשתף איתנו ומה למדת מזה?

"בחברת חשמל בשנתיים וחצי עשינו כ-240 פרויקטים, פיילוטים, POC's, בכל מיני שלבים ובהטמעה שלהם גם מאוד יפה, 10%. 10% בחדשנות זה מאוד משמעותי והיום מתחילים לראות את הפירות. אבל מה-240 האלה, רובם ככולם היו פרויקטים של חדשנות פתוחה, בין אם זה copy-paste או off-the-shelf או בין אם זה הרבה אדפטציות ומודיפיקציות או אפילו ממש עבודה משותפת על פרוייקטי מו״פ, שלקחנו טכנולוגיה א' וביחד הטעמנו אותה לשימוש ב'.

"למה? כי בחברת חשמל אין מו״פ, זאת אומרת את הכל צריך לעשות מחדש. ועכשיו אתה שואל על מהלך, עכשיו איך אתה מייצר תרבות ארגונית של חדשנות אם כל מה שאתה עושה זה חדשנות פתוחה? איך אתה עושה את זה? ואיך אתה מייצר תרבות ארגונית של חדשנות סביב זה? זאת אומרת, ברור שאנשים שמתלהבים מחדשנות הם כבר מגיעים אלייך עם הרעיונות. סוף סוף מישהו מקשיב להם, מישהו נותן להם כסף, מישהו עוזר להם לייצר להם זמן פנוי, אז הם עושים את זה! הם מגיעים אלייך ואתה מקבל אותם בעשרות וזה תמיד אותם החשודים המיידיים.

"אז השאלה שנשאלת היא איך אתה מביא עוד אנשים? איך אתה מביא עוד אנשים לייצר? אחד המהלכים שאני הכי גאה בו זה, אלה שני מהלכים, מהלך אחד של הקמה של אקסלרטור פנים ארגוני. תראה, דווקא הדברים הפחות גרנדיוזים, אקסלרטור פנים ארגוני שקראנו לו 'הטרנספורמטור' ושהוא נבנה סביב תוכנית 'הכרישים', סוג של תוכנית 'הכרישים' מקומית, שם התחלנו לייצר את העקרונות שישמשו את הארגון לתרבות של חדשנות, תרבות ארגונית של חדשנות.

"יצרנו מקום שהוא safe zone לאנשים לדבר על הרעיונות שלהם. ייצרנו תחרות, זאת אומרת מעשרות רעיונות נבחרו רק 6. הבאנו אנשים מחטיבות שונות. שברנו... טוב, לא שברנו שבירה מטורפת אבל התחלנו לסדוק את הסיילואים האלה שכל חטיבה היא לעצמה".


אבל איך לוקחים אנשים שרגילים לעשות רק את מה שמצפים מהם, ופותחים אותם לחשיבה על שינויים רוחביים?

"'תפרנו' תוכנית שלמה. החלק הראשון שלה היה הלימודים. זה לא מספיק שיש לך רעיון. אתה צריך מוצר בסוף והם היו צריכים להציג מוצר ממש או סוג של פרוטוטייפ MVP אבל משהו אמיתי, הם היו צריכים לעלות לבמה עם משהו אמיתי. איך עושים את זה? איך מרעיון אתה מגיע למוצר? איך אתה בודק אותו? איך אתה בודק את השוק? כל הדברים שאנחנו מכירים, קודם כל לימדנו אותם.

"הדבר השני היה מנטורינג, גם מתוך החברה וגם מחוץ לחברה. בתוך החברה, אנשים שמבינים את הנושא וכולי ושיכולים לעזור. מחוץ לחברה, אנשים שמבינים חדשנות כי לא כל החוכמה נמצאה בידי הצוות שלי ובידיי, וגם לאמן אותם לדבר על זה. כי הרבה פעמים מהנדסים, אין להם את היכולת לתאר כמו שצריך את מה שהם עושים ולתת את הנקודות באמת למה זה הדבר הכי מדהים בעולם. הפרויקט, החלק הראשון שלו הוצג במין אירוע 'כרישים' עם אנשים מבחוץ ומבפנים באמצע הקורונה, שישה רעיונות. שלושה זכו! חדשנות מטורפת בחברת החשמל. פעם ראשונה נבחר רעיון על ידי הקהל, חביב הקהל".


ואיך זה מתקדם היום?

"אחד מאלו שנבחרו על ידי השופטים נמצא בפיילוטים מתקדמים לקראת הטמעה. השני שנבחר על ידי השופטים - החלק הראשון לפחות של העבודה כבר נמצא באתר של חברת חשמל, הוא קשור לנושא של סיוע להטמעה של אנרגיה מתחדשת בישראל. זאת אומרת, מתוך שישה,שניים בעבודה שוטפת. בעיניי זה הישג מטורף וזה יצר למחזור השני המון באז".

למדנו שלקחת ולייצר מן safe zone נקרא לו רגע, שזה צמד מילות מפתח שאני לוקח מהסיפור הזה. אקסלרטור זו המילה המקצועית אבל ה-safe zone הזה מאפשר ולא באמצעות חדשנות פתוחה אלא באמצעות חדשנות אורגנית מתוך הארגון, וזה בארגון כמו חברת חשמל בו צורת חשיבה שהיא יכולה להיות שמרנית מצד אחד, מצד שני עם תרבות ארגונית שלא פשוטה כי בכל זאת המון אנשים ביחד. בקיצור אפשרי, ודווקא במקומות היותר מאתגרים.


תני לנו איזה עוד טיפ קטן, כלי, משהו שהשתמשת בו לאורך השנים ולצורך העניין שווה מה שנקרא לקחת אותו לארגז הכלים, בין אם ארגז הכלים מחשבתי או עשייתי.

"הטיפ שלי בחדשנות ואיך אומרים? באמת, אל תצחק עליי, גנבתי אותו מנייקי וזה אומרJust do it! כי בחדשנות זה מה זה קשה וזה מה זה מבאס. בארגונים גדולים זה מלחמות כל יום. ואם אתה תתחיל לחשוב על הכל, ואיך, ומה - אתה לא תעשה.

"ואני ראיתי את זה כל כך הרבה פעמים קורה. הרבה אנשים רוצים לעשות חדשנות אבל הם נעצרים כי הם חושבים על כל ההשלכות ו'מה יקרה?', ו'איך יקרה?', ו'מאיפה אני אשיג כסף?' – פשוט לך עם זה קדימה, תרוץ עם החלום שלך או תרוצי עם החלום שלך!"

זה אחלה של סיום לריאיון שלנו כי הוא... בסוף כשאנשים שואלים אותנו, ואנחנו מדברים על זה המון, מה שנקרא We have a strategy - doing things, והסיפור הזה אומר, אנשים חושבים לפעמים – לעשות זה אופורטוניסטי, לעשות ולנפנף בידיים וכולי - סבבה! אם זה מוביל אותך לאנשהו ואתה חותר לכיוון מסוים, זה מצוין! שים איזו שיטה בכיס ויאללה, סע! analysis paralysis אמרנו? אמרנו. לקחתי. Just do it – מעולה! צביה ברון, המון המון תודה.




46 צפיות0 תגובות
bottom of page