top of page

אשליית החדשנות: שיחה על הצורך בדוקטרינת חדשנות

בשבוע שעבר, מצאתי את עצמי בעוד טקס פרס "גיבור חדשנות", הפעם בחברה חצי ממשלתית. הראש שלי כמעט התפוצץ כשראיתי את אותו סיפור, שראיתי יותר מדי פעמים, בתאגידים גדולים ובחברות ממשלתיות.


הייתה שם יזמית חרוצה, שנלחמה נגד מערכת שבורה ובלתי מתפקדת כדי להחיות את הרעיון החדשני שלה, רק כדי להיתקל במחסומים ובהתנגדות בכל צעד ושעל. ולמרות כל זה, למרות מחיאות הכפיים והבונוס הזעום של 1,000 ש"ח, נראה שאף אחד בכלל לא העלה על הדעת למה חדשנות צריכה גבורה כזו מלכתחילה.

שבוע אחרי, שכל החצוצרות נדמו, קבענו פגישה, מנכ"ל החטיבה ואני אצלו במשרד, כי הרגשתי שאני לא יכול להשאיר על השולחן את הנושא , ושאקח סיכון, שלא יאהב את מה שיש לי להגיד.

הייתי קצת פרובוקטיבי בהתחלה:

"אתה יודע, זה מזכיר לי את הסיפור הקלאסי של סיזיפוס, שדוחף סלע במעלה גבעה לנצח, רק כדי שהוא יתגלגל בחזרה למטה" אמרתי, "'גיבורי החדשנות' האלה נלחמים בקרב מאסף נגד מערכת אימתנית, רק כדי להיתקל בהתנגדות ובירוקרטיה".


הוא הפתיע אותי בגישה שלו - "אבל זה לא מה שהופך אותם לגיבורים? הם מתמידים למרות האתגרים, זה אפילו סוג של מבחן רצינות".

- "כן...אבל תתאר לעצמך כמה יותר הם היו יכולים להשיג, אם היינו יכולים "להפוך את הגבעה הזו למדרון חלק למטה?" ואז קלטתי שהוא מקשיב, ובהסתערות של רגע אמרתי: "בוא נשים כמה שאלות מפתח על השולחן -

למה חדשנות דורשת גבורה בארגון שלנו?

למה אין לנו תהליך חזרתי לחדשנות?

מה נקודות הכשל בקידום חדשנות בארגון במהירות וביעילות?"


"נקודות מעניינות, אלי. אז מה אתה מציע שנעשה?"


"אתם צריכים לפתח וליישם חדשנות מבצעית. שילוב של אסטרטגיה ופלייבוק, שמשלב מאמצי חדשנות בכל חלק בארגון שצמא לזה, ושם חייבים להיות שלושה בסיסים:

1. ארגון מקביל ,שמוקדש לחדשנות. (לא בהכרח חטיבה)

2. טיפוח של תרבות ארגונית שמעודדת ניסויים ומחבקת כישלון.

3. התמסרות לתהליך החדשנות מקצה לקצה, מהרעיון ועד להטמעה".

עכשיו הוא קצת נראה מודאג - "זה נשמע כמו שינוי גדול (מדי) למבנה הארגוני שלנו".


עכשיו יכולתי לסגת אחורה ולהמתיק את האמירה, אבל לפעמים לחדד את הנקודה - "זה נכון, אבל זה חיוני להישרדות במצב התחרותי של היום – גם אם אתה מונופול. תחשוב על זה כמו עץ עם שני ענפים עיקריים: אחד שמייצג את הביצוע של המערכות הקיימות, והשני מייצג את החדשנות. כדי שהעץ יישאר חזק, אתה חייב לטפח את שני הענפים ולאפשר להם לצמוח."

"אני מבין. אז אתה בעצם מדבר על סוג של דו-חיים בארגון". הוא הבין מצוין.


"בדיוק. זה מאפשר לחדשנות ולביצוע לחיות ביחד ולהיות תלויים זה בזה. ככה התופעה של גבורות חדשנות, הופכת להיות מיותרת, ויותר מזה – יש כאן רווח אדיר ביזמות פנימית שמעצימה את העובדים למצות את הפוטנציאל שלהם".

חצי שעה אחר כך הוא נתן לי תקווה - "נתת לי הרבה על מה לחשוב. אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו לאבד את החדשנים והיזמים הטובים ביותר שלנו למתחרים או לשרוף אותם במלחמה נגד המערכת".

וזה בעיני היה המשפט החשוב ביותר בשיחה שלנו. אז הרמתי לו. "לגמרי! "


אם מעניין אותך לדבר איתנו על חדשנות מבצעית אמיתית, במקום סיפורי גבורה אקראיים, נשמח לשתף את חמשת העקרונות שכל אחד יוכל לאמץ כדי להתחיל.


21 צפיות0 תגובות

ความคิดเห็น


bottom of page