מחקר: כיצד מנכ”ל חדש יכול להשפיע על היזמות והחדשנות בחברה שלו

מאת Bastian Grühn, Steffen Strese ,Malte Brettel

פנים חדשות בראש תאגיד או חברה גדולה תמיד מעוררות  ציפיות רבות ותקווה לעתיד טוב יותר. ברוב הפעמים, מנכ”ל חדש מתווה מדיניות עסקית ייחודית משלו ומשנה את האסטרטגיה העסקית של החברה, את סדר העדיפויות שלה ואת תחומי ונהלי פעילותה העיקריים. כאשר  בשנת  2014 ענקית הקמעונאות האמריקאית “טארגט” מינתה את בריאן קורנל למנכ”ל החדש שלה, מומחים רבים קיוו כי הוא יוכל להפריח רוח של חדשנות ונמרצות בתאגיד המדשדש ולהוציא אותו לדרך חדשה. באותה השנה, סטיב באלמר, המנכ”ל של חברת מיקרוסופט, פינה את מקומו לסאטיה נדלה. המהלך המפתיע אותת על האפשרות לשינויים מרחיקי לכת בחברת התוכנה המפורסמת. ואכן, המנכ”ל החדש החליט להוציא את מיקרוסופט לדרך חדשה ולהשקיע בתחום המחשוב בענן, שהפך לאחד מענפי הפעילות המרכזיים והחשובים ביותר של התאגיד.

 

מתיחות פנים שלוקחות זמן

מדי שנה,כ-10% מהחברות שנכללות במדד המניות  S&P 500, שמורכב מהחברות הציבוריות הגדולות בארה”ב, חוות חילופי משמרות בתפקיד המנכ”ל שלהן. המעבר הזה בהובלת התאגיד הוא הרבה יותר מאשר דמות חדשה במשרה הבכירה ביותר בחברה. כאשר מנכ”ל חדש מתמנה לתפקיד ולוקח על עצמו את הובלת החברה, הוא מבצע שינויים מוחשיים באסטרטגיה העסקית של החברה או לעיתים משנה לגמרי את המדיניות העסקית של התאגיד ומוביל אותו לכיוונים ולאפיקים חדשים. כמו שהתרחש במקרה של מיקרוסופט, מנכ”ל חדש מבצע מהפכה באופן ואופי הפעילות העסקית של החברה, ונוקט גישה של יזמות וחדשנות, שנועדה להעניק  לתאגיד אפיקי השקעה ומנועי צמיחה חדשים וייחודיים.

מנכ”לים חדשים שנטלו זה עתה את מושכות הניהול בחברה, בוחרים לעיתים קרובות בגישה עסקית של יזמות וחדשנות. הם מנסים להמציא מחדש את החברה ולבצע מתיחת פנים נרחבת באופן וצורת פעילותה. תפיסה ניהולית כזאת מעודדת את היצרנות, היצירתיות והחדשנות של המנהלים והעובדים בתאגיד, ומדרבנת אותם לנסות להשתפר, להתפתח ולקחת סיכונים היכולים לתרום לחברה ולקדם אותה. כל המרכיבים האלה הכרחיים לקידום הצמיחה של החברה ומבטיחים שהיא תמיד תקדים את המתחרים הבולטים שלה ותוכל לעמוד בתחרות העזה ובשינויים התכופים בשוק. בצורה כזאת, המנכ”ל החדש מאותת לבעלי המניות, הלקוחות והעובדים של החברה שיש לו חזון  עסקי ייחודי משלו שעל פיו תתנהל החברה. כבר מיד לאחר שאייש את התפקיד החשוב, הוא מנסה לשפר ולרענן את החברה על מנת להבטיח את שגשוגה וצמיחתה הכלכלית לטווח הארוך.

1682789-poster-1280-how-silicon-valley-culture-can-reinvent-advertising

במסגרת המחקר שערכנו, בדקנו כיצד חילופי מנכ”לים משפיעים על החדשנות והיזמות באסטרטגיה העסקית של תאגיד מסוים. על מנת לאמוד את מידת החדשנות, היזמות והמוכנות לנקוט סיכונים ולהתרחב לתחומים חדשים בגישות הניהוליות שהובילו מנכ”לים חדשים, התמקדנו במכתבים השנתיים שנשלחו לבעלי המניות והמשקיעים של החברות המובילות במשק האמריקאי הנכללות במדד S&P 500  בין השנים 2000 עד ל-2013.  מסמכים אלה  מפרטים את עיקרי החזון העסקי של ההנהלה הבכירה של התאגיד, את סולם העדיפויות וצורת הניהול שלהם, ואת היעדים והמטרות האסטרטגיות שהציבו בפני החברה שהם עומדים בראשה.

המחקר שהתפרסם בכתב העת  Entrepreneurship Theory and Practice , מצביע על כך שמנכ”לים חדשים אכן נוטים לבצע שינויים בפעילות העסקית של החברה ובצורת הניהול והארגון שלה ומאמצים גישה חדשנית, יצירתית ויזמית יותר. אחד מהממצאים המסקרנים ביותר של המחקר שערכנו מראה  שכאשר אדם שמגיע מחוץ לחברה מתמנה לתפקיד המנכ”ל הוא מבצע שינויים גדולים ומרחיקי לכת יותר באסטרטגיה העסקית של החברה ובצורת פעילותה, מאשר מישהו שמגיע מתוך התאגיד. אולם,  האחרונים מוציאים לפועל ומיישמים גישה עסקית יזמית וחדשנית הרבה יותר מהר ממנכ”ל שמגיע מחוץ לחברה.

לחדש. ליזום. להעז

ישנן כמה סיבות לנטייה הברורה של מנכ”לים חדשים לחרוג מצורת הפעילות המסורתית והשגרתית של החברות שלהם, ולהתמקד באסטרטגיות עסקיות חדשניות יותר שכוללות גישה של יזמות, התרחבות וחיפוש מודלים עסקיים חדשים. ראשית כל, חילופי משמרות בתפקיד המנהל הבכיר ביותר של החברה הם לא רק בעלי משמעות סמלית, אלא מעמידים בראש התאגיד מנכ”ל חדש עם ראיית עולם, סדר עדיפויות והרגלים עסקיים משלו, שיכולים להיות שונים לגמרי מהגישות, התפיסות ודרכי הניהול של המנכ”ל הקודם. שנית, במקרים רבים, חבר המנהלים הבכיר דורש מהמנכ”ל החדש להוליך את החברה בכיוון חדש לגמרי על מנת להוציא אותה מהקיפאון והדשדוש העסקי שאליו היא נקלעה.

הוא מחויב לבצע שינויים מרחיקי לכת בתאגיד המקובע והמאובן, ונדרש לחפש הזדמנויות עסקיות חדשות וכיווני צמיחה נוספים שיצעידו את החברה קדימה ויבטיחו את הישרדותה הכלכלית בעתיד. שלישית, מנכ”לים טריים שהתמנו רק עתה לתפקיד, רוצים להטביע חותם ייחודי משלהם בחברה, לבסס מורשת נפרדת משלהם ולהפגין את שליטתם בתאגיד. הם מנסים לבדל את עצמם מהמנכ”ל הקודם, מבצעים מתיחת פנים נרחבת בחברה ונוקטים במדיניות עסקית נועזת ומהפכנית, ששונה במידה ניכרת מאופן ההתנהלות של קודמיהם בתפקיד. שינוי האסטרטגיה העסקית של החברה מעניק להם הזדמנות יוצאת דופן להפגין את  יכולת וכישורי הניהול שלהם ולהשפיע בצורה מיידית על התנהלות החברה.

IMAGE HEREdarepost

הסיבה הרביעית והחשובה ביותר, היא שהמנכ”ל הנכנס לא נהנה מהכוח, הסמכות וההשפעה שהיו למנכ”ל הקודם שהחזיק בתפקיד הרבה שנים וביסס את מעמדו בחברה. המנכ”ל החדש עדיין צריך להוכיח את עצמו ולהראות שהוא מסוגל להתמודד בהצלחה עם האתגרים והקשיים של החברה ולהוביל אותה להצלחה כלכלית. לעומת זאת, מנכ”ל שנהנה מקביעות בתפקיד ומחזיק במשרה זמן רב, נהנה מעוצמה בלתי מוגבלת בתוך התאגיד. לעיתים קרובות, הוא מנהיג מדיניות רשמית מקובעת ואחידה שאסור לסטות ממנה, והוא הופך לחסין ועמיד בפני לחץ חיצוני. הוא שואף לשמור על הקיים וליישם בצורה הטובה והיעילה ביותר את המודל העסקי הנוכחי של החברה. מנכ”ל כזה שנהנה מכהונה ארוכת טווח מתנתק מהסביבה העסקית ונוטה להתעלם מהשינויים וההתפתחויות בשוק ובתחום.

הוא מעדיף לא לקחת סיכונים ולא לחפש הזדמנויות עסקיות חדשות או אפיקי השקעה וצמיחה חדשים עבור החברה, ובכך הוא משמר תרבות ארגונית וגישה עסקית שמרנית ומקובעת בתוך התאגיד, שאט אט הופך למיושן ולא רלוונטי. בניגוד גמור לכך, מנכ”ל חדש מעוניין להראות שיש לו גישה וחשיבה עסקית עצמאית וייחודית והוא הרבה יותר פתוח בפני שינויים בחברה. ברוב המקרים, הם נחושים לשנות את האסטרטגיה העסקית של החברה, ומבצעים מהפך במבנה, בדפוס ובשיטות העבודה של הארגון. הם להוטים לעודד את החדשנות, היצירתיות והיזמות בתאגיד, על מנת להתמודד עם ההתפתחויות האחרונות בשוק ולמצוא מודלים עסקיים חדשים שיבטיחו את הצלחתו הכלכלית בעתיד.

מבחוץ או מפנים

למרות זאת, המחקר שביצענו מצביע על כך שישנה חשיבות רבה גם ברקע המקצועי של המנכ”ל החדש ובעובדה האם הוא מגיע מחוץ לחברה, או שמדובר במישהו מתוך הארגון. מיקרוסופט החליטה ללכת על סאטיה נדלה, שמגיע מתוך הארגון ועבד בחברה במשך 22 שנה, תחת המייסד האגדי של מיקרוסופט ביל גייטס ותחת סטיב באלמר, שאותו הוא החליף בתפקיד המנכ”ל. לעומת זאת, חברת טארגט החליטה למנות מנכ”ל שמגיע מחוץ לחברה ושצבר את ניסיונו בניהול ותפעול רשתות קמעונאיות אחרות. התוצאות של המחקר שלנו מוכיחות כי מנכ”ל שמגיע מחוץ לתאגיד מבצע שינוי רחב וקיצוני יותר במדיניות העסקית ובאופן הפעילות של החברה, מאשר מנכ”ל שמתמנה מתוך הארגון.

בדרך כלל, הוא מארגן מחדש את החברה, משנה את דפוסי פעילותה ומכניס תרבות ארגונית וגישה עסקית חדשה, שיכולה להיות יותר חדשנית ויזמית או לחילופין שמרנית ומסורתית יותר. אפשר להניח כי הסיבה לכך שמנכ”ל שמגיע מחוץ לחברה מביא עמו ניסיון רחב ומגוון יותר, ידע מתחומים אחרים שהיו מחוץ לענפי הפעילות של התאגיד, כישורים ומיומנויות אחרות שלא טופחו ונדרשו במקום עבודתו החדש ורשת חדשה של  אנשי קשר ושותפים עסקיים, שטיפח במסגרת עבודתו מחוץ לתאגיד. כל זה, מאפשר לו להכניס שינויים וחידושים רבים ונרחבים יותר בהתנהלות העסקית של החברה שבראשה הוא עומד.

מדובר בתובנה חשובה במיוחד עבור חבר המנהלים ומחזיקי המניות של החברה. הם יכולים למנף את מינויו של מנכ”ל חדש לצורך של החברה לצאת מהקיפאון והדשדוש העסקי שפקדו אותה, ולהכניס לתוך התאגיד חדשנות, יזמות ומוכנות לנקיטת סיכונים ושינויים משמעותיים בדפוסי ושיטות הפעולה המסורתיים והשגרתיים של החברה.מצד שני, עליהם להיות מודעים לכך ששינוי בעמדת המנכ”ל של החברה עלול להוביל לטלטלות קיצוניות מדי בחברה ולשינויים לא רצויים באסטרטגיה העסקית שלה.

02-florida-usa-microsoft-ceo-satya-nadella-bionic-arms

מנכ”ל חדש עלול לבצע שינויים מרחיקי לכת, לקחת סיכונים נועזים מדי ולגרום לזעזוע גדול בתאגיד, בעוד שחבר המנהלים או בעלי המניות של החברה מעדיפים מדיניות עסקית שמרנית ובטוחה יותר. המסקנות של המחקר שלנו יכולים לעזור לדירקטוריון החברה בעת מינוי מנכ”ל חדש. אם הם מעוניינים בשינוי כולל ומשמעותי באופן הפעילות העסקית של החברה עדיף לבחור לתפקיד המנכ”ל הבא של התאגיד במועמד שמגיע מחוץ לחברה. לעומת זאת, אם הם לא מעוניינים בשינויים קיצוניים ומשמעותיים מדי, ומעדיפים להמשיך את אופן הפעילות הנוכחית ולשמור על הגישה העסקית המסורתית של התאגיד, עליהם לבחור במועמד מבפנים שצמח בתוך הארגון.

מעבר לכך, הבחירה במנכ”ל חדש המגיע מתוך הארגון או מחוצה לו, משפיעה גם על מועד השינויים הארגוניים בתוך התאגיד ועל קצב אימוץ גישות עסקיות חדשניות ומעבר למודלים עסקיים אחרים. המחקר שלנו גילה כי בשנה הראשונה לכהונתו של מנכ”ל חדש, כמעט ואין שינויים גדולים בפעילות העסקית של החברה ובאופן התנהלותה. המנכ”ל החדש משנה את אופן ואופי הפעילות העסקית של התאגיד ומבצע שינויים גדולים וקיצוניים בחברה החל מהשנה השנייה ועד השנה הרביעית לכהונתו. לאחר השנה הרביעית מרגע כניסתו לתפקיד, כמעט ואין שינויים גדולים וחשובים בגישה העסקית של החברה ובצורת פעילותה.

תקופת ההסתגלות

הסיבה לכך נעוצה בכך שמנכ”ל חדש צריך זמן להתרגל ולהסתגל לתפקיד הבכיר שקיבל. הם צריכים זמן על מנת ללמוד את צרכי החברה ולתכנן את המסלול הטוב והיעיל ביותר לקידום הצמיחה והשגשוג הכלכלי של התאגיד. הם צריכים לוודא שהמדיניות החדשה שעיצבו אכן מתאימה לארגון ותשרת את מטרותיו ויעדיו. עליהם לחשוב כיצד להטמיע שינויים אלה בצורה יעילה וחלקה, מבלי לפגוע בפעילות השוטפת של החברה או לגרום לזעזועים גדולים מדי שיסכנו את פעילותה. גם הארגון צריך להתרגל למנכ”ל החדש ולהתאים את עצמו למדיניות העסקית החדשה שאותה הוא מוביל. טענה זאת נכונה במיוחד לתאגידים גדולים ומפותחים, כמו חברות מדד ה- S&P 500, שעליהן התבססנו במחקר שלנו. חברות כאלה נוהגות לאמץ שיטות, דפוסי ונהלי עבודה קבועים ומוגדרים היטב שהן מורגלות ומיומנות ביישום יעיל ומוצלח שלהם. תאגידים כאלה אינם פתוחים לשינויים גדולים ומשמעותיים, ולוקח זמן רב לבצע אותם ולהטמיע תרבות ארגונית חדשנית ומדיניות עסקית חדשה בארגון.

butterflies-in-cocoons-emerging

לכן, שינויים משמעותיים ועמוקים באמת באופן ההתנהלות של החברה ובמדיניותה העסקית, יכולים להתרחש רק לאחר שנתיים מרגע החלפתו של המנכ”ל הקודם. לכן, אם הדירקטוריון ובעלי המניות לא מרוצים מההתנהלות הנוכחית של התאגיד ורוצים למנות מנכ”ל שישנה את פני החברה, יוציא אותה מהקיפאון ומהדשדוש העסקי שלה וימצא לה מנועי צמיחה עתידיים, חשוב שהם יתחילו את תהליך איתור ומינוי המנכ”ל החדש מוקדם ככל האפשר ויבצעו את ההליך באופן נמרץ ומהיר.

אם הם רוצים שינוי מיידי ומשמעותי באופן הפעילות העסקית של החברה ולא מרוצים מההתנהלות הקיימת, המחקר שלנו מצביע על כך שבמצב כזה עדיף למנות מישהו מתוך הארגון לתפקיד הבכיר. לדוגמה, במקרה של חברת מיקרוסופט, סאטיה נדלה שבא מתוך הארגון, ושימש בתפקידי מפתח בתוכו, הכיר היטב את שיטות העבודה ואופן ההתנהלות של הארגון והיה מודע לבעיות ולאתגרים הניצבים בפני החברה. בניגוד למועמדים מחוץ לחברה, שהיה נדרש להם זמן ללמוד על הפעילות העסקית של החברה ולהבין כיצד עדיף לנהל אותה, מנכ”ל שצמח מתוך החברה ושנהנה ממעמד גבוה, קשרים וסמכות בארגון, יכול לבצע שינויים גדולים ולעצב את פעילות ומדיניות החברה על פי החזון העסקי האישי שלו באופן הרבה יותר מואץ, פשוט ויעיל.

כמובן שיש צורך במחקר עמוק, מקיף ונרחב יותר בנושא השפעת חילופי מנכ”לים על תהליכי היזמות והחדשנות בתאגיד מסוים. לדוגמה, צריך להתייחס לאופן ההשפעה והחדירה של התרבות הארגונית והחזון העסקי החדש שמנסה להטמיע המנכ”ל החדש בקרב כל החטיבות והיחידות העסקיות השונות בחברה ולמידת האימוץ של המדיניות העסקית החדשנית בקרב ההנהלה הבכירה והעובדים הזוטרים.

המחקר הייחודי שביצענו מסייע לדירקטריון  של תאגיד מסוים לבחור במנכ”ל חדש שיתאים למסלול ההתקדמות, למדיניות העסקית וליעדים שהם הציבו בפני החברה שלהם. המסקנות של המחקר שלנו חושפות כיצד ההכרעה בין מועמד מחוץ או מתוך התאגיד לתפקיד המנכ”ל שיוביל אותו משפיעה על גודל השינויים שיבצע ,מידת התרחקותו מהגישה הניהולית הקיימת והשגרתית שאפיינה את החברה לפני כניסתו לתפקיד והמהירות שבה יוכל לבצע וליישם שינויים אלה ולבצע מהפך בהתנהלות הארגון. תוצאות המחקר שלנו מאפשרות לעובדים ולבעלי המניות של חברה מסוימת שחווה חילופי מנכ”לים, להעריך את גודל השינויים והזעזועים שמצפים להם ולקבל מושג עד כמה מהר הם יתרחשו.

בסטיאן גרוהן (Bastian Grühn) הוא דוקטורנט וחוקר בקבוצת היזמות והחדשנות WIN)), באוניברסיטת RWTH באאכן, גרמניה. תחומי המחקר העיקריים שלו הם יזמות ואסטרטגיה עסקית תאגידית, ושיטות ניהול ומדיניות עסקית של הדרג הניהולי  הבכיר.

סטפן סטרסה Steffen Strese)  ) הוא פרופסור באוניברסיטת RWTH באאכן, גרמניה. נושאי המחקר העיקריים שלו הם ניהול והובלת חדשנות עסקית ופיתוח טכנולוגי, יזמות תאגידית, תפקוד והשפעת  ההנהלה הבכירה, ועיצוב ותכנון מודל עסקי חדשני.

מלטה ברטל (Malte Brettel ) הוא פרופסור למנהל עסקים באוניברסיטת  RWTH  באאכן, גרמניה. כמו כן הוא מעביר קורסים בנושא יזמות וחדשנות עסקית בבית הספר WHU Otto Beisheim לניהול ומנהיגות עסקית. תחומי המחקר העיקריים שלו כוללים פיתוח יזמות עסקית ושיטות ניהול חדשניות.

 

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.