לכבוד יום השנה החמישי לפשיטת הרגל של חברת קודאק: כיצד לשמר ולטפח את החדשנות בחברה שלכם לאורך זמן

לפני  חמש שנים חברת הצילום קודאק הגישה בקשה להגנה מפני נושים על פי “פרק 11” של החוק האמריקני, צעד שמהווה את אחד מהשלבים האחרונים לפני הכרזה על פשיטת רגל. לא רק שמדובר בטרגדיה כלכלית ובקריסה מוחלטת של אחת מהחברות המצליחות והמוכרות ביותר במאה האחרונה, אלא גם במכה הרסנית עבור העיירה רוצ’סטר במדינת ניו – יורק שבה החברה נוסדה, התבססה ופעלה עד ימיה האחרונים. קודאק לא הייתה סתם חברה קטנה וזניחה, מדובר בתאגיד ענקי שהגיע לכל משק בית ונגע בחיים של כולנו. המותג הפך לשם נרדף לצילום איכותי ושליטתו בשוק הייתה מוחלטת וללא עוררין.

קודאק נכנסה לחיי כולנו, והביטוי “רגע קודאק”, כלומר רגע חשוב ויקר בחיינו שיש לשמור ולתעד, מייצג את הפיכתו של המותג לתופעה תרבותית וחברתית. החברה הפכה להיות הסטנדרט לזכרונות שלנו. בשיאה, חברת קודאק החזיקה ב-  80% מנתח שוק סרטי הצילום בארצות הברית לבדה ובערך ב- 50% מנתח השוק העולמי. היא העסיקה למעלה משישים אלף מתושבי העיירה רוצ’סטר, ולכן כאשר החברה קרסה מרביתם איבדו את מקור התעסוקה והפרנסה העיקרי שלהם.

 

קודאק הייתה חברה ענקית שהשתלטה לחלוטין על השוק והשאירה את כל מתחריה הרחק מאחור. היא הפכה למותג מוכר ואהוב, אך הייתה גם מכרה זהב של המצאות וחידושים. לכן,  השורשים של המפלה הפתאומית והקריסה הטראגית שלה הולכים עמוק יותר ונעוצים בראייה קצרת הטווח ובמדיניות המוטעית של החברה. זה לא שהחברה לא הצליחה להגיב בצורה טובה לשינויים בתחום ולהדביק את קצב ההתפתחויות והחידושים בשוק.

למעשה, קודאק היא זאת שהמציאה את החידוש המהפכני שבסופו של דבר הביא לחיסולה של החברה. סטיבן ששון, מהנדס חשמל בקודאק, המציא את המצלמה הדיגיטלית הראשונה כבר בשנת 1975.

בראיון שלו לעיתון הניו – יורק טיימס, המהנדס המוכשר מתאר כיצד הנהלת החברה נרתעה מההמצאה החדשנית והתייחסה אליה בחשדנות, בבוז ובלעג. בקודאק בחרו לא להשקיע במצלמה הדיגיטלית, וציוו על עובדיה לשמור על החידוש פורץ הדרך בסוד מוחלט ולגנוז אותו לגמרי. הם פספסו את הפוטנציאל האדיר שהיה טמון בה, והעדיפו להמשיך להסתמך על הצילום המסורתי בעזרת סרט צילום, המודל העסקי המסורתי שלהם שעליו הם התבססו ושהביא להם הצלחה חסרת תקדים. באותו הזמן, מנהלי החברה לא ראו שום ערך במצלמה שלא מבוססת על סרטי צילום, והעדיפו להתמקד בשיפור מכירות סרטי הצילום – מוצר הדגל המוביל שלהם ושימור הצלחתם ותפוצתם הרחבה בקרב הצרכנים.

אולם, כשהפופולריות של הצילום הדיגיטלי עלתה בקצב מדהים והוא השתלט על השוק, הביקוש לסרטי צילום ירד בהתמדה והם הפכו לזן נכחד. בשנת 2006, קודאק נאלצה להפסיק את ייצור סרט הצילום מסוג “קודאק כרום”, סרט הצילום הוותיק, הידוע ביותר והמוביל של החברה. לאחר 74 שנים, קודאק נאלצה להוציא לגמלאות את פרת המזומנים העיקרית שלה. מה שהופך את הכישלון של החברה לאף יותר עצוב ומיותר, היא העובדה שקריסתה של קודאק לא נבעה מכישלון לדמיין עתיד חדש ולחשוב עליו, אלא מהכישלון לנכס לעצמה ולרתום לטובתה את היצירתיות, הדמיון והחדשנות של מדעניה המוכשרים.

ילד הקאמבק

לאחר הקריסה המוחלטת ופשיטת הרגל של החברה, קודאק התאוששה וחזרה לחיים כחברה הרבה יותר קטנה וצנועה, אך כזאת שיכולה לשמור על רווחיות מסוימת. החברה החליטה לצאת לדרך חדשה והיא מצליחה להחזיק את הראש מעל המים, כשהיא מסתמכת על 7,000 פטנטים חדשים ומשקיעה בפיתוח טכנולוגיות חדשניות ומתקדמות בתחומי ההדמייה הדיגיטלית ומסכי המגע. היא עדיין ממשיכה לייצר כמה מסרטי הצילום הקלאסיים שהיו מזוהים עמה, בעיקר לכמה שוקי נישה קטנים ומצומצמים. ברבעון השלישי של שנת 2016 היא הצליחה לספק רווחים צנועים שעמדו על 12 מיליון דולר.

קודאק היא לא החברה היחידה שהייתה קרובה להיעלמות מוחלטת מהשוק והצליחה להתאושש ברגע האחרון ולהציג תחייה מחודשת איטית והדרגתית. דוגמאות בולטות של חברות ענק מצליחות אחרות שלפתע נשארו הרחק מאחור והפכו למיושנות ולא רלוונטיות הן נוקיה ובלקברי.

השאלה החשובה והמשמעותית ביותר עבור מנהלים של תאגידים גדולים היא כיצד להימנע מגורל דומה ולפתע לגלות שהחברות המצליחות שלהם מתחילות לדשדש, לאבד את תנופתן העסקית ושליטתן בשוק ולעמוד בפני מצב של קריסה מוחלטת? מדוע חברות גדולות כל כך מתקשות לנהל תהליכי חדשנות בתקופה הטובה שלהן, כשהם נמצאים בשיא הצלחתן, הרווחיות שהן מציגות שוברת שיאים והכישלון שלהן לא נראה באופק?

האם רק משבר חמור שמאיים על המשך פעילות החברה יכול לגרום להנהלה הבכירה של התאגיד להתעורר, לפקוח עיניים ולצאת לדרך חדשה? האם יש צורך בזעזוע עמוק שינער אותם ויגרום להם להגיב לשינויים ולהתפתחויות בשוק ולנקוט מעשה? האם זה הכרחי שרק חברות העומדות בפני קריסה מוחלטת מתחילות לבצע תהליכי חדשנות והתחדשות עמוקים ומהותיים?

אחת מהשאלות הנפוצות ביותר שחוזרת על עצמה כל הזמן ושאני נשאל לגביה שוב ושוב, היא מדוע כל כך אכפת לי בכלל מתהליכי חדשנות בחברות גדולות? מדוע אני ממשיך לעסוק בתחום הזה ואני רואה בו חשיבות כה גדולה? אולי בעולם העסקי של היום שמתאפיין בשינויים גדולים ומואצים, בחדשנות משבשת ובהרס יצירתי, זה פשוט בלתי נמנע שתאגידי ענק מקובעים ומיושנים שכבר עשו את שלהם יוחלפו על ידי חברות סטארט אפ נמרצות, חדשניות ויעילות יותר?

כשלון בסדר גודל

ובכן, ההשלכות וההשפעות הכלכליות של קריסתו של תאגיד ענק הן הרבה יותר רחבות ומשמעותיות מאשר כישלון של חברת סטארט אפ קטנה וצנועה שאף אחד לא שמע עליה והיה מודע לקיומה. אבל, מעבר לכך ומה שאפילו יותר חשוב ועקרוני עבורי, הוא שבמקרים רבים הכישלון של חברות ענק כאלה הוא מיותר ולא הכרחי, וניתן היה להימנע ממנו בקלות. למרבית התאגידים הגדולים יש את המשאבים הנחוצים ואת העובדים השאפתניים והמוכשרים ביותר הנדרשים לניהול מוצלח ויעיל של תהליכי חדשנות בחברה.

בכל חברה גדולה ומוכרת שעבדתי עמה, נתקלתי בכמה עובדים יצירתיים וחכמים בעלי רעיונות  נהדרים וחזון שאפתני ופורץ דרך. למדתי שמה שפוגע בחברות אלה ומונע מהן להשתפר, להתקדם ולהתחדש היא הנהלה עקשנית ומקובעת שמעדיפה לעשות את הכל בדרך שלה, לדבוק בקיים ולהימנע מכל סיכון, שינוי מהותי , מהלך לא שגרתי , וחשיבה על העתיד של החברה.

מפני שבדיוק היום חל יום השנה החמישי לפשיטת הרגל של קודאק, החלטתי שאין תאריך הולם ומתאים יותר להזכיר לכולנו כיצד ההנהלה הבכירה של תאגידי ענק יכולה לתמוך בחדשנות הארגונית של החברה שלהם, לטפח ולעודד אותה ולהבטיח שהחברה שבראשה הם עומדים תתמודד בהצלחה עם תחום זה ותצטיין בהיבט החשוב והמשמעותי הזה, ההכרחי להצלחה ארוכת הטווח של החברה ולהצלחתה הכלכלית בעתיד.

אסטרטגיית חדשנות

בתוכניות הלימודים המקובלות והשגרתיות של תואר במנהל עסקים, אסטרטגיה עסקית תמיד הוגדרה כמאמצים המשולבים והמתואמים של חברה מסוימת להשתמש ביכולות הליבה שלה על מנת להשיג יתרון תחרותי. כלומר, על פי הגישה המסורתית, חברה זכתה להצלחה אם היא הצליחה להטמיע אסטרטגיה עסקית שכל שאר המתחרים שלה לא הצליחו לחקות, מפני שהמשאבים או התקציבים העומדים לרשותם אינם מאפשרים להם להוציא לפועל תוכנית עסקית דומה. תפיסה כזאת מעודדת את ההנהלה הבכירה של תאגיד כלשהו לנצל את כל המשאבים הזמינים לרשותם על מנת להשקיע ביתרון התחרותי שלהם ולשמר אותו בכל מחיר.

כלומר, הם מתרכזים רק במודל העסקי הקיים שלהם ומעמידים אותו בראש סדר העדיפויות שלהם. על פי השקפה כזאת בנוגע לאסטרטגיה עסקית מוצלחת, ניתן להבין לפחות באופן חלקי את ההחלטה של קודאק להשאיר את המצלמה הדיגיטלית על המדף במחסני החברה ולא לחשוף את ההמצאה החדשנית בפני הציבור הרחב. באותו הזמן, עסקי הליבה שלה היו ממוקדים בסרט הצילום, היתרון התחרותי הבולט והמובהק ביותר שלה, שעליו התבססה הצלחת החברה. מנהלי החברה התעלמו מהפיתוח החדשני שהיה מנוגד למודל העסקי המוצלח שלהם באתה תקופה, ואיים להפוך את פרת המזומנים הגדולה ביותר של החברה- סרט הצילום, לחסר ערך ומיותר.

השקפה הרואה באסטרטגיה עסקית- השגת יתרון תחרותי ושמירה עליו בכל מחיר, מתאימה לסביבה עסקית שמתאפיינת ביציבות ארוכת טווח. אולם, כפי שכולנו יודעים, סביבות כאלה פשוט לא קיימות יותר. העולם העסקי של היום הוא הכל חוץ מיציב, איטי ומקובע. הקצב המהיר והמואץ של ההתקדמות הטכנולוגית הפך את דינמיקת השינויים וההתפתחויות ברוב ענפי התעשייה למהירה מאי פעם.

תחומים רבים משנים את פניהם ללא היכר אודות להמצאות טכנולוגיות מהפכניות  ולחידושים פורצי דרך שמופיעים בקצב מסחרר. בעולם העסקי הנוכחי, מרבית החברות חייבות ללמוד להגיב מהר לשינויים ולהתפתחויות בתחום הפעילות שלהן ולהסתגל להם במהירות וביעילות רבה. אולם מדובר באתגר מורכב וקשה במיוחד מפני שההנהלה שעומדת בראשן רגילה להסתמך רק על המודל העסקי המסורתי שלהן שכבר הוכיח את עצמו, להגן עליו בכל מחיר ולעשות הכל על מנת לשמר את היתרון התחרותי החשוב שהשיגו עד עכשיו. כל ההרגלים, הגישות ודרכי הפעולה המסורתיות והמקובלות שלהם התרגלו במשך שנים הם בדיוק מה שמפריע לתהליכי החדשנות בחברה שלהם ומונע אותם.

מנהלי חברות גדולות חייבים לשנות את הגישה שלהם לאסטרטגיה עסקית. ההגדרה המסורתית של אסטרטגיה כהוצאת הרווח המירבי מהאמצעים והמשאבים העומדים לרשות החברה אינה נכונה, שלמה ומדויקת יותר. מדובר בהגדרה חלקית וחד מימדית, שאינה מתאימה למציאות העסקית של היום.

כעת יש צורך בארגונים ומנהיגים דו פרצופיים, שיודעים להתנהל בכמה מימדים ומישורים שונים בו זמנית. אסטרטגיה ניהולית חדשנית היא היכולת של חברה מסוימת להתחרות בשווקים הבוגרים והידועים שלה ובאותו הזמן להמשיך להוציא לפועל את המודל העסקי הנוכחי שלה ולשמור על מוצרי הדגל  הוותיקים והטכנולוגיות המוכרות והמבוססות שלה. אך באותו הזמן, היא צריכה לחפש שווקים חדשים שתוכל לפעול בהם בעתיד ולהשקיע בפיתוח טכנולוגיות חדישות ומתקדמות שתוכל להציע להם.

פורטפוליו של חדשנות

על מנת להפוך לדו- פרצופיים ולהצטיין בכמה מישורים וכיוונים נפרדים בו זמנית, מנהלי תאגידים גדולים חייבים להפסיק לחשוב על עצמם ולהתנהג כאילו שהם ארגונים מונוליתיים ואחדותיים, שחייבים להתרכז רק במודל עסקי אחד ויחיד. מלבד התמקדות ביכולות הליבה וניהול אסטרטגיה משמרת, חברות גדולות צריכות לנהל בו זמנית פורטפוליו רחב ומגוון של שירותים ומוצרים שונים. כל חברה צריכה לשאוף להוציא את המירב מהטכנולוגיות המוכרות והמבוססות שלה ולפתח מוצרים חדשניים שעליהם תוכל להסתמך בעתיד.

היא חייבת להחזיק בפורטפוליו מאוזן שיכיל מוצרים שונים מסוגים ותחומים שונים, כך שכאשר יתרחשו שינויים מהירים והתפתחויות לא צפויות, היא תוכל להגיב אליהם במהירות, ולעבור למוצרים חדשים שיהוו את מנועי הצמיחה, אפיקי ההתרחבות  וההשקעה והיתרונות התחרותיים החדשים שלה.

צמד הכותבים  Nagji and Tuff   הציגו גישה חדשה לאסטרטגיית חדשנות. הם מבחינים בין שלושה סוגי, מרכיבי וכיווני חדשנות שונים שכל חברה חייבת להתייחס לכולם ולהשקיע בהם בו זמנית: חדשנות המתמקדת ביכולות ומוצרי הליבה של החברה. במסגרת סוג החדשנות הזה, החברה מתמקדת בשיפור המוצרים הקיימים המיועדים לשווקים הידועים והמסורתיים שלה. היא מנסה להוציא את המירב מהמודל העסקי הקיים שלה ולמקסם את הרווחיות שלו.

הסוג השני הוא חדשנות סמוכה (Adjacent innovation ), במסגרת תהליך החדשנות הזה החברה מנסה למצוא שווקים חדשים למוצרי הדגל המסורתיים שלה. היא מנסה להפעיל את המודל העסקי השגרתי שהיא מצטיינת ביישומו בקרב קהלי יעד ושווקים חדשים, או שהיא מנסה לפתח מוצרים או שירותים חדשים לשווקים הנוכחיים שבהם היא פועלת. במסגרת חדשנות מתמירה transformational innovation) ), החברה מפתחת מודלים עסקיים חדשניים ומהפכניים עבור שווקים חדשים שבהם אף פעם לא פעלה קודם לכן. היא מחפשת אפיקי השקעה ומנועי צמיחה  חדשים השונים לגמרי מהמודל העסקי הנוכחי שלה, שעליהם תוכל להתבסס בעתיד.

כל חברה צריכה להציג פורטפוליו חדשנות רבגוני ועשיר, שיכיל מגוון רחב של מוצרים ושירותים שונים המייצגים את כל שלושת סוגי החדשנות שהצגנו. במציאות העסקית של היום, זאת  גישת הניהול היחידה שתבטיח את הישרדותה והצלחתה של החברה גם בטווח הקצר,  בטווח הבינוני, וגם בטווח הארוך ובעתיד הלא נראה לעין. Nagji  ו- Tuff ממליצים על ניהול אסטרטגיית חדשנות יעילה ומאוזנת לפי “נוסחת הפלא”  המבוססת על כלל האצבע 70-20-10, שתתאים לרוב החברות. כלומר, חברה צריכה להשקיע 70% מהמשאבים שלה בחדשנות ליבה, 20% מהמשאבים שלה בחדשנות סמוכה, ו-10% בחדשנות מתמירה.

כמובן, שהנוסחה הזאת יכולה להשתנות בהתאם לתעשייה ולתחום שבו פועל העסק שלכם. זה יכול להשתנות בהתאם להתפתחויות, לתנאים ולמצב בשוק. בכל מקרה, הנהלת התאגיד חייבת להבטיח שהיא לא מזניחה אף חלק ונדבך בתהליכי החדשנות שהיא מנהלת ועליה להיות מסוגלת להציג פורטפוליו מאוזן שיעניק מענה לכל סוגי והיבטי החדשנות השונים.

ניהול אסטרטגיות חדשנות

כאשר המנהלים הבכירים אימצו את אסטרטגיית החדשנות המאוזנת , הם חייבים לשנות את כל תפיסת עולמם ולהבין שצורות ודרכי הניהול של תהליכי חדשנות שונים לגמרי משיטות הניהול המסורתיות שהם התרגלו והתנסו בהן במסגרת ניהול מוצרי הליבה ותפעול המודל העסקי הנוכחי של החברה. במרבית החברות, כל מי שמחזיק ברעיון יצירתי, חדשני ומהפכני חייב לעבוד קשה מאוד על מנת לשכנע את חברתו לתמוך ברעיון ולאמץ אותו, ולתת סקירה ותוכנית כלכלית מפורטת ומעמיקה שתצדיק את ההשקעה במהלך.

אולם, כאשר מדובר בחדשנות מתמירה, מדובר בהצעות שרלוונטיות לעתיד הרחוק ואשר שונות לגמרי מהמוצרים והמודלים העסקיים הנוכחיים של החברה, שהיא כבר התרגלה אליהם ואשר הביאו אותה להצלחתה ולהישגיה בהווה. ההנהלה שבוודאי לא תזכה ברווח מיידי מהמוצר המוצע ותקבל תחזית כלכלית מפורטת שתבטיח באופן וודאי את כדאיותו הכלכלית בעתיד, לא תרצה לקחת סיכון ולהמר על רעיון נועז ומהפכני שייתכן שכלל לא ישתלם לחברה , יוכיח את עצמו במציאות ויצדיק את ההשקעה בו. לכן, הם יכולים לפסול גם רעיון מוצלח ולא לזהות את הפוטנציאל האדיר שטמון בו.

הופעתה של גישת ה”לין סטארט אפ”, המבוססת על פיתוח ותיקוף מואץ של מוצרים ומודלים עסקיים חדשניים בדומה לחברת סטארט- אפ נמרצת, נועזת וזריזה, ויישום של שיטות הדוגלות בהטמעה של חשיבה עיצובית בניהול תהליכי חדשנות ויזמות עסקית, הם הפתרון המושלם לבעיה שתיארנו. טכניקות אלה מעניקות לנו ארגז כלים חשוב וחיוני שיעזור לנו לנהל בצורה  יעילה, מהירה ומוצלחת  תהליכי חדשנות עסקית, מבלי לבזבז הרבה כסף ומשאבים לחינם. בעיקרון, אנו מפרקים את החזון החדשני ופורץ הדרך לאוסף של הנחות מפתח חשובות ומהותיות שצריך לבדוק את אמיתותן ונכונותן במציאות.

במקום להסתמך על תחזיות תיאורטיות, תחושות בטן והשערות לא מבוססות, עלינו לתקף את הנחות המפתח העומדות ביסוד הרעיון העסקי החדשני בקרב לקוחות אמיתיים בעולם הממשי. לאחר מכן, עלינו לחשוב על דרכים יצירתיות שבעזרתן נוכל לבצע את תהליכי התיקוף ולתכנן סדרת ניסויים בסיסיים ופשוטים שיעזרו לנו להתרשם מחוויית השימוש של הלקוחות במוצר החדשני ולקבל משוב בנוגע אליו. בהתאם לתוצאות המתקבלות, נוכל לשפר את המוצר המפותח, ולבצע בו שינויים והתאמות. כך בשיטה של ניסוי וטעייה, נבטיח שהמוצר שאנו מפתחים יתאים בדיוק לצרכים, לדרישות ולהעדפות של הלקוח ושחווית השימוש בו תהיה הטובה, השלמה והמהנה ביותר.

תפקידה של ההנהלה הבכירה היא לעקוב אחר ההתקדמות של צוותי הפיתוח והחדשנות ולוודא שהם מצליחים להפוך רעיון מוצלח למודל עסקי יעיל ורווחי שניתן ליישם במציאות.

עיקרון המפתח שצריך להנחות את מנהלי החדשנות הוא שחובה לתקף כל רעיון בקרב לקוחות אמיתיים בעולם הממשי. הם לא יכולים להסתמך על רעיונות מפתים שעובדים טוב על הנייר, ולפני שהם יכולים להמשיך בפיתוח של מוצר או שירות חדשניים, הם חייבים לוודא שהם בדקו ותיקפו את מידת הצלחתו  בקרב קהל הצרכנים .

כאשר מדובר בחדשנות מתמירה, המתמקדת בפיתוח טכנולוגיות חדשות לגמרי ובמציאת מודלים עסקיים חדשים ומהפכניים השונים מכל מה שהחברה הכירה קודם לכן, ההנהלה הבכירה של התאגיד חייבת להשקיע זמן, תקציבים ומשאבים בתהליכי תיקוף של מודלים עסקיים חדשים ולא מוכרים כאלה. מדובר בדרך מהירה, יעילה ופשוטה למצוא מוצרים ייחודים, מנועי צמיחה חדשים והזדמנויות עסקיות יוצאות דופן שעליהן תסתמך החברה בעתיד.

אל תמסמסו את העתיד

תחשבו לטווח הארוך ואל תזניחו את העתיד. אין כל סיבה שתקריבו את הצלחתכם בעתיד למען שימור הישגי ההווה. במאמר הזה השתמשתי בדוגמה של חברת קודאק כדוגמה בולטת לקורבן של שיבוש עסקי. בסביבה העסקית של היום, מרבית החברות סובלות מאתגרים וקשיים דומים. אם אתם מנהלים בכירים של תאגידים גדולים, אז חשוב שלא תסתנוורו מהישגי ההווה , תחשבו איך לשמר אותם בכל מחיר ותימנעו מכל השקעה בעתיד.

עליכם לשאוף להשתפר, לצמוח, להתפתח ולחשוב איך לעצב את פני החברה מחדש ולהתאים אותה לשווקים נוספים ולאתגרי העתיד. לשם כך, אתם חייבים לשנות את הדרך שבה אתם מבינים ותופסים מהם מודל עסקי, אסטרטגיה עסקית וניהול חדשנות תאגידית. עליכם להתנער מהשיטות ,הגישות ודרכי הפעולה המסורתיות והמקובלות שהתרגלתם אליהן ואתם חשים בנוח אתן. רק כך תשאירו לעצמכם סיכוי להימנע מגורל דומה לזה של חברת קודאק, שכמעט נמחקה לגמרי ונעלמה לחלוטין בדיוק ביום הזה לפני חמש שנים.

 

 

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.