האהבה העיוורת של תאגידים רבים לביצוע שינויים מהירים וגורפים

מנהלים רבים נוטים לזלזל ולהמעיט בערכם של אנשים ” שחסינים ועמידים בפני כל שינוי”. הם לא אוהבים עובדים שלוקח להם זמן לקלוט דברים חדשים ולהתרגל אליהם ודורשים מהם לאמץ באופן מיידי כל שינוי ולקלוט במהירות כל חידוש.

אבל הנטייה הגורפת להעדיף שינויים והתנהלות זריזה ומהירה – ולרדוף אחר שינויים כוללים ומואצים, מתעלמת במידה רבה מהטבע האנושי להעריך את הקיים והעקבי ולהימנע משינויים מיידיים ומסיכונים מיותרים. הדעה הקדומה שחייבים ללכת בכל הכוח על כל דבר חדש ולאמץ אותו במלואו ללא היסוס מונעת מאיתנו מלהבחין ביתרונות של עקביות, המשכיות והדרגתיות. לגישה ניהולית של שילוב בין יציבות לשינויים מבוקרים ישנם יתרונות רבים ומשמעותיים. המנהלים המצליחים והיעילים ביותר מאמצים גישה ותפיסה כזאת, והם פתוחים לשינויים ולחידושים בחלקים מסוימים של הארגון שלהם, ומקפידים להימנע מהם ולשמור על יציבות ועקביות בחלקים אחרים.

תחשבו על חברת אמזון: ענקית הקמעונאות שהשתלטה על תחום המסחר הדיגיטלי היא אחת מהחברות החדשניות ביותר בעולם שבמשך שני עשורים בלבד שינתה לגמרי שורה ארוכה של תחומים כמו קמעונאות, לוגיסטיקה ומגזרי אינטרנט נוספים ועיצבה אותם מחדש. החברה לא שקטה על השמרים לרגע, ותמיד ניסתה להציע משהו חדש וייחודי ללקוחות שלה באינספור תחומים שונים. היא עיצבה מחדש את הדרך שבה אנו מבצעים קניות ברשת,  שינתה את הדרך בה מושפעות הבחירות הצרכניות שלנו, הציעה לנו דרך חדשה וייחודית לקרוא ( ספרים דיגיטליים), סיפקה שירות אספקה ומשלוח מתקדם ומהיר ( הזמנות המגיעות עוד באותו היום), והציעה דרך חדשנית וייחודית ללוגיסטיקה ולאחסון של ההזמנות שלנו ברשת ( מחסני ענק שלא ראינו אף פעם).

למרות כל הההתנהלות היצירתית, המקורית והחדשנית של החברה והמוכנות שלה להתרחב ללא הפסקה לתחומים חדשים ולא מוכרים, גישתה לניהול הכספים והתקציבים שלה כמעט ולא השתנתה בעשרים השנים האחרונות. בהיבט הזה אמזון ממשיכה להקפיד על המשכיות ועקביות ונמנעת משינויים וחידושים.  אמזון ממשיכה לשפוך כסב רב על פעולות ארוכות טווח- לעיתים קרובות על חשבון הביצועים הפיננסיים לטווח הקצר. באופן דומה,  קיים ניגוד בין המחויבות חסרת הפשרות של אמזון לנהל סקירות וישיבות עסקיות שבועיות שבהן מוסבר לעובדים על אופן הביצוע, המימון והתאום בין הפרוייקטים והתוכניות של החברה לעובדה שאי מיילים מקריים  של לקוחות יכולים לגרום לשינויים ארגוניים גדולים ופתאומיים בחברה.

אלן לייפלי (A.G. Lafley)  ורוג’ר מרטין   (Roger Martin) טבעו את המושג “יתרון קומולטיבי ( מצטבר), המתאר את היתרונות האסטרטגיים של אחידות, עקביות והמשכיות והימנעות משינויים תכופים ומהפכניים. ” שימור אהדת הצרכן לתקופה ממושכת אינה עניין של התאמה והסתגלות מתמדת לצרכים המשתנים ולגחמות החולפות שלהם על מנת לשמר את החיבור הרגשי והשכלתני הטוב היותר בין הלקוח למוצר”, הם כותבים. ” במקום זאת, צריך להתמקד בלסייע ללקוחות להבין שאין להם צורך במוצר אחר ולגרום להם להימנע מלשקול לרכוש אותו”.

urban rush hour

למרות זאת, אנו כמעט ולא שומעים מנהלים בכירים שמתמקדים בשאלה הבאה: ” מה אנו עושים על מנת לסייע ללקוחות שלנו להימע מלשקול לבחור במוצר אחר?”. במקום זאת, אני שומע רק את אותה השאלה שחוזרת על עצמה ללא הפסקה, “כיצד נוכל לעמוד בקצב הזה של שינויים מהירים ומאצים?”. המטלה העומדת על ההנהלה הבכירה ביותר בסביבה העסקית של היום היא לא רק להכניס שינויים כוללים ומהפכניים בקצב מסחרר ולהעתיק באופן עיוור כל אופנה חולפת וטכנולוגיה חדשנית. הם לא צריכים להתמקד רק במרדף עבור הצעת ערך חדשנית ואטרקטיבית יותר והורדת הוצאות הייצור והתפעול בארגון כולו.

הם צריכים לשקול בנפרד כל שינוי שהם רוצים לבצע בתחומים שונים בעסק שלהם. ייתכן שיש שינויים שצריך לבצע באופן מיידי, בעוד בתחומים וחלקים אחרים של הארגון יש לשמור על אחידות ועקביות. השאלות שצריכות להנחות אותם בכל שינוי שהם מנהיגים צריכות להיות: באיזה קצב כדאי ועדיף לבצע את השינוי? עד איזו מידה לבצע את השינוי, האם הוא מתאים באמת וכדאי לאמץ אותו לגמרי?

מנהלים בכירים מצליחים באמת שמובילים את החברות שלהם להצלחה מסחררת בטווח הארוך הם אלה שלומדים כיצד לאזן את המתח בין התנהלות איטית ומקובעת לבין התנהלות מהירה ומואצת והטמעת שינויים מהירים ומהפכניים. הם מצליחים לעשות זאת על ידי הבנת הרקע וההשלכות הצפויות של ההחלטות וההכרעות שלהם. כשמסתכלים לאחור, נראה שתהליך הטמעת מסך המגע בסמארטפונים של חברת בלאקברי היה איטי מדי ושלקח לה יותר מדי זמן לאמץ את הטכנולוגיה הזאת. היא הוציאה סמארטפון עם מסך מגע רק שנה לאחר הדגם הראשון של האייפון. אבל חשוב לקחת בחשבון שחברת בלאקברי התפרסמה בזכות המחויבות שלה להוציא סמארטפונים עם מקלדת בניגוד לכל המתחרים שהוציאו טלפונים סלולריים בתצורת “פלופ” שניתן לסגור ולפתוח בלחיצת כפתור. מקלדת המקשים של בלאקברי הייתה תג הזיהוי של המותג וזכתה להצלחה בקרב פלח שוק מסוים שאהב רעיון זה והתרגל אליו.

אז, אם ניקח לתשומת ליבנו עובדה זאת, האם  באמת נוכל להאשים את בלאקברי שהיא לא ויתרה בקלות ובמהירות על מקלדת המקשים המפורסמת שלה? האם היא הייתה עמידה וחסינה לכל שינוי וחידוש או שדווקא היא גילתה יכולת להימנע משינויים מהירים ופזיזים מדי, והעדיפה לשמור על יתרונותיה ולהסתגל בהדרגתיות ובצורה מושכלת לחידושים ולשינויים בתחום?

אם נבחן את תחום ההשכלה הגבוהה, שאנו תמיד נהנים לתאר אותו כשמרני ומקובע מדי, נוכל לראות שבאופן מוזר למדי דווקא העקביות והדבקות במסורת של האוניברסיטאות בארצות הברית הן אלה שעומדות מאחורי הצלחתן והמעמד המיוחד שלהן ברחבי העולם. האוניברסיטה היוקרתית הצעירה ביותר בארצות הברית, קל- טק בקליפורניה נוסדה עוד במאה ה-19. כל האוניברסיטאות היוקרתיות הנחשבות ביותר בארצות הברית ( “ליגת הקיסוס”) שומרות על ההצלחה שלהן כבר במשך 300 שנה.

לעומת זאת, אם נבחן את מדד הפורצ’ן 500, שמציג את  החברות הגדולות והרווחיות ביותר בעולם, נגלה תמונה הפוכה לגמרי: רק 12% מהחברות שהיו ברשימה הראשונה שהתפרסמה בשנת 1955 נשארו בדירוג העדכני של שנת 2015. במרוצת הזמן, כל שאר התאגידים המצליחים נעלמו ונכחדו מהנוף העסקי. אז האם הקולג’ים האמריקאים תקועים בזמן ומפגרים מאחור? או שאולי הם מראים את הכוח האדיר הטמון בשמירה על מסורת ובדבקות באותם ערכים יציבים במשך זמן רב?

מכל הדוגמאות האלה עולה מסר ברור: מנהלים צריכים קודם כל לשקול כיצד הם רואים ותופסים שינויים ואיך הם מתארים אותם ומדברים עליהם. במקום לכנות ארגון או אדם “חסין ועמיד לכל שינוי וחידוש” בנימה מזלזלת וביקורתית, אולי אפשר גם להסתכל על זה מזווית לגמרי הפוכה ולדבר עליו כעל “גמיש ומסתגל בהדרגתיות לכל שינוי”? אולי לפתע זה יהפוך ליתרון פוטנציאלי ולנקודת חוזק. במקום לתפוס מאפיין זה רק כמאובנות ושמרנות במובן השלילי, אולי דווקא מדובר בהמשכיות, עקביות, שמירה על ערכים חשובים וסטנדרטים גבוהים ודבקות בהרגלים מוצלחים ובאיכויות שאסור לעזוב ונטוש.

היכולת של מנהלים בכירים להוביל ולנהיג שינויים תלויה קודם כל בדרך שאנו רואים ותופסים אותם: האם אנו רואים בשינוי הזדמנות שיש לנצל, בעיה שצריך להתמודד עמה באופן הטוב והיעיל ביותר, או שילוב של השניים.היכולת שלנו לבצע, להוביל ולהטמיע שינוי עסקי מוצלח שיעבור ללא קשיים ותקלות דורש מההנהלה לבחור קצב מתאים לביצוע ולהטמעה של השינוי והמדיניות החדשה.

הקצב הזה צריך להתאים לעובדים שהם מעסיקים בארגון. השינויים צריכים להתבצע באופן הדרגתי ומבוקר ולא לפגוע בתפקוד של העובדים בחברה. ” ידע, כבר מעצם הגדרתו, משתנה בקצב מאוד מהיר”, כותב אבי תורת הניהול המודרנית, פיטר דרוקר. ” לעומת זאת, כישורים, מעצם הגדרתם, משתנים ומתפתחים בקצב איטי מאוד”. ואני אוסיף, שאנשים, משתנים עוד יותר לאט, אם בכלל. כשאתם שוקלים לשנות לגמרי את כל צורות, נהלי ודפוסי העבודה של הארגון שלכם ולהכריח את העובדים שלכם לבצע משהו חדש לגמרי, השונה מכל מה שהכירו והתרגלו אליו, תתחשבו בנקודה הזאת.

אותו שילוב של הגורמים והכוחות שמעצבים ומשפיעים על ההתנהגות הצרכנית כפי שמתארים לייפלי ומרטין ( הצעת ערך חזקה ואטרקטיבית ועיצוב עקבי ואחיד שיוצר הרגל בקרב הצרכן) משפיעים גם על התנהגות העובדים שלכם. האנשים שאתם מעסיקים לא רוצים להתעסק זמן רב בשאלה כיצד הם עובדים. הסוגייה של מה עומד מאחורי העבודה שלהם מעסיקה אותם במשך זמן קצר עד שהם מרגישים שהם בטוחים בנהלי ובדפוסי העבודה שקבעתם, מעניקים לכם אמון וחשים בנוח עם המשימות והמטלות שהוטלו עליהם. הם רוצים להתמקד בעבודה עצמה ובפעולות השגרתיות שהם התרגלו לבצע באופן יומיומי, ומעדיפים לא להטריד את עצמם באסטרטגיה שעומדת מאחורי תהליך עבודתם.

אם תהליכי וצורות העבודה, הייצור והתפעול בחברה שלכם מספיק יעילים ונוחים לעובדים שלכם, והם כבר התרגלו לבצע אותם בצורה מוצלחת, אז שינויים תכופים שתבצעו יבלבלו אותם ויסיחו את דעתם, מה שיפגע בתפקוד, ביצרניות וביעילות שלהם.

לתרבות וגישה ניהולית חפוזה, מפוזרת ולא מושכלת של רדיפה אחר גחמות ואופנות חולפות יש מחיר כבד מאוד, גם אם הוא לא תמיד נראה בבירור ובולט על פני השטח. במקום ללכת בכל הכוח על שינויים מהירים, לשנות את המדיניות שלכם כל פעם ללא סיבה הגיונית ולהכניס חידושים בכל מחיר מבלי לבדוק את יעילותם לעומק, עדיף שתתנהלו בצורה הרבה יותר הדרגתית, מושכלת ומבוקרת, ותתנו לאנשים שלכם לעשות את עבודתם ולהעניק להם הרגשת המשכיות.

עדיף לרדוף אחר היתרונות המצטברים של שינויים הדרגתיים ואיטיים יותר בהתנהלות עם העובדים שלכם, בדיוק כפי שאתם מתנהלים עם הלקוחות: תהליכי החדשנות, השינויים והחידושים שאתם מבצעים צריכים להיות הדרגתיים ומושכלים ולעבור תהליכי תיקוף ובדיקה בקנה מידה קטן, על מנת לוודא שהם  באמת מתאימים לכם ויצליחו גם במקרה שלכם. אל תכניסו שינויים גורפים ומהפכניים בכל רחבי הארגון שלכם באופן מיידי ותשנו לגמרי את גישת וצורת העבודה שלכם מבלי לבדוק היטב האם הם בכלל עובדים במציאות ומבלי שיהיו לכם הוכחות למידת הצלחתם בפועל.

בקצרה, כפי שמציין דרוקר בעצמו, “שינוי והמשכיות הם שני קטבים ולא הפכים”. המשכיות היא קרקע פורייה לצמיחת שינויים. ככל שהעובדים או הלקוחות שלכם מזהים יותר המשכיות ועקביות במותג שלכם ורואים חזון אחיד, ערכים ותרבות ארגונית שאתם מנסים לשמור עליה לאורך זמן, כך הם יהיו הרבה יותר פתוחים ומוכנים לשינויים שתבצעו ולדברים חדשים בהתנהלות שלכם. לעומת זאת, אם העובדים או הלקוחות שלכם לא יראו שום מדיניות ברורה ועקבית בחברה שלכם ולא יחושו שיש בה המשכיות, עקביות והתמדה, סיכויי ההצלחה של כל שינוי או רענון שתנסו לבצע בעסק שלכם יפחתו בצורה ניכרת.

מאוד קל להתאהב בשינויים מהירים. אבל לפעמים צריך לדעת גם להאט את הקצב ולשמור על הקיים.

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.