11 הרגלים (תאגידיים) שיחסלו את תהליך החדשנות העסקית שלכם

אלכס אוסטרוולדר, יזם וסופר, יוצר כלי המידול העסקי.

חברות גדולות נוטות להתמקד ולהתרכז ביישום, בשיפור ובשכלול של המודל העסקי והצעת הערך הנוכחיים שלהם. הן הופכות אותם למדיניות הקבועה והבלעדית שלהם, שאסור לסטות ממנה או לחלוק עליה. אבל דפוסי והרגלי העבודה האלה מונעים תהליכי התחדשות, חדשנות וחיפוש הזדמנויות חדשות לצמיחה והתפתחות של החברה שלכם. במאמר הזה נסקור את 11 ההרגלים המזיקים והמסוכנים ביותר לחדשנות ולהתקדמות של העסק שלכם. כיצד תימנעו מביצוע טעויות נפוצות אלה?

הרגל רע מס’ 1: המודל העסקי הנוכחי שלכם הוא הגורם היחיד שמכתיב את סדר היום ומדיניות החברה

רוב החברות מקריבות את העתיד שלהן למען ההווה. תאגידים מצטיינים בשיפור ושכלול הצעות הערך והמודלים העסקיים הנוכחיים שלהם, שהם כבר למדו ליישם ביעילות ובהצלחה. אולם, הן מתקשות הרבה יותר בהמצאת ופיתוח הצעות ערך , מודלים עסקיים ומנועי צמיחה חדשים ומהפכניים, החורגים מתחומי פעילותם העכשווית. למעשה, כאשר חברה מתחילה להבין שמשהו תקוע במדיניות העסקית שלה, והיא צריכה להתרענן ולהתחדש על מנת להתאים את עצמה לתנאי ודרישות השוק החדשים, ברוב הפעמים זה כבר מאוחר מדי והיא תישאר הרחק מאחור. זה מתרחש מפני שההתמקדות ליישם ולתפעל בהצלחה את מה שעובד בהווה גורם לחברה שלכם להתעלם מהעתיד ומהצורך להמציא את עצמכם מחדש ולהתאים את  החברה שלכם לעולם המחר. ריטה מקגראת’, פרופסור בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת קולומביה, תיארה זאת היטב: “יש כאלה שדואגים לרצות את הלקוחות של היום ויש כאלה שמפתחים את העסקים של המחר”. אתם צריכים להצטיין בשני התחומים.

פתרון:  עליכם ליצור חלל נפרד, עצמאי וייעודי עבור תהליכי החדשנות העסקית  בחברה שלכם- שם תוכלו לעצב ולתקף את הצעות הערך והמודלים העסקיים הבאים שלכם.  אתם צריכים לצייד אותו בכל הכלים הדרושים לפעילותו ולהעניק לו סמכויות נרחבות, על מנת שייתפס כמקום החשוב והיוקרתי ביותר בארגונכם. אתם צריכים לדאוג שהארגון שלכם יהפוך לרב תכליתי- אחד כזה שמצטיין גם ביישום ושיפור של המודל העסקי הנוכחי שלכם ובתפעול הפעילות העסקית השוטפת שלכם, וגם בהמצאת מודלים עסקיים חדשים שעליהם תתבסס פעילותכם העתידית.

הרגל רע מס’ 2: מדיניות מקובעת ואחידה פוגעת ביעילות, ביצירתיות, ובחדשנות של החברה שלכם

חברות גדולות ומנופחות שמתרכזות במדיניות קבועה ואחידה שהוכיחה את עצמה, ומייצרים את אותם מוצרים ושירותים בקנה מידה המוני יכולים ליפול למלכודת של מקובעות, איטיות, פחד מחידושים ונקיטת סיכונים הכרחיים, וכישלון לעקוב אחר השינויים בשוק ולהסתגל אליהם. ג’ף בזוס, מייסד ומנכ”ל אמזון, היטיב לנסח את הבעיה הזאת: ” תהליך קבלת החלטות המבוסס על פתרון אחיד ושגרתי שקבעתם מראש ושלדעתכם מתאים לכל בעיה יפגע במהירת ובחדשנות של חברות גדולות.” למעשה, בזוס מקפיד לנהוג על פי כלל זה, ודואג שחברת אמזון אף פעם לא תשקוט על השמרים, ותתנהל על פי תרבות ארגונית של חדשנות, יזמות והתחדשות.

פתרון: תלמדו מהמדיניות של חברת אמזון, ותדעו להבחין בין החלטות כבדות משקל, בלתי הפיכות וחשובות, הדורשות הקצאת משאבים ותקציבים נרחבים והנושאות בחובן סיכון גדול לעסק שלכם ( השקעה במחסן הזמנות חדש במקרה של אמזון), לבין החלטות קטנות, שוליות והפיכות, כמו לדוגמא הצעה חדשה ללקוחות. סוג ההחלטות הראשון דורש תהליך קבלת החלטות איטי, שקול וזהיר, בעוד שהחלטות מהסוג השני מחייבות  תהליך קבלת החלטות זריז ונמרץ.

 3003d07

הרגל רע מס’ 3: לדבוק בתוכנית עסקית מפורטת ומורכבת שלא בחנתם במציאות

רוב החברות הגדולות והמבוססות דורשות לתכנן תוכנית עסקית מפורטת וארוכת טווח ליישום מודל עסקי חדש, ולבצע אותה בדיוק מירבי. התוצאה היא אלפי מסמכים המכילים הוראות מפורטות כיצד להטמיע את הרעיון העסקי החדש בפעילות העסקית השוטפת שלכם. אולם, המטרה הראשונית והחשובה ביותר של צוות הפיתוח והחדשנות שלכם היא לא לתכנן כיצד ליישם את הרעיון העסקי החדיש שלכם ולקבוע מראש את אופן והליך היישום שלו. קודם כל, עליהם לתקף את המודל העסקי החדש באופן זריז, יעיל וזול בקרב לקוחות אמיתיים ולחפש אחר ראיות עובדתיות וממשיות בנוגע לסיכויי הצלחתו במציאות. עליכם להתאים ולשנות את הרעיון העסקי החדש שלכם בהתאם למידע שנאסף בשטח, בעולם הממשי מחוץ למשרד. רק שיטה זאת תבטיח שתיגשו לביצוע מודל עסקי שוידאתם שהוא פועל במציאות, ותעזור לכם להימנע מכשלונות ומפחי נפש לא צפויים. למעשה, תוכניות עסקיות תיארטיות מפורטות רק מגבירות את הסיכויים שלכם להיכשל, כי אתם מנסים ליישם אופציה לא מתוקפת, שמוצגת יפה על הנייר אך לא בחנתם כיצד היא פועלת במציאות.

פתרון: אתם צריכים להשתמש בתוכניות עסקיות מפורטות וארוכות טווח רק בתהליכים תפעוליים שוטפים ונהלי עבודה שגרתיים.  אל תבקשו מצוות החדשנות שלכם לדבוק בתוכנית עסקית מקובעת ומפורטת שנכתבה מראש, שעדיף לא לסטות ממנה. עליכם להטמיע בקרב צוות הפיתוח והחדשנות העסקית שלכם שיטות עבודה ותהליכים הכוללים תיקוף מתמיד, יעיל ומהיר של הרעיונות החדשים שלהם, גישה יצירתית וגמישה המבוססת על ניסוי וטעייה, תכנון דרכים לקבלת ראיות והוכחות עובדתיות בנוגע למידת הצלחתו של המודל העסקי החדש, שיעזרו לכם לצמצם את אי הודאות והסיכונים השונים הכרוכים בהשקתו לציבור הרחב.

הרגל רע מס’ 4: התבססות על דעות והסתמכות על ניסיון העבר במקום חיפוש ראיות ממשיות

לאורך הקריירה המקצועית שלהם, מובילי ומנהלי חברות בכירים צוברים ידע וניסיון מקצועי רב. הם בטוחים שהם יודעים כיצד לגרום לעסק שלהם לעבוד בצורה הטובה והיעילה ביותר. למרבה הצער, כל הידע החשוב הזה שהצטבר, ברוב המקרים לא רלוונטי להצעות ערך ומודלים עסקיים חדשים . כל הידע המקצועי שצברו מנהלי קודאק כאשר הובילו את חברתם להצלחה חסרת תקדים בעידן סרט הצילום לא עזר להם כלל בהסתגלות להופעת הצילום הדיגיטלי. אפילו להיפך. כללי ותנאי התחרות בשוק המצלמות הדיגיטליות היו שונים לגמרי מאלה שמנהלי קודאק התרגלו אליהם והרגישו בנוח לפעול על פיהם. לכן כל כך חשוב שחברות יפנימו שכיום הכרחי לצאת מהמשרד ולתקשר עם הלקוחות שלהם. סטיב בלנק, אבי גישת ותנועת ה-“לין סטארטאפ”, תמיד נהג להדגיש שאף פעם לא תכירו את הלקוחות שלכם לעומק ותבינו מה הם באמת רוצים, אם תתקעו במשרדים ובחדרי הישיבות שלכם. רעיון שנראה לכם מצוין ומפתה על הנייר, עלול להתברר כרעיון גרוע במציאות, שהלקוחות שלכם לא מעוניינים בו כלל. מייקל צ’ארג’, חוקר ב- MIT, הדגיש את הנקודה הזאת: ”  רעיון בר תיקוף עדיף על רעיון טוב”.

פתרון: עליכם להסביר למנהלים שאמורים להעריך, לשפוט ולהכריע לגבי הצעות הערך, המודלים העסקיים ומנועי הצמיחה החדשים שלכם, לא להסתמך על דעות מומחים ואנליסטים שונים, אלא להתבסס על ראיות מוצקות מהשטח. עליכם למצוא דרכים לתקף את הרעיונות העסקיים החדשים שלכם בעולם הממשי ובקרב לקוחות אמיתיים. כשאתם צריכים לעמוד על טיבו של הרעיון העסקי החדש שלכם ולהכריע האם הוא מתאים לכם והאם כדאי ליישם אותו במציאות, עליכם להסתמך על עובדות ממשיות ולחפש ראיות מבוססות שיתמכו בו, ולא להוציא לפועל מודלים עסקיים מפתים שנראים טוב על הנייר, אך מעולם לא נבדקו במציאות.

business-plan-financial-template-excel-download

הרגל רע מס’ 5: להשתמש במיקור חוץ לצורך תיקוף מודל עסקי, סקר שוק וגיוס ופיתוח לקוחות

לחברות גדולות ישנו הרגל להשתמש בשירותים של חברות חוץ כל מנת לבצע סקרי שוק ולעסוק בגילוי, גיוס ופיתוח לקוחות. זה רעיון מסוכן כאשר זה נוגע לפיתוח הצעות הערך, המודלים העסקיים ומנועי הצמיחה החדשים שלכם. לא תוכלו להסתמך על מומחים מבחוץ שיתקפו עבורכם את הרעיונות החדשים, ישקללו את התובנות שקיבלו מהלקוחות ויחליטו במקומכם כיצד להמשיך בפיתוח המודל העסקי שאתם בוחנים. רעיונות חדשים דורשים גישה של ניסוי וטעייה, וחזרה מתמדת על תהליך של בניית אב טיפוס התחלתי, תיקוף מהיר ויעיל בקרב הלקוחות, עיבוד המשוב שהתקבל והחלטה בנוגע לדרך התאמת הרעיון  לממצאים בשטח.

פתרון:  כאשר אתם מנסים ליישם רעיונות חדשים  השונים באופן קיצוני מתחום ואופן הפעילות המקורי והשגרתי שלכם, אסור לכם להסתמך על חברות וסוכנויות חיצוניות שיעשו את העבודה בשבילכם. כשמדובר בנושאים כה חשובים לעתיד החברה, עליכם להפשיל שרוולים ולהתוודע לעבודה המאתגרת של תיקוף מהיר, בניית אב טיפוס ראשוני, קבלת משוב מהלקוחות ועיבודו וקבלת החלטות מכריעות בנוגע למוצר החדשני שלכם.  חברות קבלן חיצוניות יכולות לסייע לכם באופן עקיף בחלקים מהתהליך, אבל לא יעשו את כל העבודה  במקומכם.

הרגל רע מס’ 6: חוסר מעורבות של ההנהלה הבכירה בתהליכי חדשנות ועיצוב מודל עסקי חדש

מנהלים בכירים העומדים בראש חברות ותאגידים גדולים הם אנשים עסוקים ביותר ולחוצים בזמן. לרוב הם רואים בהמלצה “לצאת מהבניין אל הלקוחות בשטח” בתהליכי חדשנות עסקית, מטלה שגם העובדים הזוטרים יתמודדו עמה בהצלחה. אבל ראשי החברה צריכים למלא תפקיד הרבה יותר משמעותי ומעמיק בתהליכי עיצוב ותיקוף מודל עסקי חדש מאשר רק לממן אותם מרחוק. מקבלי ההחלטות הם אלה שקובעים ומעצבים את מדיניות החברה ומכריעים כיצד היא תתנהל בפועל. הם אלה שצריכים “להרגיש” את השוק ולשוחח עם הלקוחות הפוטניציאליים שלהם על מנת לבדוק האם הציפיות, התפיסות וההשערות המוקדמות שלהם עומדות במבחן המציאות. לאחר שהצטיידו בתובנות חשובות אלה, הם יכולים להחליט האם להאיץ את תהליך פיתוח המודל העסקי החדש ועד כמה כדאי לקדם אותו.

פתרון:  עליכם להבדיל בין ההנהלה הבכירה שממונה על יישום יעיל ומוצלח של התוכנית העסקית הנוכחית שלכם ועסוקים בתפעול הפעילות השוטפת והשגרתית שלכם, לבין מנהלי הפיתוח והחדשנות, שצריכים להסתכל קדימה ולחפש הזדמנויות עסקיות חדשות , לתכנן מוצרים מהפכניים ולחשוב כיצד תוכלו להישאר רלוונטיים גם בעולם המחר. האחרונים צריכים  להיות מסוגלים לצאת מהמשרד ולתקף את הרעיונות שלהם בקרב לקוחות אמיתיים.

zappos-new-hire-orientation-onboarding

הרגל רע מס’ 7 : התמקדות בפעולות המתחרים  ולא בצרכי הלקוחות

למרבה הצער, רוב החברות עסוקות בלעקוב אחר ביצועי המתחרים במקום להקשיב לדרישות הלקוח. הלקוחות שלכם הרבה יותר חשובים מהמתחרים הבולטים בשוק. הלקוח הפוטנציאלי הבא שלכם הוא זה שאמור לרכוש את המוצר שאתם מפתחים ולהשתמש בו, ולכן רק הוא יכול לספק לכם את המידע הנדרש על מנת לתקף או להפריך את המודל העסקי, הצעת הערך או אפיק הצמיחה החדש שלכם. זה לא אומר שאתם צריכים להתעלם לגמרי מהמתחרים שלכם. אתם לא פועלים בריק, והמודלים העסקיים או הצעות הערך שלכם צריכים להתאים לתנאים ולחוקים של שוק מסוים. אך, חשוב לזכור ששאר השחקנים בשוק לא צריכים להיות מוקד ההתעניינות הראשי והמרכזי שלכם.

פתרון:  כאשר אתם מנסים לתקף ולבחון מוצר או שירות חדשניים, מודל עסקי חדש או מנוע צמיחה ואפיק השקעה חדש, עליכם להתמקד בראש ובראשונה בלקוח הפוטנציאלי שלכם, בדרישות ובצרכים שלו. באופן משני, עליכם  לאמוד כיצד המודל העסקי החדש שלכם יתמודד עם שאר המתחרים והשחקנים בשוק, ואיפה הוא יעמיד אתכם ביחס אליהם.

הרגל רע מס’ 8:התמקדות ביכולת הטכנולוגית של החברה לפתח ולייצר את המוצר החדש והזנחת סיכונים אחרים במודל העסקי החדיש שיש לקחת בחשבון

מודלים עסקיים חדשים ניצבים בפני כמה סיכונים שונים. חברת   הייעוץ, העיצוב ופיתוח המוצרים הקליפורנית IDEO  הבחינה בין שלושה גורמי סיכון שיש לקחת בחשבון כאשר אתם מתקפים את המוצר או השירות החדשניים שפיתחתם: דרישה בקרב הלקוחות, ישימות הרעיון שלכם במציאות, וכדאיות כלכלית. ראשית, עליכם לודא שהלקוחות מעוניינים במוצר שלכם והוא יזכה לביקוש רב. שנית, אתם צריכים לבדוק האם התשתיות והיכולות הטכנולוגיות שלכם יספיקו לייצור ושיווק המוני של המוצר , ולוודא שהרעיון העסקי החדש שלכם בר ביצוע במציאות. שלישית, אתם צריכים להתייחס לסיכונים הכלכליים ברעיון החדשני שלכם, ולוודא שהוא יצדיק את השקעתכם, יניב רווחים קבועים ושהוא כדאי מבחינה כלכלית. אנו נוסיף עוד גורם סיכון מרכזי: התאמה ויכולת הסתגלות- מדובר בסכנה שהצעת הערך או המודל העסקי החדשים שפיתחתם לא מתאימים לתנאים החיצוניים בשוק- הם לא יעמדו בתחרות, ישנם שינויים טכנולוגיים המאיימים עליו, או הרגולציה בתחום הפעילות שאתם בוחנים לא מאפשרת את יישומם. ( מדובר בגורמי סיכון חיצוניים שאינם תלויים בכם).

פתרון:  כשאתם בוחנים את הרעיון העסקי החדש שלכם, עליכם להתייחס לכל ההיבטים שלו ולוודא שהוא עומד בקריטריונים הבאים: ביקוש הלקוחות בשוק, בר ביצוע מבחינת תשתית וטכנולוגיה, כדאי מבחינה כלכלית,  בעל יכולת התאמה והסתגלות לתנאי ודרישות השוק.

 aaeaaqaaaaaaaayhaaaajdq0ogexm2m0ltvintutngu4ni04nzewlwq1yzrhm2mznzywmw-png

הרגל רע מס’ 9: עבודה בצוותי פיתוח וחדשנות נתפסת כסכנה להתקדמות המקצועית בתאגידים רבים

ישנן ארבע סיבות מרכזיות לכך שעובדים רבים מעדיפים להימנע מלעבוד במחלקות פיתוח וחדשנות, אשר נתפסות כמכשול להתקדמות בסולם הקריירה:  ראשית, תהליכי חדשנות והתחדשות עסקית מוצלחים דורשים גישה של ניסוי וטעייה ומוכנות לכישלונות. תצטרכו לתקף ולנסות את המוצר החדש שלכם, לחוות כשלונות זמניים ומקומיים, להתאים אותו לדרישות הלקוח ולהסתגל לתנאים בשטח, ורק אז תזכו להצלחה המיוחלת. ברוב הארגונים רואים בכל סוג של כישלון מכשול לקידום מקצועי. שנית,רוב החברות ממריצות ומעודדות את העובדים שלהם לבצע היטב את תהליכי העבודה השגרתיים והקבועים שלהם ולהוציא לפועל את המודל העסקי הנוכחי והמפותח שלהם בצורה הטובה והיעילה ביותר. במנגנון הפעילות השוטפת של החברה, כישלון לא מתקבל בהבנה. שלישית, ברוב הארגונים, מחלקות הפיתוח והחדשנות נתפסות כמקום מושבם ועבודתם של “משוגעים” שמעלים רעיונות מיותרים ותלושים מהמציאות. לבסוף, ברוב התאגידים הגדולים, מי שמנהל את המחלקות הגדולות והמתוקצבות ביותר הוא  זה שזוכה ליוקרה ולמעמד הגבוהים ביותר. באופן טבעי, יחידות פיתוח וחדשנות הן מצומצמות וקטנות, ודורשות משאבים צנועים יותר, ולכן  להוביל צוות כזה נתפס כתפקיד לא חשוב ויוקרתי מספיק, על מנת להוות מקפצה לקידום לתפקידים בכירים ומשמעותיים בחברה.

פתרון:   ליצור סביבת עבודה מתאימה, תומכת ומעודדת עבור כל אחד משני סוגי העובדים: האנשים העסוקים בהוצאה לפועל של התוכנית העסקית הקיימת שלכם ועל ייצור ושיווק המוצרים שעליהם נשענת פעילותכם העסקית בהווה, והאנשים שמחפשים רעיונות ואפיקים חדשים עבור החברה שלכם, ושוקדים על פיתוח, תכנון ותיקוף מוצרי המחר. עליכם להפוך את העבודה בצוות הפיתוח והחדשנות שלכם למשרה הכי נחשקת ויוקרתית בחברה שלכם. אחרי הכל, הם אלה שדואגים לעתיד של העסק שלכם ומחפשים דרכים שיבטיחו את הישרדותכם לאורך זמן בעידן של מהפכות ושינויים מתמידים.

הרגל רע מס’ 10: חטיבת החדשנות בחברה שלכם מבודדת משאר יחידות התפעול והייצור השוטף

חברות רבות מתקשות להשיג שיתוף פעולה בין חטיבות הייצור והתפעול השוטפות שלהן, לבין יחידות ומרכזי הפיתוח והחדשנות.  הן מתחרות ביניהן ומתקוטטות על תקציבים ומשאבים, במקום להודות שגם יישום ותפעול הפעילות העסקית השוטפת בהווה וגם המצאת מוצרי העתיד הו פעילויות חשובות והכרחיות לחברה שלכם. שני האפיקים העסקיים של התאגיד שלכם צריכים לזכות למעמד ומימון שווה ולהנות ממירב המשאבים הזמינים . מה שיותר גרוע, שחטיבות הפעילות השוטפת והרגילה של עסקים רבים, מונעות מצוותי הפיתוח והחדשנות גישה למשאבים  ולכלים שברשותן- מאגרי לקוחות, ידע וכישורים, ומותגים קיימים. כלומר,יחידות החדשנות שלכם לא זוכות  לתמיכת שאר המחלקות בחברה שלכם ,הן מוגבלות ביכולת ובכלים שלהן ולא יכולים לנצל את כל היתרונות, הקשרים, הידע והניסיון שהצטברו בתאגיד גדול על מנת להתחרות בהצלחה עם חברות סטארט אפ נמרצות וזריזות.

פתרון:    עליכם ליצור תרבות ארגונית של שיתוף פעולה בין העובדים האחראים על יישום יעיל של המודל העסקי הנוכחי שלכם ותפעול הפעילות השגרתית שלכם לבין העובדים האחראים על תהליכי חדשנות, פיתוח ועיצוב מוצרים או שירותים חדשים ויצירת הזדמנויות עסקיות  נוספות עבור החברה שלכם. היחסים ביניהם צריכים להתבסס על הערכה הדדית והבנה שכל אחד מהם ממלא תפקיד משמעותי והכרחי עבור החברה. עליכם ליצור תהליכי עבודה שיעניקו לצוות הפיתוח והחדשנות שלכם גישה למשאבים הקיימים של החברה שלכם- מאגרי לקוחות, שותפים עסקיים, כלים הנדסיים וטכנולוגיים,  ומיומנויות ייצור ושיווק. על מנת שיצליחו להתחרות בהצלחה ואף לגבור על מיזמי סטארטאפ זריזים, יצירתיים ונועזים יותר, הם חייבים להיעזר בניסיון העסקי שצברתם ובכלים השונים העומדים לרשותכם.

הרגל רע מס’ 11: להטמיע  בחיפזון רעיונות חדשים ולא מפותחים במנגנון הייצור והשיווק של החברה שלכם

רעיונות עסקיים חדשים וחדשניים הם עדינים ושבירים, ויש להתקדם עמם בזהירות ובהדרגתיות, ולשקול היטב את היישום המלא שלהם בקנה מידה גדול, ביחד עם שאר המוצרים המוכרים והמבוססים שלכם, שכבר פיתחתם  עבורם תהליכי ונהלי עבודה ברורים ונוקשים, ואתם מתורגלים בהוצאתם לפועל. אם אתם מטמיעים את הרעיונות החדשים שעיצבתם מבלי שהם הבשילו לגמרי  והפכו למוצר מוגמר וסופי, אתם מסתכנים בכישלון שלהם. נספרסו, חברת הבת של תאגיד נסטלה, התגברה על קשיי הקליטה וההתבססות הראשוניים שלה והגיעה להצלחה כלכלית מרשימה, בעיקר בזכות הריחוק הפיזי שלה מהמטה הראשי של חברת האם.

פתרון:   עליכם לשמר את הרעיונות החדשים שלכם עד שיבשילו ויתפתחו לגמרי. לא צריך למהר ולהפוך אותם לחלק מהפעילות הרחבה והשוטפת שלכם, עד שתיקפתם אותם לגמרי ובחנתם כיצד לייצר ולשווק אותם בצורה היעילה והטובה לגמרי. כפי שנהגה חברת נסטלה, שהוציאה את פרוייקט פיתוח מותג הנספרסו החדשני שלה מחוץ למטה החברה.

bucket-with-holes

 

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.