כיצד להימנע מיצירת "יתומי" חדשנות- מוצרים שהלקוחות רוצים ומוכנים לרכוש, אבל כאלה שהחברה שלכם לא מוכנה למכור ולספק

רוב הדיונים והשיחות שלנו בנוגע לחדשנות תאגידית תמיד מתמקדים בנקודה מרכזית אחת: כיצד למנוע מחברות גדולות לחנוק ולעכב את תהליכי החדשנות שהן מנהלות וכיצד לגרום לרעיונות חדשניים לא רק להישאר על הנייר אלא לצאת אל הפועל ולחדור בצורה יעילה ומוצלחת לארגון כולו. במרדף הלא נגמר שלנו אחרי פיתוח מוצרים, שירותים ומודלים עסקיים חדשניים שיקדימו את כל המתחרים, ידהימו את הלקוח ויעוררו מהפכה בשוק, אנו נוטים לשכוח אתגר חשוב אחר שמפיל בפח חברות גדולות ומסועפות רבות.

בספרו החדש, The Startup Way, אריק רייס, גורו החדשנות הכריזמטי ואחד מאבות מודל "הסטארט- אפ הרזה" מכנה את האתגר הזה "בעיית ההצלחה". גם לאחר שצוותי הפיתוח והחדשנות מצליחים לעצב רעיון עסקי מבטיח שהצליח בכל ניסויי התיקוף ומספק הצלחות ראשוניות בשוק, החברה לא יודעת מה לעשות איתו ולא מוכנה להתחייב אליו בצורה מלאה וליישם אותו בקנה מידה רחב ומלא. תאגידים גדולים לא יודעים כיצד "לאכול" רעיונות חדשניים מוצלחים ומתעקשים לפספס את ההזדמנות העסקית הייחודית שטמונה בהם ולא לנצל אותם לטובתם.


בכל השיחות שניהלתי עם מנהלי מעבדות וסדנאות חדשנות ופיתוח, תמיד עלתה אותה בעיה מרכזית שחוסמת את דרכם להצלחה ממשית. הם מצליחים לייצר רעיונות נפלאים ופורצי דרך. הם מתרגמים אותם למודלים עסקיים רווחיים ויעילים שניתן ליישם בקלות. הם מבצעים הטמעה והצגה ראשונית של גרסה ראשונית או אבטיפוס התחלתי בשוק וזוכים לתגובות נלהבות וביקוש רב מצד הצרכן. אבל, אז כל התהליך נתקע והמיזמים המבטיחים שלהם מתחילים לדרוך במקום ולאבד תנופה. הם לא מצליחים לקבל אור ירוק מההנהלה הבכירה לעבור לשלבים הסופיים של פיתוח המוצר החדש ולהשקה רחבה שלו בשוק. הם לא זוכים בשום אשראי, גיבוי ותמיכה מההנהלה הבכירה כשהיא צריכה להכריע על אימוץ המוצר החדשני ויישום המודל העסקי החדש בקנה מידה רחב.

דווקא בשלבים הסופיים והאחרונים של תהליכי החדשנות, המיזמים המבטיחים והמוצלחים ביותר לא מקבלים את המשאבים, הכלים, והתקציבים הזקוקים להשלמתם ולהטמעתם ויורדים לטמיון. כך, התאגיד "מפספס" כל רעיון מקורי ומהפכני שיכל לקדם את החברה, לעצב את פניה מחדש ולפתוח בפניה הזדמנויות עסקיות חדשות. הוא מאבד מנוע צמיחה ייחודי ומבטיח שכבר היה לו ביד. כשניתחתי לעומק את כל השיחות האלה עם ראשי חטיבות הפיתוח והחדשנות, הבנתי שבחברות רבות, ישנם פערים, חוסר תקשורת והבנה, וניגוד ציפיות בין צוותי החדשנות לחברת האם שתומכת בהם. ליקויים אלה תוקעים כל מיזם חדשנות מוצלח ומונעים ממנו לצאת אל הפועל ולקרום עור וגידים במציאות. אתם חייבים לסגור את הפערים האלה וליישר קו עם צוותי החדשנות שאתם מפעילים.

אתם חייבים לתאם עמדות, ציפיות ומטרות עם חטיבות הפיתוח והחדשנות ולהבטיח שאתם משדרים על אותו גל ומבינים אחד את השני היטב. רק היערכות מתאימה וביצוע נכון של תהליכי חדשנות יבטיח שתוכלו למנוע את הופעתם של מיזמי חדשנות עזובים ונטושים שהפסקתם באמצע ללא כל הצדקה וסיבה ממשית. אתם חייבים לשים סוף למצב הבעייתי שבו עוד רעיון מבטיח יירד לטמיון ועוד מוצר מהפכני ומקורי יעלה אבק במחסני החברה וייגנז לתמיד רק כי לא ידעתם מה לעשות איתו ולא ידעתם איך למנף אותו ולשלב אותו בצורה נכונה ויעילה בארגון שלכם. מניעת הפערים בין הארגון לחטיבות הפיתוח והחדשנות שפועלות במסגרתו יעזור לכם להתמודד בצורה טובה יותר עם בעיית "יתומי החדשנות" ( מוצרים או שירותים חדשים שיש להם ביקוש בשוק ושהלקוחות מוכנים לרכוש אבל החברה לא השכילה והצליחה לספק ולמכור אותם).

• אל תייצרו סדנת ומעבדת חדשנות מנותקת ונפרדת לגמרי הנקודה החשובה הזאת מתקשרת לדיון האינסופי בנוגע לקשר בין חטיבת החדשנות לארגון כולו. קיים ויכוח רחב בנוגע לשאלה האם מעבדת החדשנות שלכם צריכה להיות מנותקת ונפרדת לגמרי מארגון האם והאם תהליכי החדשנות צריכים להיות חשאיים, עצמאיים ואוטונומיים לגמרי. לדעתי, מדובר בהכרעה התלויה בשיקולים ספציפיים של כל ארגון. הבחירה צריכה להיעשות על פי הקונטקסט ואופי הפעילות של החברה, הפוליטיקה והמדיניות הפנימית בארגון, ואופי מיזמי החדשנות שאתם מנהלים. כמובן, שסדנת החדשנות שלכם חייבת להתנהל בצורה שונה לגמרי משאר יחידות וחטיבות התפעול השוטף של הארגון.

היא חייבת להתאים לתהליכי חדשנות, להקל עליהם, לאפשר את ביצועם היעיל והמהיר ביותר, וליצור סביבת עבודה יצירתית וחופשית שתעודד עיצוב, פיתוח ובדיקה של הרעיונות המהפכניים, פורצי הדרך והלא שגרתיים ביותר, שמנוגדים לכל המודלים העסקיים המסורתיים והקיימים של החברה. לא משנה איפה נמצאת יחידת החדשנות שלכם ועד כמה היא מנותקת ונפרדת מחברת האם שלה, אתם חייבים לשמור על עיקרון מרכזי אחד: אסור שצוותי החדשנות שלכם יהיו מנותקים ומבודדים לגמרי משאר הארגון ומההנהלה הבכירה שלו. כשיש נתק מלא, חוסר תקשורת מוחלט וחוסר תיאום בין זרוע החדשנות לשאר החטיבות והיחידות של הארגון, זה יקשה על היישום וההטמעה של כל מיזם חדשני ויהפוך את ההתקדמות שלו לאיטית, מסורבלת ולא יעילה. צוותי החדשנות של החברה חייבים לעבוד על האתגרים והבעיות הגדולות והדחופות ביותר של הארגון ולעצב פיתרונות בהתאם לחזון ולערכים שהוא דוגל בהם.

הם חייבים לגבש תוכנית מסודרת עם ההנהלה הבכירה ולדווח בצורה רציפה על ההתקדמות שלהם והתוצאות שהם משיגים. צוותי החדשנות והפיתוח חייבים לקבל גישה מלאה לידע, לכלים ולמשאבים שהארגון צבר ומחזיק בהם. אתם חייבים לעודד יחסים של שיתוף פעולה, תמיכה והבנה בין צוותי הפיתוח והחדשנות לשאר החטיבות בחברת האם. לא משנה היכן תהיה ממוקמת מעבדת החדשנות שלכם, היא חייבת לשמור על מידה מסוימת של תיאום ותקשורת עם שאר המחלקות בחברה. אתם צריכים לוודא ששיטות עבודה חדשניות שפיתחתם יוטמעו בצורה רחבה בארגון כולו, ושכמה שיותר עובדים מחטיבות ויחידות שונות יתנסו בעבודה ומחקר בחממת החדשנות שהקמתם. צורת אירגון כזאת תמנע עוינות, תחרותיות וחוסר תקשורת בין חטיבת החדשנות לשאר המחלקות בחברה, כשישררו ביניהם יחסי אמון ותמיכה הדדית, הם יוכלו להועיל אחד לשני. במצב כזה, כל האירגון שלכם ירוויח ממאמצי החדשנות שאתם מנהלים , תוכלו להפיק את המירב מהם ולוודא שהם יגרמו לשינוי ממשי בחברה.

• יישור קו אסטרטגי זה יבטיח שצוותי הפיתוח והחדשנות שלכם יבינו מה מצפים מהם, מהם צריכים להשיג ואילו יעדים עומדים בפניהם. רק כך תוכלו להבטיח שהם יעבדו על הפרויקטים החשובים , הדחופים והמשמעותיים ביותר עבור החברה. ברגע שלצוותי החדשנות אין מושג באילו אתגרים ובעיות הם צריכים להתמקד, אילו תחומים הם צריכים לשפר ולייעל, ומהם הצרכים וכיווני ההתקדמות של החברה, הם יבזבזו את הזמן לשווא ויעלו רעיונות שכלל לא יהיו רלוונטיים, מתאימים וקשורים לארגון וליעדים שעומדים בפניו. על מנת למנוע מצב כזה, חשוב שההנהלה הבכירה תעבוד ביחד עם צוותי החדשנות על גיבוש אסטרטגיית חדשנות מסודרת ומפורטת היטב. חשוב שהם יסכימו על הצרכים, האתגרים ושיטות הפעולה של החברה.

האסטרטגייה יכולה להתעצב ולהיבנות סביב "תיאוריית חדשנות". מדובר בניתוח של כל מגמות המפתח שישפיעו על הארגון בעתיד ( לדוגמה אוכלוסייה, מתחרים בולטים, טכנולוגייה, תנאים כלכליים וחברתיים, וכו’). אתם חייבים לחשוב לאן השוק מתקדם, לאילו כיוונים הוא מתפתח, כיצד הוא ייראה בעתיד ואילו טרנדים מרכזיים צפויים לשלוט בו. תיאוריית החדשנות שלכם צריכה לנסח באופן בהיר ומובן כיצד החברה שלכם מתייחסת לחדשנות, מה היא רוצה להשיג בעזרתה וכיצד היא הולכת להשתמש בה על מנת להגיב לכל השינויים וההתפתחויות במגמות המרכזיות בשוק ובתחום פעילותכם שהחלטתם להתמקד בהן.

אתם צריכים לקבוע מראש באילו סוגים של פרויקטים אתם תהיו מוכנים להשקיע ואילו סוגים של מיזמים לא מעניינים אתכם כרגע ולא יזכו לתמיכה והשקעה של האירגון. חדשנות היא לא תהליך מקרי , מבולבל ואקראי, אתם חייבים להחליט על הכיוונים שאתם רוצים להתקדם בהם ואילו תחומים ואתגרים נמצאים בראש סדר העדיפויות שלכם. צוותי החדשנות חייבים להבין לעומק את היעדים והצרכים האסטרטגיים של האירגון, זה יקל עליהם לחפש את הפיתרון הרלוונטי , הנכון והיעיל ביותר שמתאים באופן ספציפי לחברה שלכם. במקום שהם יבזבזו זמן על מיזמים שבכלל לא מעניינים אתכם וישפכו את כספכם לשווא, אתם צריכים ליישר אים קו בנוגע למה שאתם צריכים ומצפים מהם להשיג. כבר מההתחלה הם יעבדו על הפרויקטים החשובים והדחופים ביותר לאסטרטגיה של הארגון.
• יישור קו בנוגע לתהליכי החדשנות לאחר שצוות הפיתוח והחדשנות הבין לעומק מה אתם מצפים לקבל ולהשיג מתהליכי החדשנות שאתם מנהלים ובאילו תחומים, היבטים ואתגרים אתם רוצים שהיא תתמקד, הם חייבים להבין כיצד הם צריכים לפעול.

על מנת שתהליכי החדשנות שלכם יצליחו אתם חייבים לגבש שיטות פעולה מוסכמות להערכת ומדידת קצב ומידת ההתקדמות וההצלחה של מיזמי החדשנות השונים. תהליכי חדשנות צריכים להתנהל באופן שיטתי, רציף ומאורגן. ההנהלה הבכירה יכולה להעריך ולבחון אותם בעזרת אימוץ כלים ומדדים ייחודיים השונים לגמרי מאלה שהם התרגלו להשתמש בהם לבחינת המודלים העסקיים הקימיים ופעילויות הליבה של העסק. על מנת שלא יווצר פער בין הדרישות והציפיות של ההנהלה הבכירה בנוגע לתוצאות שמיזמי החדשנות צריכים לספק, עליכם לנסח ביחד עם צוותי החדשנות שיטה אחידה להערכת סיכויי ההצלחה וההתקדמות של הרעיונות שהם מגבשים. רק כך ההנהלה הבכירה תוכל לקבוע האם צריך להתקדם לשלב הבא בפיתוח המיזם החדשני, או שמדובר בהימור לא מוצדק שלא שווה להמשיך להשקיע בו. צוותי החדשנות חייבים להבין כיצד לתקף את הרעיונות החדשים שהם מפתחים, ואילו הוכחות וראיות הם צריכים לאסוף על מנת שהמנהלים הבכירים יוכלו לבחון את מידת ההתאמה, ההיתכנות והכדאיות של הפרויקט.

האתגר שמרבית החברות מתקשות להתמודד איתו בהצלחה, הוא לנסח מסגרת שיטתית ומסודרת לבדיקה ותיקוף של מודלים עסקיים חדשניים. אתם חייבים להבין שעל מנת לאמוד ולנתח את סיכויי ההצלחה של רעיונות חדשניים ומהפכניים, אתם חייבים לשכוח מכל המדדים והקריטריונים העסקיים המסורתיים והמקובלים שהתרגלתם להשתמש בהם. בשלבים המוקדמים של הערכת מיזם חדשנות, לא תוכלו לבחון מדדים מוכרים כמו תשואה, החזר השקעה, רווחיות, ו"ערך נוכחי נקי". צוותי הפיתוח צריכים לעבוד עם ההנהלה הבכירה על מנת לגבש תוכנית מסודרת לתיקוף ובדיקה של כל מיזם שהם עובדים עליו. מדובר בתהליך הדרגתי ורב שלבי שיש לחזור עליו בצורה מסודרת. צוותי החדשנות צריכים להבין אילו שאלות יש לשאול בכל שלב של התפתחות המיזם וכיצד לענות עליהן בצורה נכונה. לדוגמה, בשלבים המוקדמים והראשוניים בפיתוח מיזם חדשנות, השאלה הראשונה שיש לענות עליה היא האם בכלל המוצר החדש עונה על צורך אמיתי של הלקוח שהוא מחפש לו פיתרון.

אם ניסויי התיקוף וסקרי השוק מצביעים על תשובה שלילית, אז אין טעם להמשיך להשקיע בפיתוח מוצר שאף אחד לא באמת צריך, לא משנה עד כמה שהוא נשמע מבטיח ומפתה לעובדים ולמנהלים הבכירים. בשלב הזה, אין צורך לבחון את התשואה והרווחיות של המוצר, זאת פשוט שאלה לא נכונה במסגרת שלב התחלתי זה. קודם כל, צוותי הפיתוח והחדשנות צריכים לבדוק האם הרעיון שלהם באמת עונה על צורך ממשי של הלקוח ומספק פיתרון שהוא צריך אותו ויגלה בו עניין אמיתי. כאשר יש הסכמה והבנה מלאה בנוגע לאופן הערכת ובחינת מיזם החדשנות והתוצאות שהוא משיג, ההנהלה הבכירה וצוותי החדשנות ימצאו שפה משותפת ויבינו על אילו הוכחות וראיות הם צריכים להתבסס בכל שלב בפיתוח הפרויקט החדשני שהם עובדים עליו.

במקום לדרוש נתונים לא מציאותיים ורלוונטיים כמו הכנסות צפויות ושולי רווח ממוצר שנצא רק בתחילת הפיתוח שלו, המנהלים הבכירים יידעו שהם צריכים להתבסס על התאמה לצרכי ודרישות הלקוח כשהם מכריעים האם להמשיך להשקיע בפיתוח הפרויקט, וצוותי החדשנות ידעו אילו הוכחות וראיות הם צריכים להציג על מנת לשכנע אותם שמדובר ברעיון מבטיח ואטרקטיבי שיעבוד במציאות. מציאת תהליך שיטתי ומסודר שניתן ליישם בקלות ולחזור עליו פעמים רבות יפחית את הסיכונים ואי הוודאות בתהליכי חדשנות ויקל על המנהלים להשקיע במיזמים המוצלחים ביותר שמידת כדאיותם מבוססת על עובדות וראיות ממשיות.

" בעיית ההצלחה" שבה תאגידים לא מסוגלים ליישם בצורה יעילה רעיונות חדשניים מוצלחים כי הם לא מצליחים לזהות את הפוטנציאל הטמון בהם, לצמצם את הסיכונים הטמונים בהם וליישם אותם בצורה יעילה, מדגישה את העובדה שחדשנות לא יכולה להצליח כשהיא נעשית בסודיות, חשאיות, וניתוק מלאים. כשהיא מתבצעת במחטף ונעשית מ"תחת לרדאר" של ההנהלה הבכירה והמחלקות הרגילות של הארגון, הסיכויים של מיזם חדשני להבשיל למשהו ממשי יהיו נמוכים מאוד.

על מנת שצוותי החדשנות יוכלו לשמור על שפה משותפת עם ההנהלה הבכירה ולשכנע אותם בקלות להשקיע גם בפיתוח הסופי, בייצור הרחב ובהשקה מלאה של המוצרים החדשניים שפיתחו, הם חייבים לגבש אסטרטגית חדשנות מוסכמת ותהליך חדשנות מסודר וקבוע שיהיו מקובלים על שני הצדדים. כשההנהלה הבכירה של החברה רואה בפעם הראשונה מיזמי חדשנות שהיא כלל לא הייתה מעורבת בהתקדמותם, שלא קשורים ישירות ליעדים האסטרטגיים של החברה, ושאין כל ראיות למידת הצלחתם, היא תתקשה לתמוך בהם ותתעקש להימנע מהימור על רעיון מהפכני שהיא כלל לא מכירה ושעלול להתרסק בעתיד ולא להצדיק את ההשקעה העצומה בו. כשצוותי החדשנות וההנהלה הבכירה מבינים אחד את השני, חותרים לאותן המטרות ומשתמשים בערכים ומדדים מוסכמים, כל רעיון חדשני מוצלח ומבטיח שזוכה להצלחה ראשונית בשוק אף פעם לא ייתקע וייעצר באמצע, כי חברת האם תהיה מוכנה אליו ותדע כיצד להטמיע וליישם אותו בצורה יעילה, הדרגתית ונכונה.

כותב המאמר, טנדאי ויקי, הוא מחבר הספר , The Corporate Startup שמציג כיצד תאגידים גדולים צריכים לשנות את דרך הניהול והאירגון שלהם על מנת לבצע תהליכי חדשנות מואצים ויעילים בדומה לחברת סטארטאפ ולהתגבר על בעיות של קבלת החלטות איטית ומסורבלת, קיבעון מחשבתי וחוסר פתיחות לשינויים וחידושים .

לאסף 15 שנה של ניהול עסקי בחברות טכנולוגיה. הוא צבר קבלות על השגים עסקיים משמעותיים בארגונים מספר ואף היה חלק ממכירת חברת הסטרטאפ Storewise ליבמ בתחום אחסון הנתונים החכם. בתפקידו כמנהל הפעילות האירופאית ביבמ הביא להשגי צמיחה בהכנסות בתוך פחות משנה. הוא משמש כמנטור למספר מנהלים וחברות סטרטאפ ובעל תואר EMBA מהאוניברסיטה העברית בירושלים. הוא יזם אובססיבי ועוסק ביזמות באשר היא.