מיתוס מעבדת החדשנות

מעבדות חדשנות צוברות פופולריות רבה בתור כלי לניהול ועריכת תהליכי חדשנות בתאגידים גדולים ומבוססים.כל חיפוש בגוגל של המונח " מעבדות חדשנות" יגלה לכם שהגל שלהן נמצא בעיצומו ומספר רב של מעבדות כאלה נפתחות על בסיס חודשי.  רק בחודש האחרון, חברות מוכרות כמו וואווי, יוניליוור וסיסקו השיקו מעבדות חדשנות נוצצות ומתקדמות. נראה שיותר ויותר חברות מתחברות לשיטה הזאת ומוצאות במעבדת חדשנות דרך מצוינת לגילוי  ופיתוח מואץ ויעיל של רעיונות עסקיים מקוריים וטכנולוגיות חדשות.

טנדאי ויקי, מחבר הספר , The Corporate Startup

אז מה בעצם הבעיה?

אבל לא הכל כל כך מושלם. מאחורי הקלעים ומתחת לפני השטח, מעבדות חדשנות יכולות להציב גם כמה אתגרים מורכבים ולשים בסימן שאלה גדול את הצלחתו של תהליך החדשנות שאתם עורכים.  היבט אחד של הבעייתיות הטמונה בהן הוא מה שסטיב בלנק מכנה " תיאטרון חדשנות". מצב זה מתרחש  כאשר הצוותים במעבדות החדשנות משתמשים בכלים ושיטות לניהול מואץ , גמיש וזריז של תהליכי חדשנות בדומה לחברות סטארטאפ קטנות, מבלי להבין אותם לעומק, לקלוט את התכלית והמשמעות שלהם ולהשתמש בהם בצורה נכונה. הם מנסים לחקות את כל אמצעי העזר וסביבת העבודה שדורש מודל ה"לין סטארט אפ".

הם עושים שימוש בקנבסים, פתקיות דביקות, לוחות שרטוט מחיקים ופופים רכים. הסביבה העתידנית, הציוד המשוכלל, הריהוט יוצא הדופן והכלים המתוחכמים שמשדרים יצירתיות, פתיחות, וחשיבה מחוץ לקופסה גורמים להם להאמין שיש להם את כל מה שדרוש לתהליך חדשנות יעיל ומוצלח שיתרחש מעצמו. הצוותים מתמקדים בפיתוח רעיונות מגניבים שנראים מושלמים וחסרי פגמים על הנייר, אך שוכחים לגבות אותם במודלים עסקיים מנצחים ורווחיים שיוכלו ליישם במציאות.

העיסוק בגימיקים וההתמקדות במסביב גורם להם לפספס את המהות והעיקר, מה שגורם לכישלון מוחלט של תהליכי החדשנות ותחושה לא מוצדקת ששיטת הלין סטארטאפ לא מספקת את הסחורה במציאות . הם מתאכזבים ממנה ובטוחים שהיא כלל לא מסייעת להתניע תהליכי חדשנות מוצלחים ולסייע להם להתרומם ולהשיג תוצאות ממשיות.

אבל ישנה בעיה עמוקה יותר עם מעבדות חדשנות. אריק רייס מכנה אותה "בעיית ההצלחה". מדובר באתגר הגדול ביותר שעומד בפני כל צוות פיתוח וחדשנות . הוא המקור המרכזי לייאוש ולתסכול של אנשי מעבדות החדשנות והגורם הראשי לחיסול של מיזמי חדשנות מבטיחים ושאפתניים. מדובר באנשים חרוצים שעובדים מסביב לשעון ומבינים לעומק כיצד להשתמש בשיטות ובכלים של  מודל ה"לין סטארט אפ" בצורה הנכונה והנבונה ביותר.

לעיתים קרובות, הם אפילו מצליחים ליצור מוצרים נפלאים הנתמכים במודלים עסקיים טובים. הם עושים הכל כמו שצריך ומשיגים תוצאות ממשיות. אבל, כשצריך לעבור לשלב הבא, להרחיב את ההשקעה במוצר החדשני ולתכנן את הפיתוח הסופי, הייצור ההמוני וההשקה הרשמית שלו, הם נתקלים בהתנגדות עזה מצד חברת האם שמסרבת בכל תוקף להמר על המוצר החדשני ולהמשיך להשקיע בו.  ההנהלה הבכירה לא מתרשמת מכל העבודה הקשה שהשקיעו ומעדיפה לקבור את הפרויקטים שלהם ולזרוק אותם לפח, דווקא כשהם מגיעים לשלבים המכריעים והחשובים ביותר.

התופעה הנפוצה הזאת מטריפה מחדשים וממציאים רבים. גם הם לא מבינים למה ההנהלה הבכירה של התאגיד בכלל השקיעה מלכתחילה במעבדת חדשנות ומימנה את פעילותה אם היא מסרבת לתת אור ירוק ולתמוך בכל מוצר שתוכנן ופותח שם. מה הטעם בבזבוז האדיר של זמן ומשאבים בתכנון מוצרים מהפכניים ומקוריים שנשארים על לוח השרטוט ולא מתקדמים מעבר לכמה גרסאות ניסוי ראשוניות למרות שיש להם את כל הסיכויים להצליח במציאות?

 

המיתוס של המעבדה

זהו בדיוק המיתוס של מעבדת החדשנות. מדובר ברעיון תמים שהעומדים בראש החברה שהקימו את המעבדה המתקדמת מבינים לעומק את המטרות שלה, מודעים לחשיבות האדירה שלה לעתיד החברה ובאמת מחויבים לתמוך בה בצורה כנה ולספק את כל מה שדרוש להצלחתה. הצוותים שעובדים בתוך המעבדה מניחים שחברת האם שלהם מעריכה אותם ורואה בהם את חוד החנית של התאגיד. הם בטוחים שמקבלי ההחלטות בחברה יתפעלו מכל מיזם מבטיח ואטרקטיבי שלהם ויקפצו עליו בהתלהבות. העובדה הזאת מרדימה אותם וגורמת להם להתנהל בשאננות. אבל המציאות מלמדת אותנו שבמרבית המקרים, מעבדות חדשנות לא מביאות כל בשורה אמיתית לתאגיד ולא מהוות שום קפיצת דרך בפעילות שלה. מדובר בלא יותר מהעמדת פנים כלפי חוץ ובעוד "תיאטרון חדשנות" שהנהלת החברה יזמה והוציאה לפועל בכישרון רב.

נדיר מאוד למצוא צוות מנהלים בכירים שחשב לעומק על ההשלכות וההשפעות של פתיחת מעבדה. בדרך כלל, מדובר בטרנד אופנתי שחשוב לסמן עליו וי. התסמין הראשון שמאותת על כך שמעבדת החדשנות היא לא יותר מגימיק שיווקי מרשים עבור הנהלת התאגיד הוא היעדר אסטרטגיית חדשנות ברורה. במקרים כאלה, האנשים שמובילים את החברה, לא טורחים להגדיר מראש את מטרות החדשנות, הכיוונים שבה החברה צריכה להתפתח והיעדים שעליה לעמוד בהם. ראשי התאגיד לא טורחים להקדיש זמן לחשוב לעומק לאן העולם מתקדם, כיצד הוא צפוי להיראות בעתיד, אילו מגמות ישלטו בו וכיצד זה ישפיע על העסק שלהם.  מבין אלה שכן טורחים להביט מעבר לפינה ולחשוב על הטווח הארוך, רק מעטים מפתחים נקודת השקפה ברורה ותוכנית מסודרת בנוגע לאופן שבו החברה שלהם תשתמש בחדשנות על מנת להגיב לשינויים שיתרחשו בעתיד וליצור הזדמנויות חדשות לטווח הארוך.

כשהם מקימים בקול תרועה רמה על מעבדת החדשנות החדשה של החברה, הם פשוט מקווים שאיכשהו היא תניב תוצאות ממשיות ותתרום להצלחת החברה. הם לא יודעים לאן כדאי ועדיף להתקדם, מה עומד בראש סדר העדיפויות של החברה ולמה צוותי החדשנות צריכים לשאוף להגיע ובמה הם אמורים להתמקד. אבל ללא יעדים אסטרטגיים ברורים ומוגדרים מראש, במרבית המקרים ההנהלה הבכירה פשוט לא מצליחה לזהות את הפוטנציאל  העצום של מוצר מהפכני ופורץ דרך שיכול להוציא את החברה לדרך חדשה, לפתוח בפניה המון דלתות והזדמנויות חדשות ולהבטיח את שגשוגה בעתיד. הם מפספסים את חבל ההצלה היחיד שהיה מונח להם מול העיניים . המצב הזה מחמיר עוד יותר אם המוצר החדש שפותח במעבדת החדשנות מאיים על מוצר הדגל המסורתי של חברת האם ויכול להתחרות בו ואף להחליף אותו עם הזמן. האינסטינקט המיידי של ההנהלה להגן בכל מחיר על המודל העסקי הקיים של החברה ולשמור עליו לנצח ימנע ממנה להעריך את המצב בצורה הגיונית ואובייקטיבית ויפגע בתהליך  קבלת ההחלטות שלה. הוא יגבר על כל שיקול אחר וידרבן את מקבלי ההחלטות בתאגיד להמשיך להתעלם מהמציאות ולטמון את הראש בחול.

תסמין שני שמראה שמעבדת החדשנות הוקמה לצרכי יופי וקישוט בלבד הוא היעדר מסגרת מפורטת ומסודרת לניהול תהליך החדשנות. למרבית החברות אין שיטה מוגדרת מראש להערכת ומדידת ההצלחה וההתקדמות של מיזמי חדשנות שונים. מעבר לכך, אין להן מסגרת ברורה וקבועה מראש לטיפול במוצרים מבטיחים וטובים שיוצאים מהמעבדה, בין אם מדובר בלקיחתם לחברה העיקרית או בהקמת חטיבה ייעודית נפרדת שתתמקד בפיתוח ובייצור רחב שלהם בקנה מידה  המוני. זאת אומרת, שלהנהלה הבכירה אין מושג כיצד לקבוע האם להמשיך להשקיע במוצר חדשני ולהעריך את הפוטנציאל הטמון בו ומידת התאמתו לחברה ולצרכיה בעתיד.

היא גם לא יודעת מה לעשות עם מוצר כזה כי אין לה שום נוהל קבוע שיסדיר את אופן הניהול של מיזם חדשנות ויאפשר להוציא ממנו את המירב. כלומר, היא לא באמת מוכנה להצלחה של מעבדת החדשנות והיא לא יודעת כיצד להתמודד עם השלבים הסופיים בפיתוח והשקה של מוצר מהפכני ופורץ דרך. מנהלים כאלה לא באמת יודעים כיצד לאכול מוצרים כאלה ולהיענות לאתגר של הפיתוח וההטמעה שלהם בצורה נכונה ויעילה.  עבורם לא מדובר בסיכון הכרחי והזדמנות חד פעמית שאסור להחמיץ, אלא הימור מיותר שיש להימנע ממנו. הם רואים בכל פיתוח מקורי וחדשני מטרד  לא רצוי וכאב ראש רציני שעדיף להיפטר ממנו.

 

ההתמודדות עם מקבלי ההחלטות

הניסיון שלנו מלמד שהמחדשים הנבונים באמת מבינים שחדשנות מוצלחת דורשת תמיכה וגיבוי ממקבלי ההחלטות הבכירים בחברת האם. הם צריכים לדעת  כיצד לגשת אליהם ולשכנע אותם להמשיך לתמוך במיזמי החדשנות שלהם ולהאמין בהם. הצורך הזה ברור ומובן מאליו כשצוותי החדשנות פועלים בתוך חברת האם. במצב כזה, הם יודעים שללא ההנהלה הבכירה- אין לפרויקט שלהם כל סיכוי להתרומם , להצליח ולהבשיל למשהו משמעותי. הם תמיד דואגים להבטיח שהמנהלים הבכירים יהיו לצידם ועושים הכל על מנת שיתרשמו  לטובה מהמיזם החדשני.

אבל, כשהמצב משתנה, והמוצר מפותח במעבדת חדשנות נפרדת ומבודדת לגמרי- חלק מהיזמים יכולים לשכוח מהתלות המוחלטת שלהם בהנהלה הבכירה של חברת האם. נדמה להם שהם עובדים עבור עצמם, נהנים מעצמאות מוחלטת ויזכו לאישור גורף ולתמיכה אוטומטית בכל מיזם שיפתחו. אבל המחדשים המצליחים ביותר – אף פעם לא שוכחים את חשיבותם של מובילי המדיניות בחברת האם ומקדישים זמן ומאמץ בניסיון לגייס אותם לצידם. גם אם הם עובדים במעבדת חדשנות ייעודית, הם מקפידים לשמור על יחסים תקינים עם הנהלת החברה המקורית ועושים הכל על מנת לעמוד בציפיות ובדרישות שלהם.

הלקח החשוב שלמדנו הוא שאסור לעובדים במעבדות חדשנות מיוחדות להיכנס לשאננות ולשכוח מהנהלת  חברת האם שמפקחת עליהם  ומממנת את פעילותם. העובדה שנבחרתם לעבוד בסדנת חדשנות נפרדת לא אומרת שאתם מעל החברה, נהנים מחסינות מלאה ולא צריכים לדאוג למעמד שלכם בקרב ההנהלה הבכירה. הם לא רואים בכם מושיעים ולא יאשרו באופן אוטומטי כל בקשה ודרישה שלכם. תזכרו שאתם צריכים לעבוד קשה על מנת להשיג את האמון, האהדה והתמיכה של מקבלי ההחלטות וקובעי המדיניות של התאגיד. תצטרכו לתת דין וחשבון על הפעולות שלכם ולחשוב כיצד לשווק את הרעיונות שלכם בצורה הטובה והמשכנעת ביותר. אם לא תשכילו למצוא דרך לליבם ולשכנע אותם לעמוד מאחוריכם, אז אין למיזמי החדשנות שיצרתם כל סיכוי להתקדם ולהצליח.

 

כותב המאמר, טנדאי ויקי, הוא מחבר הספר , The Corporate Startup שמציג כיצד תאגידים  גדולים צריכים לשנות את דרך הניהול והאירגון שלהם על מנת לבצע תהליכי חדשנות מואצים ויעילים בדומה לחברת סטארטאפ ולהתגבר על בעיות של קבלת החלטות איטית ומסורבלת, קיבעון מחשבתי וחוסר פתיחות לשינויים וחידושים . בספר מתוארת הדרך שבה חברות גדולות צריכות להמציא את עצמן מחדש וליצור את המוצרים או השירותים שישמשו אותם בעתיד ובמקביל לדאוג לתפעול השוטף של פעילויות הליבה המסורתיות והשגרתיות של הארגון.

יעל מומחית בניהול אנשים, שיפור ביצועים עסקיים, עיצוב אסטרטגי, שיפור תהליכי עבודה, שיווק ומכירות, ניהול כספים, גיוס ושימור לקוחות. היא משלבת עיצוב וביצוע באופן מעשי וידועה כמי שאוהבת תוצאות ברורות וחדות. במודל זי, יעל מלווה לקוחות ביישום המודל העסקי שלהם לכל חלקי הארגון.