השקת מסלול חדשנות יעיל: כיצד לגרום לתוכניות החדשנות שלכם להביא לתוצאות ממשיות ולהסתכם ביותר מדיונים ריקים על כוס קפה

האם אתם מרגישים שהמשתתפים במאמצי החדשנות שלכם בסך הכול מחממים את הכיסא וגומרים את מלאי הקפה במשרד? האם בארגון שלכם יש אינסוף האקאתונים ( מפגשים להעלאת רעיונות ולהצעת פיתרונות לבעיות מסוימות), סדנאות חדשנות, דיונים קבוצתיים וסיעורי מוחות, מפגשים עם יזמים מובילים ומומחי חדשנות, חממות מחקר ופיתוח שבכלל לא  משפיעים על התנהלות החברה ועוזרים לה לצאת לדרך חדשה? אם כל המאמצים שלכם הם לא יותר מרעש וצלצולים ועבודה בעיניים, אז הגיע הזמן לחשב מסלול מחדש ולפעול אחרת.

סטיב בלנק, יזם וסופר, אבי תנועת ה Lean Startup

 

במהלך השנים האחרונות עבדתי בשיתוף עם ידידי Pete Newell   על בניית תוכניות חדשנות והתייעלות  עבור תאגידים גדולים, חברות מובילות, סוכנויות פדרליות, מחלקת  ההגנה של ארצות הברית, ואפילו כמה גופי מודיעין שונים. אבל רק לאחרונה סוף סוף הבנו מה עושה את כל ההבדל בין הצלחה ותוצאות חיוביות של תהליכי חדשנות לבין התרסקות מוחלטת וחוסר השפעה שלהם.

במשך זמן רב לא הצלחנו לקלוט למה תוכניות חדשנות מסוימות משפיעות בצורה יוצאת מהכלל על גופים וארגונים מסוימים ומשדרגות אותם בצורה משמעותית, בעוד שתוכניות אחרות כלל לא מורגשות ולא מובילות לשום מקום. אחרי שצללנו למים העמוקים והתנסנו בעבודה מאומצת עם כמה ארגונים גדולים, ראינו כיצד תהליכי חדשנות עובדים מבפנים ואילו שגיאות יכולות להאט , לנטרל ולדכא אותם. ההצצה שלנו אל מאחורי הקלעים של מיזמי חדשנות בארגונים גדולים ומורכבים סייעה לנו להבין  לעומק מדוע מחדשים בגופים כאלה חשים תסכול וחוסר אונים ומדוע הצלחתן של יוזמות חדשנות אלה הופכת למשימה הירואית ובלתי אפשרית. על מנת לממש את חזונם ולקדם את הארגון הם צריכים להילחם במערכת, לשבור את תקרת הזכוכית ולפעול בתנאים לא הגיוניים ודרישות לא מציאותיות.

אנחנו יכולים להסביר למה כל פעילויות ויוזמות החדשנות בתאגידים גדולים הופכים ללא יותר מתיאטרון חדשנות , גימיק שיווקי ותעלול יחצני שאין לו כל תוצאות והשפעות אמיתיות בפועל. מעבר לכך, עלינו על הסיבה לכך שתהליכי חדשנות תאגידית בכלל לא דומים לסטארטאפ זריז, נועז ושאפתני. החדשות הטובות הן שהתובנות והמסקנות החשובות האלה מאפשרות לנו לבנות בצורה הרבה יותר טובה, נכונה ויעילה תוכניות חדשנות שיאפשרו לספק מוצרים ושירותים חדשים שעליהם יתבסס העתיד של הארגון. ולא רק אבטיפוס נוצץ ומתוחכם שיעלה אבק על המדף ולא יבשיל למוצר סופי  שישדרג את הארגון ויוביל אותו למקום טוב יותר.

תהליך חדשנות מוצלח הוא כזה שהארגון יכול להפיק ממנו תועלת ולנצל אותו לטובתו. אם הוא לא מביא למוצר מוגמר ביד שמשרת את  מטרות הארגון ועונה על צרכיו, אז אין כל טעם במשאבים ובמאמצים שהושקעו בו. השקת תהליך כזה מתחילה מהבנה של "צינור החדשנות"- מודל חדש שממפה את כל סוגי, שלבי, ורמות החדשנות בתאגידים גדולים. הוא מורכב מכמה היבטים ונדבכים: חדשנות אינדיבידואלית, כלים, פעילויות וטכניקות של חדשנות, חדשנות שיתופית המבוססת על צוותים, וחדשנות תפעולית. אסור להזניח אפילו מרכיב אחד מצורות  חדשנות אלה. על מנת ליצור מנוע חדשנות יעיל, שיטתי ומצליח, יש להקדיש תשומת לב לכל ההיבטים האלה ולוודא שהם פועלים בצורה חלקה.

 

חדשנות אישית

המרדף אחר חדשנות בחברות ענק או סוכנויות ממשלתיות היה קיים מאז ומתמיד. לא מדובר בהמצאה חדשה של העידן הדיגיטלי והמאה ה-21.  במרבית המקרים, הרוח החיה מאחורי תהליכי החדשנות וההתחדשות של ארגונים גדולים היו יחידים עם חלומות גדולים, חזון יוצא דופן, ואמונה ביכולת שלהם לגרום לו לפעול במציאות. אנשים נדירים אלה לא פוחדים לאתגר את הקיים וללכת נגד הזרם. הם התברכו בתעוזה, מסירות , והתמדה. הם תמיד מנסים להציע משהו יצירתי  ומקורי ,לחשוב מחוץ לקופסה ולערער את הסטטוס- קוו. הם לא מסתפקים בקיים ותמיד מנסים להשתפר, להתקדם ולהמציא את עצמם מחדש.

הם שונאים את הנהלים השגרתיים, המיושנים והמקובלים, ותמיד שואפים להרחיב גבולות, ולאמץ נקודות מבט חדשות. הם לא מסתפקים בתוכניות ובדרכי הפעולה שכולם מחקים ומצייתים להן באופן עיוור, ותמיד רוצים ליצור משהו מלהיב, מהפכני וחסר תקדים, שחורג מהתוכניות, לוח הזמנים וצורות העבודה של הארגון. הם חושבים על רעיון מבריק ופיתרון חדשני ולא נחים לרגע עד שהם גורמים לו לקרום עור וגידים במציאות. הם בונים אבטיפוס ניסיוני להרצה ראשונית של המוצר החדש ובאמצעות עקשנות, יכולת שכנוע ומאמצים הירואיים , הם מצליחים להטמיע את ההמצאה החדשה שלהם בתוך הארגון ולהציג אותה לקהל הרחב.

עבורנו הם תמיד יישארו גיבורי על שמרחיבים את גבולות האפשרי והופכים עולמות על מנת להתמודד בהצלחה עם כל הקשיים והאתגרים שמקיפים אותם מכל עבר. החיים של שוברי מוסכמות כאלה בתוך תאגיד גדול הופכים לסיוט.  כל צורות  ונהלי העבודה בארגון גדול מיועדים בראש ובראשונה לתפעול, ייעול וביצוע של המודל העסקי הקיים. מנקודת המבט של מנהלי מחלקות וחטיבות הייצור, ההנדסה או התפעול, יוזמות חדשנות הן סיכון מיותר שפוגע בחברה ומסכן אותה. כל חידוש, שינוי משמעותי, או המצאה מהפכנית היא כאב ראש גדול שעדיף להימנע ממנו.

הם רואים בכל מיזם חדשנות איום גדול וממשי שיגזול מהם תקציבים ומשאבים ויפגע בצורת העבודה השגרתית שהם כבר התרגלו אליה ומיומנים בהוצאתה לפועל. הסחת דעת והפרעה לתפעול היומיומי של המודל העסקי הקיים והשגרתי שעליו נשענת החברה באותו הזמן היא הדבר האחרון שהם צריכים ובמרבית הפעמים הם לא מוכנים אפילו לשמוע עליו ודוחים אותו על הסף. ( שמעתי פעם ציטוט שמתמצת בצורה יוצאת מהכלל את התפיסה הזאת: " חדשנות חסרת מעצורים תגרום לקריסת מערכות של החברה ותפגע ביכולות הליבה שלה."). כאשר החטיבות הרגילות של הארגון מתייחסות בחשדנות, בחוסר אמון ובבוז לצוותי החדשנות שעובדים על מוצרי המחר של החברה ורואים בהם כגורם שמערער את מעמדם , פוגע בעבודתם,  וחותר תחתם, הגישה של  צוותי החדשנות לניסיון, לידע ולמשאבים שהארגון צבר ומחזיק בהם נחסמים כמעט לחלוטין. מצב זה פוגע במעבר לשלבים מתקדמים בפיתוח של המוצר החדש ובייצור ראשוני שלו בקנה מידה רחב יותר או בהטמעה וקליטה יעילה וחלקה שלו בתוך הארגון. מצב בעייתי זה נגרם עקב חוסר תקשורת ונתק מוחלט בין צוותי החדשנות שפועלים בחשאיות ובבידוד לבין החטיבות והיחידות הרגילות של הארגון. כאשר הם פתאום זקוקים לעזרה, לתמיכה ולמשאבים שלהם, הם מנחיתים את הפיתוחים שלהם כרעם ביום בהיר ללא כל תיאום מוקדם.

במרבית תהליכי החדשנות התאגידית, המחדשים אינם נדרשים לתכנן באופן קפדני את הליך ההטמעה והשילוב של המוצר או השירות החדש בחברה. הם מתמקדים בתיקוף הרעיון, בניתוח משוב מהלקוחות ובביצוע שינויים והתאמות בהתאם לממצאים בשטח. אך הם מתעלמים לגמרי מרמת ההתאמה של הפיתוח החדשני שלהם לארגון, ליכולתיו ולסדר העדיפויות שלו. צוותי החדשנות חייבים לחשוב היטב גם על היבט זה ולוודא מראש שהרעיון שלהם מתאים למשאבים של החברה ומשתלב ביעדים האסטרטגיים ובסולם העדיפויות שלה. הם חייבים להיות בקשר גם עם מנהלים ועובדים משאר החטיבות בחברה ולחשוב ביחד על הדרישות, הראיות והנתונים שיש לאסוף על מנת להבטיח שהרעיון החדשני יוכל לצאת לפועל ולהשתלב ללא בעיות בארגון.

 

לבסוף, במרבית התאגידים והסוכנויות הממשלתיות, השלב המכריע ביותר בכל מיזם חדשנות הוא ישיבה גורלית עם המנהלים הבכירים שאמורים להחליט אם לתת אור ירוק להמשך הפיתוח של הפרויקט או שעדיף להפסיק להשקיע בו ולגנוז אותו. אבל למרבית החברות אין כל קריטריון או מדד אמין ואובייקטיבי להערכת מידת ההצלחה, ההתקדמות והכדאיות של מיזם חדשנות. אין להם כל מדדים ברורים שיחשפו אור על התוצאות שהשיג הצוות, רמת ההתאמה בין המוצר לשוק, טיב המענה של המוצר לצרכים ולדרישות של הלקוח, הוכחות לתקפות הבעיה שהמוצר מנסה לפתור, שינויים והתאמות שהתבצעו בהתאם למסקנות ולתובנות מהלקוחות בשטח, וכו’. כשמקבלי ההחלטות שגוזרים את גורל הפרוייקטים לא יודעים למה חשוב לשים לב וכיצד לבחון את הפוטנציאל והאטרקטיביות של כל מיזם, במרבית המקרים הם פשוט יבחרו בנואם המשכנע ובמצגת הנוצצת והמרשימה ביותר. במקום להסתמך על מדדים אמינים, עובדות ממשיות וראיות משמעותיות, הם יילכו על האבטיפוס הבולט והמסנוור ביותר שיתפוס את תשומת ליבם. רעיונות מוצלחים באמת אינם נמדדים בעטיפה מבריקה ומפתה שעוטפת אותם, או בהשערות והבטחות שעובדות על הנייר, חשוב לקבל הוכחות חותכות מהעולם האמיתי.

 

בארגונים מסוימים, המחדשים אפילו מתאגדים בקבוצות מחתרתיות שבמסגרתן הם מנסים לעקוף את המערכת ולהגביר את יכולתם להשפיע ולהוביל שינויים.  בכל מקרה, מאמצים כאלה הם חלקיים ומוגבלים ביותר. ללא סמכות רחבה, גיבוי מההנהלה הבכירה, משאבים ותקציבים, הם לא יצליחו לשנות בצורה רחבה את הפעילות וצורת העבודה של כלל הארגון ולטפח תרבות ארגונית של יצירתיות וחדשנות.

 

חדשנים לעומת יזמים


האנשים שאחראיים על תהליכי החדשנות בתאגידים גדולים מתחלקים לשני סוגים: מחדשים- הם אלה שממציאים ומפתחים טכנולוגיות, מוצרים, שירותים, או תהליכים חדשים. יזמים-  הם אלה שמוצאים את הנוסחה המושלמת לאימוץ, להטמעה וליישום של הפיתוח החדש במסגרת התהליכים, הנהלים והמשאבים הקיימיים של הארגון. הם אלה שמפתחים את המודל העסקי המפורט שמאפשר לארגון להוציא לפועל את הרעיון החדשני, לספק אותו באופן יעיל ללקוח וליצור ממנו רווח קבוע ויציב. שני הטיפוסים האלה משלימים אחד את השני. למרות שישנם אנשים שמשלבים בין שתי היכולות האלה ויכולים לתפקד גם בתור ממציאים ומחדשים וגם בתור יזמים, בכל תוכנית חדשנות מוצלחת, חייב להיות אדם או צוות שיחזיקו ביכולות ובכישורים האלה. גם המוצר המוצלח, המקורי והאטרקטיבי ביותר לא יוכל להצליח ללא תוכנית עסקית מפורטת ויעילה שתאפשר לארגון להטמיע ולאמץ אותו באופן הטוב והמהיר ביותר.

 

כלים, טכניקות ופעילויות לביצוע תהליכי חדשנות

 

במהלך העשור האחרון, מחדשים הבינו שעל מנת לבצע את תפקידם בהצלחה הם חייבים לאמץ ולהטמיע תפיסות, גישות, ופעילויות השונות  והחורגות לגמרי מכל הכלים והפתרונות המסורתיים והמקובלים שנועדו לייעול ושיפור המודל העסקי הקיים וליצירת גרסאות חדשות של מוצרים קיימים. על מנת לתכנן, לתקף, ולפתח מוצרים מהפכניים וחדשניים לגמרי החורגים מכל מה שהם הכירו והתרגלו אליו, הם אימצו בהתלהבות המון כלים מקוריים וייחודיים שנועדו להגביר את היעילות וההצלחה של מיזמי החדשנות שלהם. הכישורים והשיטות שהם הכניסו לארגז הכלים שלהם אפשר להם  בפעם הראשונה לענות במהירות וביעילות על השאלות החשובות ביותר בכל תהליך חדשנות מוצלח: מה הם צריכים לבנות, עבור מי צריך לבנות את המוצר, וכיצד ליצור  אבטיפוס ראשוני בסיסי וראשוני שיעזור לתקף את הרעיון ולבחון את אופן האימוץ שלו בפועל.

כיום קיים מגוון רחב של כלים שימושיים ומועילים לתהליכי חדשנות. כמה דוגמאות לנפוצים ולמשפיעים ביותר הן חשיבה עיצובית, התמקדות בלקוח וצרכיו, מודל הקנבס העסקי להמחשת וניתוח הרעיון החדשני, בניית סיפור  מותג מוצלח וכו’. חברות וסוכנויות ממשלתיות שרוצות להתאים את עצמן למאה ה-21 ומעוניינות לחדש את פניהן מאמצות המון פעילויות וסדנאות שפותחו במקור עבור סטארטאפים. מדובר במושגים טרנדיים שכולם מנסים לחקות- האקתונים, סיעורי מוחות, חממות חדשנות, קרנות המיועדות לתיקוף רעיונות חדשניים ופיתוח גרסאות ניסוי, תוכניות "חדשנות פתוחה", המאפשרות חילופי ידע, רעיונות ותובנות  בין כמה חברות וגופי מחקר, ואפילו השקעה בעיצוב סביבת עבודה ייחודית המעודדת חדשנות ויצירתיות ומקלה על תכנון ניסויי תיקוף ובניית אבטיפוס ראשוני לבדיקת חווית השימוש ותגובות הלקוח בפועל. תאגידים וארגונים שונים הקימו  "מאחזי חדשנות" קדמיים שעוקבים מקרוב אחר הטכנולוגיות החדשניות והעדכניות ביותר בשוק ומשקיעים ברעיונות האטרקטיביים ובסטארטאפים המבטיחים ביותר. בדרך כלל, הם ממוקמים בעמק הסיליקון ונמצאים בקרבת מקום לפיתוחים המהפכניים והמתקדמים ביותר בתחום הרלוונטי עבורם.

כל הפעילויות והתוכניות האלה עובדות בצורה מושלמת ומספקות את הסחורה כאשר הן מתבצעות בסביבת עבודה  ובתרבות ארגונית של חברת סטארט אפ ( שבמסגרתה 100% מכל המשאבים הזמינים מושקעים אך ורק בחדשנות). אבל, כשמנסים ליישם אותן בסוכנויות ממשלתיות או חברות גדולות ומפותחות הן מתחילות לחרוק ולהציג תוצאות מאכזבות ( בארגונים כאלה 98% מהמשאבים הקיימים מיועדים לתפעול ויישום של המודל העסקי הקיים). הסיבה לכך פשוטה. כל הכלים, הסדנאות והפעילויות האלה מכשירות ומאמנות צוותי חדשנות לפתח מודל עסקי חדש ולתכנן ניסויי תיקוף וסקרי שוק שיאמתו או יפריכו את הנחות המפתח שעליו הוא מבוסס. אבל הן לא עוזרות לפתח תהליך שלם ומקיף "מקצה לקצה" שיתמקד בהטמעת ואימוץ הפיתוח החדש ושילובו בארגון הקיים. הן כלל לא מתייחסות להתאמה בין  המיזם החדשני לחזון, למטרות העל ולמשאבים הקיימים של הארגון. במקרים רבים המוצר החדשני כלל לא רלוונטי להצהרת השליחות או המשימה של הארגון ואינו עונה על היעדים הדחופים והמיידיים שלו.

הטרנדיות העצומה של כל הכלים והפעילויות האלה  שפותחו בשנים האחרונות גורמת לכך שמרבית הארגונים מבצעים אותן רק למראית עין.  אף חברה רצינית לא יכולה לוותר על האופנה האחרונה וכל אחת מנסה להראות עד כמה היא נמצאת חזק בקטע של חדשנות וקדמה. אבל לא מדובר בתרופת פלא ובפיתרון קסם לכל הבעיות והאתגרים של החברה, עצם הביצוע של פעילויות אלה לא מבטיח שינוי ממשי בהתנהלות של הארגון. מעבר להטפות הנלהבות לטובת השימוש בכלים האלה ולשיווקם כמהפכה הגדולה ביותר בעולם היזמות והחדשנות, אף אחד לא  עוסק בתוצאות ובהשפעות שלהן. רק חברות ספורות מחזיקות באסטרטגיית חדשנות ברורה שמפרטת בצורה מסודרת את יעדי וצרכי החדשנות של החברה. בשורה התחתונה, המהות של פעילויות אלה הוא  יצירת מוצרים או שירותים חדשים שהלקוחות זקוקים להם ומעוניינים לרכוש. לעומת זאת, למרבית התאגידים אין באמת מושג מה לעשות עם כל הפיתוחים שצוותי החדשנות שלהם עובדים עליהם. אין להם כל תוכנית מסודרת כיצד לשלב אותם בארגון ולנצל את ההזדמנות העסקית הטמונה בהם בצורה הטובה ביותר. בדרך כלל, ההנהלה של תאגידים גדולים רואה בכלים אלה ימי כיף שנועדו לתת הכשרה חוויתית לעובדים ולאפשר להם לשווק את החברה כארגון יצירתי, מגניב וחדשני.

 

חדשנות קבוצתית המבוססת על צוותים

 

מעבר למאמץ   להכשיר צוותי חדשנות להשתמש בכלים  חדשניים או להדריך אותם לבנות אבטיפוס ראשוני או גרסת ניסיון בסיסית, זיהינו את הצורך ביצירת מודל מקיף ורחב שיעניק מענה לכל השלבים והמרכיבים במודל עסקי או בהצהרת משימה. הוא מאפשר לענות בצורה יעילה על השאלות הבאות: לאיזה קהל יעד המוצר מיועד, איזה מוצר או שירות יכול לענות על בעיה או צורך שלהם וכיצד הוא יעשה זאת, איך לספק להם את המוצר בצורה נוחה ויעילה, אופן התמיכה, התחזוקה ושירות הלקוחות, וכו’.  השלב הבא בהכשרה  של צוותי חדשנות ויזמות היא ללמד ולהדריך אותם כיצד להשיק תהליך חדשנות שיטתי, מאורגן ורציף שיאפשר לבדוק ולתקף  את הישימות, ההיתכנות והביקוש לפיתוח החדש שלהם. הם צריכים להשיג ראיות ונתונים מהשטח בנוגע לכל היבט ומרכיב במודל העסקי ולאמת את השערות היסוד העומדות בבסיסו.  דוגמאות לתוכניות ופלטפורמות חדשנות קבוצתית ושיתופית הן: התוכנית לעידוד מחקר וחדשנות של הקרן הלאומית למדע של ארצות הברית ( NSF), תוכנית I-Corp של קהיליית המודיעין האמריקנית וסוכנות הביון NSA, ותוכנית החדשנות Hacking for Defense של משרד ההגנה האמריקני.

בניגוד לפעילויות כמו האקתונים, מפגשי מימון  של רעיונות מובילים, סיעורי מוחות וכו’, שמיועדים לטיפול נקודתי בנושא ממוקד וספציפי, תוכניות כאלה מאפשרות להפוך כל רעיון חדשני למוצר או שירות סופיים ומוגמרים שאפשר לייצר בצורה רחבה ולספק ללקוח בעזרת שימוש בשיטה מדעית ואובייקטיבית של אימות השערות והנחות מפתח שעליהן נשען הרעיון החדש. זה מתבצע בעזרת ניסויי תיקוף שמתבצעים מחוץ למשרד בקרב לקוחות אמיתיים. התהליך הזה ממתקד בלמידה והסקת מסקנות מהירה, במחזורים מואצים של ניסוי וטעייה וביצוע גמיש של שינויים והתאמות  על פי המשוב מהלקוחות, קבלת החלטות יעילה ומהירה,  מוכנות לשגיאות וטעויות ויכולת ללמוד מהן ולהשתפר, ושימוש במדדים להערכה אובייקטיבית ואמינה של התקדמות והצלחת תהליך החדשנות.

צוותי החדשנות פונים אל יותר ממאה מנהלים בכירים ומשקיעים ומנסים לשכנע ולהרשים אותם בעזרת בניית אבטיפוס בסיסי , זול וחסכוני שיאפשר למידה מהירה של חווית השימוש, צרכי ודרישות הלקוח, ניתוח הממצאים, ויכולת להסיק מסקנות ולהראות את הנתונים והראיות למקבלי ההחלטות. משתתפי התוכנית עוזבים אותה עם ידע עמוק ומשמעותי של כל המשאבים הנדרשים והאתגרים הצפויים בדרך לפיתוח, הטמעת ואספקת מוצר חדש ללקוח.

הבשורה החיובית של כל התוכניות המתקדמות האלה שמתמקדות בהכשרת ותרגול צוותים בודדים היא שהם העלו את תוכניות החדשנות לרמה חדשה ומתקדמת במיוחד. הן יושמו בהצלחה בקרב אלפי חוקרים, מדענים ואנשי מודיעין שנהנו ממימון פדרלי וקיבלו הכשרה מקיפה כיצד לבצע תהליך חדשנות שיטתי ויעיל מא’ ועד ת’. אבל, עם הזמן, נתקלנו ביותר ויותר מקרים שבהם גם מיזמים שנבנו במסגרת התוכנית נתקעו בשלב ההטמעה והפיתוח הסופי ולא הבשילו למשהו משמעותי . למרות שהם החזיקו באבטיפוס ראשוני שזכה להצלחות מרשימות בקרב הלקוחות, הם נכשלו דווקא בשלב האחרון והמכריע, ממש לפני קו הסיום. הם לא הצליחו להביא לייצור ואימוץ נרחב של הפיתוח ולהתאמה טובה שלו לארגונים הקיימים ולמשאבים שלהם. ראינו גם מקרים שבהם צוותים שהגיעו להתאמה מצוינת בין המוצר לשוק פשוט לא בדקו מראש את היכולות של ארגון האם ובחרו בעיצוב בעייתי שהוא פשוט לא הצליח לייצר בקנה מידה רחב בעזרת המשאבים הקיימים. הם עשו הכל כמו שצריך, השתמשו בצורה נכונה בכל הכלים והשיטות, ובנו מוצר מבריק שיש לו ביקוש וצורך בשוק, אך הם שכחו לבדוק פרט אחד קטן: האם הארגון שלהם בכלל מסוגל לייצר את המוצר ולתמוך בו בצורה רחבה.

לאחר שחשבנו על הסיבות האפשריות למצב הבעייתי הזה, זיהינו שני גורמים מרכזיים שמפילים בפח את צוותי החדשנות היסודיים והמקצועיים ביותר: הראשון הוא חוסר תקשורת בין צוות החדשנות לארגון האם שלו. בגלל שכל תהליכי הפיתוח והתיקוף נעשים במנותק לגמרי מהארגון שעבורו מיועד הפיתוח החדש, צוות המחדשים כלל לא מודע ליכולות , למשאבים ולמגבלות של שאר החטיבות והיחידות בארגון האם. הם לא התייעצו איתם בנוגע לפיתוח החדש, ולא שמעו את ההצעות, ההערות וההשגות שלהם. כשהם חזרו למקום עבודתם ודרשו להתחיל לייצר את הגרסה הסופית של המוצר החדשני, הם גילו לתדהמתם שלאנשי ההנדסה, הייצור והתפעול יש המון משימות הרבה יותר דחופות ובוערות שנמצאות בראש סדר העדיפויות שלהם. אין ביניהם כל שפה משותפת, והם לא מבינים מה צוותי החדשנות בכלל רוצים מהם. מושגים כמו אבטיפוס גמיש וחסכוני לתיקוף , גישה עיצובית, וכו’ שהפכו למונחים מובנים מאליהם בעולם החדשנות נשמעים כמו סינית לעובדים ולמנהלים הרגילים בארגון. הם התרגלו למדדים של רווח מיידי , ייעול בטווח הקצר ותוצאות מוכחות לזמן רב מראש. לכן, אין להם זמן לגחמות של צוותי החדשנות וכשכל התקציבים מתוכננים זמן מראש, הם לא יכולים לעשות בלאגן ולשאת בהוצאות לא צפויות ומיותרות, כמו להשקיע ב"רעיונות טובים שיכולים להשתלם בטווח הארוך". אפילו אם הם הצליחו במבחני התיקוף, אין למנהלים של ארגון האם כל רצון להשקיע משאבים חיוניים ולבזבז זמן על הטמעה ואימוץ שלהם בארגון.

הסיבה השנייה היא שגם לצוותי החדשנות וגם לארגונים מאחוריהם אין כל סמכות, תקציבים וכוח אדם שהם יכולים להקצות לטובת "צינור חדשנות" מקיף ומלא שמיועד לביצוע יעיל של כל שלבי והיבטי החדשנות- החל מחיפוש מימון חיצוני ופנימי למיזמי חדשנות, פיתוח ותיקוף שלהם, ועד להטמעה מוצלחת של הפיתוח החדש ביחידות ההנדסה של הארגון על מנת לעבור לייצור בקנה מידה רחב. ברגע שיש תוכנית מגירה שמציעה תהליך מסודר ומסגרת פעולה לכל מיזם חדשנות, אז הסיכויים להטמעתו המוצלחת יגדלו משמעותית.

 

 

חדשנות מבצעית


ראינו כיצד ארגונים מתקדמים בין שלבי ומרכיבי החדשנות השונים- החל ממחדשים יחידים שפועלים בכוחות עצמם ומניעים את הארגון כולו, עד לאימוץ של כלים ופעילויות לטיפוח ועידוד של תהליכי חדשנות, ועד להכשרה מקיפה של צוותי חדשנות ייעודיים שיתמקצעו בפיתוח מוצרים חדשים באמצעות שיטה  אובייקטיבית המתבססת על ראיות מוכחות  ועובדות בשטח. במסגרת הניסיון הרב שצברנו במהלך עבודתנו עם תאגידים וגופים ממשלתיים שונים הגענו לתובנה אחת חשובה במיוחד:

כלים, פעילויות ופלטפורמות לניהול מואץ ויעיל של תהליכי חדשנות הם מרכיבים  הכרחיים, אך אינם מספיקים כשלעצמם. יש צורך בבניית תוכנית חדשנות שתענה על הצרכים של ההנהלה הבכירה ותדבר בשפה שלה. היא חייבת לספק תוצאות ממשיות שהם יוכלו להעריך . משהו מוחשי שיהיה חשוב עבורם. הם חייבים לראות את זה ומהר- זאת הדרך היחידה לשכנע אותם לשנות את סולם העדיפויות שלהם ולהקצות חלק מהמשאבים והתקציבים הקיימים לטובת מיזם חדשנות מבטיח.

הצעד הגדול הבא הוא לגרום לצוותי החדשנות ולהנהלה הבכירה לחשוב על תהליך חדשנות במובן הרחב, המקיף והכולל ביותר שלו. הם חייבים לתכנן הליך מסודר ושיטתי לכל השלבים השונים, החל מפיתוח הרעיון הראשוני ועד לאספקת המוצר הסופי ללקוח. מדובר בתהליך אחיד שצריך לחשוב על כל היבט שלו. הוא מורכב מכמה שלבים, שלכל אחד מהם כלים מומלצים, תקופת זמן שבמהלכה הוא צריך להיות מושלם, שיטות עבודה ומדדי הערכה והתקדמות.  השלב הראשוני, הוא חיפוש המקורות והמניעים לחדשנות. הוא כולל העלאת רעיונות, דיון בטכנולוגיות חדשניות ובבעיות שמטרידות את הלקוח ופוגעות בהתנהלות הארגון. שלב זה לוקח כמה ימים. לאחר מכן, בשלב השני, אנו מאתרים בעיה שמטרידה את הלקוח והוא מחפש מענה יעיל שיפתור אותה. אנו מתקפים אותה ובודקים האם הלקוח באמת מעוניין במענה שאנו מתכננים לספק לצורך זה. שלב זה נמשך מימים בודדים עד לשבוע.

בשלב הבא שנמשך כמה ימים, אנו מבצעים תעדוף של הרעיונות השונים. אנו בודקים עד כמה הם מציאותיים, ישימים, אטרקטיביים ומתאימים לארגון. בשלב הבא שנמשך שבועות ואף חודשים אנו מתקפים את הנחות המוצא של הרעיונות שהחלטנו ללכת עליהם ולבדוק אותן לעומק. אנו בודקים את מידת ההתאמה בין הפיתרון שמספק המוצר לדרישות וצרכי הלקוח ומנסים לשפר את חווית השימוש בו. בשלב הבא הצוותים "יושבים" על המוצר הראשוני, מפתחים אותו ומבצעים מקצה התאמות ושיפורים בהתאם לממצאים המגיעים מהלקוחות. השלב האחרון שנמשך כמה שבועות או חודשים הוא הטמעה של המוצר החדשני בארגון הקיים ואימוץ רחב שלו.

מעבר לכך, הבנו שההנהלה הבכירה מתייצבת באופן מלא מאחורי מיזם חדשנות ומתחילה להאמין בו רק לאחר שצוותים תפעוליים משנים את צורת ודרך עבודתם על מנת להיערך בצורה טובה להטמעה ואימוץ של מוצר חדש או פיתרון חדשני. ברגע שחלק מצוותי התפעול מתחילים לתמוך בפיתוח החדש, להבין את חשיבותו ולהירתם להצלחתו, רק אז ההטמעה המלאה שלו תעבור בצורה המהירה ביותר ללא כל בעיות ותקלות. ברגע שהמוצר החדשני נוצר בתיאום עם יחידות התפעול והתחזוקה, עונה על חלק מהצרכים והאתגרים שלהם ויכול לשפר את עבודתם ולהקל עליה, ההנהלה לא תוכל להישאר אדישה ולסרב לפיתוח החדש. כל סוגי החדשנות האחרים הם חלקיים והסיכוי שלהם להשאיר חותם ממשי ואמיתי הוא די נמוך. חדשנות אינדיבידואלית היא מקרית ונקודתית. היא יכולה לשפר את המוניטין של עובד מסוים ולעזור לו לקדם את מעמדו ולזכות בתגמול נאה. אימוץ של פעילויות וכלים כמו סיעורי מוחות, האקאתונים, מרתונים יומיים לטיפול בבעיה מסוימת, הם דרך טובה להעביר את הזמן, להשיג פוסטרים מרשימים ותמונות משותפות וללגום כמה כוסות קפה. האם הם מסתיימים במוצר ממשי שמשנה לגמרי את אופן הפעולה וההתנהלות של הארגון? קרוב לוודאי שלא.

איפה אפשר למצוא צוותים כאלה של חדשנות תפעולית? הם קיימים בכל סוכנות ממשלתית או חברה גדולה. הם מנסים לייעל את הפעילות השוטפת של החברה ולמקסם את הביצועים שלה. תוכלו לאתר אותם בקלות כשתשמעו את המשפטים הבאים של עובדים מתוסכלים: " זה לא יכול להימשך בצורה הזאת", או " צריך לחשוב איך אפשר לעשות הרבה יותר ולהספיק יותר דברים בזמן קצר יותר", או שאולי " מה שעבד פעם כבר לא מחזיק מעמד יותר. צריך לבדוק טוב מה השתנה ולחשוב כיצד אפשר להיערך בהתאם. צריך לחשוב על דרכים אחרות לעשות עסקים". כשהם מדברים על " שינוי דחוף" הם לא מדברים על עוד מפגש חברתי בדמות האקאתון, סיעור מוחות או ישיבה רבת משתתפים, הם מדברים על פיתרון מקיף  ורחב שיתן מענה כולל לבעיות הדחופות ביותר שמאיימות על הארגון. אנשי הביצוע שפועלים בחזית הארגון ויכולים לתכנן ולהטמיע כל חידוש ופיתרון חדשני הם אלה שיכולים לתרום משמעותית לצינור החדשנות בחברה.

ההבנה שחדשנות אמיתית חייבת לבוא גם מיחידות התפעול והביצוע של הארגון ולהתבצע מיוזמתן מחלחל גם לתוכנית ה- I-Corps. קנה המידה של התוכנית הפך להרבה יותר רחב והוא מקיף את כל שכבות הארגון. זה מסייע ללמוד ליישם תהליכי חדשנות מלאים שמאפשרים הטמעה מוצלחת ומעבר יעיל לייצור בקנה מידה רחב.

למרות כל הנאמר לעיל, בלי סמכות, גיבוי ותמיכה מההנהלה הבכירה, אין למאמצי החדשנות כל סיכי אמיתי להצליח. על מנת לאמץ  מיזם חדשני באופן רחב ולספק גרסה סופית שלו לקהל הלקוחות יש לזכות בתמיכה מצד קבוצות מתוך חטיבות התפעול. רק אז מקבלי ההחלטות ישימו לב למיזם החדשני. כשהם יראו שהארגון ערוך להציע ללקוח מוצר איכותי ומהפכני ולתחזק אותו בצורה טובה, רק אז הם יהיו מוכנים לתת אור ירוק וללכת עליו בכול הכוח. התצפיות הרבות שערכנו הראו לנו שצוותים בגודל של 25 עד 150 עובדים שפועלים תחת הובלתם של יזמים פנימיים בעלי כוח, מעמד וסמכות בארגון שיכולים להזיז עניינים ולקדם החלטות, הם נקודת הזינוק הטובה ביותר לתהליך חדשנות יעיל. איתור אנשים כאלה בחברות גדולות או גופים ממשלתיים הם תהליך שיטתי, מחזורי וקבוע  שאפשר ליישם לאורך זמן. על מנת  למצוא קבוצות חדשנות האלה בחברה שלכם תצטרכו להכיר היטב את התפקוד וההתנהלות בחברה, לעקוב בסבלנות ומקרוב אחר הצרכים, האתגרים והקשיים של העובדים ולהבין אותם לעומק.

 

מסקנות שעולות מהמאמר

  • חברות וסוכנויות ממשלתיות אימצו והטמיעו המון כלים וגישות לביצוע תהליכי חדשנות מואצים ויעילים:
    • מתודולוגיית הלין סטארטאפ, חשיבה עיצובית, התמקדות בצרכי ודרישות הלקוח, מודל הקנבס העסקי הם רק חלק קטן מהם .
    • כמו גם פעילויות קבוצתיות ופרקטיקות של חברות סטארטאפ
    • האקאתונים, חממות חדשנות, מימון מיזמים מבטיחים, תוכנית I-Corps , וכו’
  • בגלל שהם מנותקים לגמרי מעסקי הליבה של הארגון או מהצהרת המשימה שלו הם תמיד נתקעים בשלב גרסת הניסיון או יצירת האבטיפוס.
  • הגיע הזמן להשתמש במודל "צינור החדשנות" שגיבשנו . הוא נותן מענה מלא גם לשלב ההטמעה הסופית והאימוץ הרחב בתוך הארגון. תתחילו לעבוד ישירות עם צוותים ממחלקות התפעול שרוצים לבצע שינויים בארגון, מכירים היטב את היכולות, המגבלות והמשאבים של החברה, ויכולים ליישם בקלות כל פרויקט מועיל ומבטיח.
  • תרגישו שהארגון שלכם מתקדם ומתפתח ותתחילו לראות מוצרים סופיים ותוצאות ממשיות ומוחשיות מתהליכי החדשנות שלכם. זה עדיף על פוסטרים יפים של מרתונים , תחרויות וסיעורי מוחות חסרי תועלת .

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.