האסטרטגייה שלכם צריכה להיות השערה לא מבוססת – שאתם בוחנים,מתאימים, משפרים ומתקנים כל הזמן

התפיסה הרווחת, שרואה באסטרטגיה ויישום שני תחומי פעילות נפרדים ומנותקים לחלוטין היא מתכון בטוח לכישלון עבור עסקים רבים במיוחד בעולם העסקי חסר היציבות ומלא התהפוכות של היום.

קודם כל, אנו רוצים להציג בקצרה  את עצמנו. אחד מאיתנו ( פול ) הוא כלכלן המתמחה באסטרטגיה עסקית. השנייה ( אמי) חוקרת מדיניות תאגידית ומתמחה בניהול תפעולי. במאמר הזה אנו רוצים לדון מדוע אסטרטגיה של חברות רבות מתפרקת ומתרסקת לחלוטין דווקא בשלב הביצוע והיישום. על מנת לנסות לענות על השאלה הזאת, ערכנו מחקר מקיף שבחן את הכישלונות האסטרטגיים הגדולים והמהדהדים ביותר של תאגידים שונים במגוון תחומים ותעשיות.

למרות שבחנו מגוון רחב של מודלים עסקיים מסוגים שונים, מצאנו דפוס משותף שחוזר על עצמו: מה שהתחיל בתור פערים קטנים בין האסטרטגיה העסקית של החברה לזרועות הביצוע והתפעול הפך לכישלון עסקי רחב שנבע מחוסר היכולת והמוכנות להתאים את האסטרטגיה של החברה לממצאים, לנתונים ולמידע שנאספו בעת הטמעתה ויישומה בפועל. ההנהלה הבכירה התעקשה לדבוק במודלים העסקיים שלה והייתה בטוחה בנכונות ובאמיתות שלהם. היא התעלמה מהממצאים שנאספו בפועל שהצביעו על בעיות והנחות שגויות באסטרטגיה של החברה. המנהלים הבכירים המשיכו לטעון שהכל בעיה של ביצוע נכון ויעיל של התוכנית המושלמת וחסרת הפגמים שיצרו. האסטרטגיה של החברה לא מספקת את הסחורה רק כי לא מצליחים ליישם אותה כמו שצריך.

מאת איימי אדמונדסן ופול ורדין

תחשבו על הכישלון הבולט של ענקית הבנקאות והשירותים הפיננסיים וולס פארגו. ההנהלה הבכירה של החברה יצרה אסטרטגיה עסקית חדשה שהתמקדה בהצעת מוצרים נלווים ללקוחות הקיימים של החברה. מדובר בטכניקה נפוצה בעולם השיווק שמצליחה להגביר בקלות ובמהירות את נפח המכירות. מכירת מוצרים נוספים ללקוחות החברה הקטינו את עלויות השימור הגבוהות של כל לקוח ואפשרו להם לגייס לקוחות חדשים לשירותים השונים שהציעו ולשפר את הביצועים הכלכליים שלהם ( כמו למשל העלאת מדד "נתח הארנק" המתאר את החלק היחסי של ספק או מוצר מסוים מכלל ההוצאות של הלקוח באותו השוק). על הנייר, זה נראה כתוכנית מושלמת, מה יכול להיות רע בלפתות לקוחות קיימים לרכוש כמה שיותר שירותים שונים של החברה? וולס פארגו אפילו הצליחה בהטמעה של האסטרטגיה- עד לנקודה מסוימת.

הכל עבד באופן חלק עד שהאסטרטגיה הזאת לא נתקלה בכוח הקנייה המוגבל של הלקוחות ובצרכים האמיתיים שלהם. המציאות הראתה שאי אפשר לדחוף לכל לקוח אינספור מוצרים שהוא לא באמת צריך.

אנשי המכירות של החברה רק העמיקו את הכישלון העסקי הזה והפכו אותו לשערורייה שפגעה בצורה קשה בתדמית ובמוניטין של החברה. כשהם חוששים מתגובת ההנהלה לחוסר היכולת שלהם ליישם בהצלחה את האסטרטגיה החדשה, הם היו מוכנים לעשות הכל על מנת לא לשלם בכיסאותיהם על תפקודם הלקוי, ולכן התחילו לפתוח חשבונות מזויפים שיחפו על הביצועים המאכזבים שלהם.

לא מדובר בכמה עובדים מושחתים, אלא בתופעה רחבה שנועדה לרצות את ההנהלה וליצור מצג שווא שהאסטרטגיה החדשה שלהם עובדת במציאות. לא מדובר בטעות נקודתית, אלא בכישלון מערכתי רחב- מדובר בשילוב קטלני של אסטרטגיה קפדנית ומקובעת שנכפתה מלמעלה והנהלה קשוחה שלא הייתה מוכנה לקבל חדשות רעות, עיכובים וחוסר הצלחה. מצב דומה קיים בחברות רבות אחרות, שבהן ההנהלה הבכירה דורשת מהעובדים לעמוד ביעדי המכירות, להציג ביצועים מרשימים וליישם את התוכנית שקבעו בצורה מושלמת, הם לא מוכנים לשמוע שום הסברים או תירוצים. מבחינם, אי אפשר לפקפק באסטרטגיה שקבעו והיא חייבת להצליח במציאות.

 

כל כישלון שלה נובע מיישום בעייתי ונופל על הכתפיים של אנשי השיווק והייצור של החברה. האפשרות שהאסטרטגיה שלהם לא מתאימה לצרכי הלקוחות או לתנאים בשוק, ושיש צורך לשנות ולהתאים אותה על פי הניסיון המתקבל בעת יישומה, אפילו לא עולה בדעתם.

אנחנו טוענים שצריך לאמץ גישה אחרת בנוגע לאסטרטגיה עסקית ויישום שלה. תפיסת העולם שאנו מציעים הרבה יותר מתאימה לעולם העסקי של היום שמתאפיין באי יציבות, חוסר וודאות, מורכבות, ואי בהירות. בסביבה כזאת אנו צריכים לתפוס אסטרטגיה עסקית כהשערה זמנית שצריך לבדוק, לתקף ולנסות בפועל. במקום להתייחס אליה כאמת מוחלטת שחייבת לעבוד בכל מצב ובאופן קבוע, צריך לשנות ולהתאים אותה בהתאם לתוצאות שהיא מספקת בפועל. כמו כל השערה לא ודאית, היא מתחילה מהערכת צרכי הלקוח ומחשיבה על הבעיות שמהן הוא סובל. לאחר שחשבתם על  דרך טובה לספק ערך ללקוח ולפתור את צרכיו, אתם חייים לבחון בפועל את התוכנית שיצרתם. כשחברה מאמצת את תפיסת העולם הזאת, ההנהלה הבכירה שלה חייבת לקבל זרם בלתי פוסק של נתונים, תגובות ומידע מהלקוח.

היא חייבת להבין את מידת ההתאמה של האסטרטגיה ללקוח וצרכיו, ולשנות, לעצב ולהתאים אותה בכל עת. אסטרטגיה היא נוסחה גמישה וזמנית שיכולה להתפתח לכיוונים לא צפויים ולהשתנות באופן דרסטי. אנו מכנים את התפיסה הזאת "אסטרטגיה כתהליך למידה". היא שונה לחלוטין מהגישה המסורתית התופסת אסטרטגיה כתוכנית תיאורטית קשיחה וקבועה שצריך לבצע בשלמותה בכל מחיר. יצירת אסטרטגיה כתהליך למידה דורשת מההנהלה הבכירה מחזורים רציפים ומתמשכים של ניסויי תיקוף, ניתוח משוב הלקוחות וביצוע שיפורים והתאמות. לא מדובר בפעולה חד פעמית ומקוטעת, אלא בתהליך קבוע וחוזר ונשנה שלא מסתיים לעולם. המנהלים הבכירים צריכים לנתח את המידע המתקבל מהיישום וההטמעה של האסטרטגיה שיצרו, ולעצב אותה מחדש בהתאם לעובדות שנאספו בפועל. רק כך הם יוכלו לוודא שהם תמיד מספקים ללקוח את מה שהוא באמת צריך, משהו שעונה בצורה מושלמת על הצרכים  העדכניים שלו ונותן לו את חוויית השימוש הטובה, הנוחה והמתקדמת ביותר.

תארו לעצמכם מה היה קורה אם חברת וולס פארגו הייתה מאמצת השקפת עולם הרואה באסטרטגיה תהליך של למידה מתמדת. ההנהלה הבכירה שלה הייתה מנתחת את חוסר היכולת לעמוד ביעדי המכירות או את הצורך בפתיחת חשבונות מזויפים כתמרורי אזהרה שמאותתים על הבעיות באסטרטגיה שפיתחו.  במקום להתעקש על אסטרטגיה כושלת , הם היו מבצעים בתוכנית המקורית שיצרו שינויים הכרחיים והתאמות חשובות, שהיו מגבירים את הסיכוי שלה לעבוד בצורה מוצלחת במציאות.

המדד החשוב ביותר בתפיסת אסטרטגיה כתהליך למידה הוא אופן התגובה וההתייחסות לפערים הראשוניים והמוקדמים בין התוכנית המקורית לתוצאות שהיא משיגה בשטח. האם מדובר בראיות לעבודה לא טובה ולתפקוד לקוי של עובדי החברה? או שאולי מדובר בסימנים חשובים לסדקים בתוכנית המקורית המחייבים לבחון מחדש את הנחות המפתח שעליהן היא נשענת? אולי במקום להאשים את הדרג המבצע, צריך לבצע ניסויים חדשים ולחשוב על התאמות ושינויים באסטרטגיה של החברה?

תוכנת המחשב שאפשרה למנועי הדיזל של חברת פולקסווגן לרמות במבדקי רמות פליטות גזי החממה היא עוד דוגמה לאסטרטגייה קשיחה שנכפתה מלמעלה ונכשלה בעת היישום שלה. האסטרטגיה השאפתנית של החברה להפוך ליצרנית הרכב הגדולה בעולם דרשה ממנה לכבוש את השוק האמריקאי. על מנת לזכות ביתרון מכריע בשוק התחרותי והמאתגר הזה, החברה יצרה אסטרטגיה חדשה שהתמקדה במכוניות דיזל "נקיות" שמצטיינות ברמות זיהום נמוכות. היא קיוותה שיצירת מכוניות ידידותיות לסביבה תדבר אל הצרכנים ותאפשר להם להשתלט על השוק.

בדיוק כמו במקרה של חברת וולס פרגו, התרבות הארגונית וסביבת העבודה של פולקסווגן התאפיינו בקשיחות, נוקשות וחוסר סובלנות של ההנהלה הבכירה כלפי העובדים הזוטרים. הם דרשו מהם לציית באופן עיוור לכל הוראה, והפילו עליהם את האשמה על כל עיכוב או כישלון. במקום להיות קשובים לדעות, לניסיון ולתצפיות של העובדים שלהם, הם דרשו מהם ליישם את האסטרטגיה שכפו עליהם בכל מחיר. בוב לוץ, שהחזיק בתפקידים בכירים בחברות כמו ג’נרל מוטורס, פורד, קרייזלר, ו-BMW, מתאר "שלטון טרור" שהנהיגה ההנהלה הבכירה בפולקסווגן.

העובדים נשאו בכל האחריות לכל כישלון, חששו להביע את עמדתם, והיו מוכנים לעשות הכל על מנת להישאר במקום עבודתם. האווירה הזאת גרמה לחברה להתעלם מכל הראיות שהראו שכל השאיפות והתקוות של החברה ליצור מנועי דיזל ידידותיים לסביבה לא  בדיוק עומדות במבחן המציאות. ההנהלה הבכירה העדיפה לדבוק באשליות ובציפיות המנופחות והמוגזמות שיצרו, ולא השכילו לשנות ולעצב מחדש את האסטרטגיה של החברה. באותו הזמן, העובדים המיואשים והנואשים חיפשו כל דרך לחפות על הכישלון ולדחות את הבלתי נמנע. באווירה כזאת המטרה מקדשת את האמצעים, ולכן מהנדסי החברה נאלצו להמציא תוכנה שתזייף את תוצאות הביצועים של מנועי הדיזל החדשים ותספק את הגחמות של המנהלים הבכירים.

תרמיות וטיוחים הם התוצרים הטבעיים של כל תרבות ארגונית שלא סופרת את העובדים שלה ולא מוכנה לקבל תשובות כמו "לא" או "זה בלתי אפשרי". כאשר משלבים הנהלה בכירה  שמרנית ומקובעת, שמסרבת להסתכל למציאות בעיניים ומנותקת מהמתרחש בשטח, לבין תפיסת עולם שמפרידה לגמרי בין האסטרטגיה העסקית לבין שלבי היישום והביצוע שלה, מדובר בדרך הבטוחה לכישלון בלתי נמנע. מנהלים שלא מוכנים להודות בטעויות שלהם, להעריך מחדש את היעדים ואופן ההתנהלות של החברה, ולהקשיב להערות ולתובנות של העובדים והלקוחות, מונעים מהחברה שלהם להצליח. בשני המקרים שהבאנו, החברות נחשפו כבר מההתחלה למידע שסותר את הנחות המפתח המרכזיות של התוכניות העסקיות החדשות שלהן.

הוא היה זמין במשך תקופה ארוכה, העובדים היו מודעים אליו, אבל ההנהלה הבכירה התעקשה להתעלם ממנו ולטמון את הראש בחול. העובדים עשו הכל על מנת לרצות את ההנהלה הבכירה וליצור מצג שווא שהאסטרטגיה הכושלת שלהם עובדת בצורה מצוינת במציאות. הם רימו ועיגלו פינות, אבל בשלב מסוים האשליה התפוצצה להם בפרצוף. האסטרטגיות המבריקות והמושלמות שהיו מנותקות לגמרי מהמציאות עבדו לזמן קצר- לפחות למראית עין. אבל, ההתעקשות לכפות אותן בכל מחיר גרמה לנזק אדיר לחברות הגדולות והמכובדות האלה.

אנחנו לא מנסים לטעון שכל אסטרטגיה אחידה שנכפית על יחידות התפעול והביצוע של החברה מלמעלה מובילה בהכרח לכישלון מוחלט. חשוב לשמור על נהלים מסודרים , לדבוק בשיטתיות ולעמוד בחזון מסוים, אבל שתי הדוגמאות של הכישלונות האסטרטגיים שהבאנו למעלה מדגישות את הסיכונים העצומים בחוסר יכולת לשלב בין אסטרטגיה מסודרת לבין מנוע היישום והביצוע של החברה. חשוב למזג בין שני ההיבטים האלה במסגרת של תהליך למידה מתמשך ורציף של ההנהלה הבכירה. היא חייבת לקבל כל הזמן מידע עדכני מהשטח ולהתאים את התנהלות החברה אליו.

גישה שרואה באסטרטגיה תהליך של למידה, התפתחות והתאמה רציפה דורשת  דו שיח קבוע בין ההנהלה הבכירה לכל יחידות וחטיבות התפעול והביצוע בכל הדרגים והרמות. המנהלים הקובעים את המדיניות של החברה חייבים להיות מחוברים לנעשה בשטח ולהיות מעורבים בכל ההתפתחויות בשוק. האנשים שאחראיים על יצירת ואספקת המוצרים או השירותים לעומק מקבלים גישה ישירה ובלתי אמצעית למידע האסטרטגי החשוב ביותר עבור החברה- הצרכים, הדרישות והבקשות של הלקוח. הם היחידים שיכולים לקבוע את מידת ההתאמה של האסטרטגיה העסקית ללקוחות ולתנאים העדכניים בשוק.

במקום לציית באופן עיוור לאסטרטגיה שהונחתה עליהם מלמעלה, עובדים אלה צריכים לאתגר את הנחות המפתח והשערות היסוד שלה, ולחשוב כיצד אפשר לשנות, להתאים ולשפר אותה על מנת להגביר את הצלחת החברה. חלק מהציפיות שלכם לא יתממשו בפועל, ומחכות לכם המון תובנות מפתיעות בעת היישום של האסטרטגיה שקבעתם לעצמכם. חשוב שתתאימו את האסטרטגיה שלכם ללקוח, ולא תחכו שהוא יתאים את עצמו אליה ויתרגל לחסרונות ולשגיאות שהיא מכילה. חשוב לעודד ולקבל בהבנה סטיות, פתרונות יצירתיים ואלתורים מפתיעים שיהפכו את האסטרטגיה שקבעתם לעצמכם להרבה יותר יעילה, עדכנית ומצליחה. מנהלים בכירים רבים שחשים שהעסק שלהם תקוע ולא עומד בציפיות מעדיפים להפיל את כל האשמה על יישום גרוע ולא איכותי, ונוטים להגן על האסטרטגיה שהם מאמינים בה בכל מחיר.

לעומת זאת, מנהלים בכירים שאימצו מסגרת הרואה באסטרטגיה תהליך של למידה, התאמה וניסוי וטעייה, מבינים שגם אם הם ילחצו בכל הכוח על מחלקות התפעול והביצוע ויסחטו מהם את המירב, זה לא יפתור את כל הבעיות של העסק שלהם. במרבית המקרים, הביצועים המאכזבים של העסק שלהם נובעים מגישה מוטעית, חוסר הבנה של המתרחש בשוק, וכמה הנחות יסוד שגויות בבסיס המודל העסקי שלהם. במקום ללכת עם הראש בקיר ולהתעקש לחזור על אותן טעויות, הם שומרים על פתיחות מחשבתית, לומדים כל הזמן את הבעיות והבקשות של הלקוח, ומתאימים את האסטרטגיה שלהם אליהן.

חברות שמאחדות בין אסטרטגיה ליישום וביצוע ורואות בהם תהליך אחיד ורציף, תמיד דואגות לבצע שיפורים והתאמות, לרענן את המדיניות, הנהלים וצורות העבודה שלהן, ולבצע פניות חדות במדיניות שלהן. הן דואגות לנתח בצורה קבועה את הצרכים העדכניים ביותר של הלקוח ולוודא שהם נותנים את המענה הטוב, היעיל והמלא ביותר לבעיות ולדרישות של הצרכן, שמשתנות ומתחלפות ללא הרף. חברות כאלה מראות כיצד נראית אסטרטגיה גמישה ויעילה המתעצבת תוך כדי למידה והתבוננות. תחשבו על מתיחת הפנים של חברת אמזון, שהפכה בהדרגה מספקית ספרים אלקטרוניים לענקית קמעונאות דיגיטלית בינלאומית שהחלה לפזול גם לתחום החנויות הפיזיות הרגילות.

מדובר בחברה חדשנית שתמיד מצליחה לזהות את המגמות בשוק ואת הצרכים של הלקוח ולספק להם מענה מושלם ויעיל. היא לא חוששת לשנות את האסטרטגיה שלה, להתרחב לתחומים חדשים ולא מוכרים, ולהמציא את עצמה מחדש כל הזמן. דוגמה אחרת לחברה כזאת, הוא בנק ING  בהולנד, שפיתח ואימץ גישה חדשנית חדשה ליצירת אסטרטגיה עסקית ולתהליכי יישום ותפעול שמדגישה גמישות, זריזות ויעילות. החברה משתמשת בצוותים מיוחדים שמשמשים כ" עיניים והאוזניים" של החברה. תפקידם הוא לזהות כל שינוי בצרכי הלקוח וכל תנודה בשוק. הם מעבירים את המידע להנהלה הבכירה על מנת שהיא תנתח אותו ותשנה את האסטרטגיה של החברה על מנת להגיב בצורה נכונה וזריזה לשינויים ולהתפתחויות בתחום. באופן זה, החברה מצליחה לחשב מסלול מחדש ולהתאים את עצמה למציאות בשטח. אלה רק כמה דוגמאות בודדות שמתחישות גישה שונה לגמרי לאסטרטגיה עסקית. לא מדובר בתוכנית קשיחה ומאובנת שלא ניתנת לשינוי, אלא היא מתעצבת ומתפתחת תוך כדי למידה ומבוססת על גישה גמישה של ניסוי וטעייה.

כמובן, שאימוץ גישה של למידה מתמדת ותפיסה של ניסוי וטעיה הוא לא רעיון חדש לגמרי. רעיונות דומים למה שאנו מציעים כבר הופיעו לפני כמה שנים  במאמר בכתב העת "הארוורד ביזנס ריוויו", שהדגיש את חשיבות הלמידה בתהליכי יישום ותפעול. הרעיונות שלנו גם עולים בקנה מידה אחד עם ההתמקדות העכשווית במושג ה"זריזות הארגונית"- שמוגדר כיכולת של חברה לצפות, לאתר ולהגיב במהירות לשינויים ולתנאים החדשים בשוק ובסביבה העסקית שלהן. ( תפיסה זאת מתוארת במאמרים של ג’ף גוטלף, חברת הייעוץ האסטרטגי מקינזי, ובוסטון קונסלטינג גרופ.)

כיצד לסגור את הפער בין אסטרטגיה ליישום שלה ולוודא שהיא תפעל היטב לא רק על הנייר אלא גם במציאות? אולי התשובה טמונה לא רק ביישום יעיל וקפדני יותר של האסטרטגיה העיסקית שיצרתם. החידוש ברעיון שלנו טמון בעובדה שהוא מדגיש למידה תוך כדי תנועה, גמישות וגישה של ניסוי וטעייה לא רק ביחס לתהליכי התפעול והיישום שלכם, אלא גם ביחס לאסטרטגיה העסקית שעליה אתם מתבססים. במקום ליישם בצורה עיוורת תוכנית עסקית שלא הותאמה לנסיבות ולתנאים בשטח, צריך ליצור דו-שיח מתמיד ורציף בין האחראים על גיבוש האסטרטגיה העסקית ליחידות התפעול והביצוע, לדאוג לזרם מידע קבוע בין הלקוחות להנהלה הבכירה, ולבצע הרבה יותר ניסויי תיקוף וסקרי שוק.

בסביבה העסקית של היום המתאפיינת בקצב מהיר, בשינויים גדולים ובחוסר יציבות, חשוב לבצע התאמות, שינויים ושיפורים לא רק במנוע היישום והתפעול שלכם, אלא גם באסטרטגיה העסקית שבחרתם. לא מדובר בשני תחומים נפרדים ומנותקים לגמרי. כפי שאתם דואגים לייעול ומיטוב תהליכי הייצור והביצוע שלכם, חשוב שתתאימו את האסטרטגיה העסקית שלכם למציאות ולתנאים בשטח. אסטרטגיה היא לא תוכנית קשיחה ומאובנת שאסור לסטות ממנה- היא צריכה להתעצב ולהשתנות על פי התפקוד והתוצאות שלה בשטח. כולנו התרגלנו לחשוב שאם העסק שלנו לא מצליח להמריא ולהצליח, אז הבעיה טמונה באחד מהשניים- או שהאסטרטגיה שלנו שגויה או שאנו לא מצליחים ליישם אותה בצורה טובה. אולם, אנו חייבים להבין שלא קיימת אסטרטגיה מושלמת וחסרת פגמים, כמו גם יישום מושלם וחף מטעויות. אם אתם רוצים להצליח לאורך הזמן, אתם חייבים להקפיד על תהליכי למידה, שיפור, ועיצוב מחדש של שני ההיבטים החשובים האלה.

 

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.