9 האתגרים והקשיים הגדולים ביותר של ניהול תהליכי חדשנות מואצים בשיטת ה"לין סטארט אפ" בתאגידים גדולים

המאמר הזה נכתב עבור מנהלי חדשנות ומאמנים ומדריכים בנושאי יזמות וחדשנות עסקית שעוזרים לנהל תהליכי חדשנות מואצים ויעילים במתודולוגיית ה"לין סטארט אפ". הוא לא מתאים לאנשים שלא מבינים בתחום ניהול תהליכי החדשנות ולא בקיאים בטכניקת ה"לין סטארט אפ". לכן, אם אתם רק מתחילים לגשש את דרככם בנושאים אלה ורוצים להבין את המושגים המרכזיים והחשובים ביותר כמו יזמות או טכניקת ה-MVP ( בניית אב טיפוס בסיסי שיעזור בתיקוף מוצר או מודל עסקי חדש במינימום זמן ומשאבים), אתם צריכים לחפש במקום אחר.

במאמר הזה תמצאו את תשעת האתגרים הגדולים ביותר  העומדים בפני תאגידים גדולים שמנסים להוביל תהליכי חדשנות ולמצוא מנועי צמיחה ואפיקי השקעה והתרחבות חדשים בעזרת טכניקת ה"לין סטארט אפ" ותקבלו רשימה של 23 דרכי פעולה מומלצות שיעזרו לכם להתמודד עמם ולצלוח אותם (ללא בעיות)

בשיתוף עם board of Innovation בלגיה.

 

ארגונים, שמתרכזים בשיפור והגדלת הרווחיות ,בייעול המודל העסקי הקיים ובניצול המיטבי שלו

 .1 אנשי או מהנדסי פיתוח ותכנון המוצר אינם מנהלים קשר ישיר עם הלקוחות

חטיבות המכירות ושירות הלקוחות מיומנות ומורגלות בפתרון הבעיות והצרכים של הלקוח בעזרת תוכניות מגירה והצעות סטנדרטיות שהוכנו מראש. העובדים במחלקות האלה עוברים אימון מקיף ומלא שמשרטט בפניהם אוסף מוגבל של פתרונות מוכנים ואחידים לבעיות ולצרכים של הלקוחות שהם חייבים להשתמש בהם ולהפעיל אותם בעת הצורך. להמציא פתרון חדש ויצירתי שעלול לתת מענה הרבה יותר מוצלח לצרכים האישיים של הלקוח אינו חלק מהעבודה שלהם.

במסגרת העבודה שלהם, הם חייבים להקפיד לפעול על פי הנהלים הקבועים שנוסחו מראש ואסור להם לסטות מהם. כל אלתור יצירתי או הצעת דרך חדשה לגמרי שאין וודאות בנוגע למידת יעילותה והצלחתה להתמודד עם בעיה כלשהיא תיחשב לשגיאה גסה ותשפיע באופן שלילי על ההערכה והביקורת של אופן ההתנהלות והתפקוד שלהם. המהנדסים שעובדים על התכנון, העיצוב והפיתוח של מוצר חדש תלויים לגמרי במחלקות המכירות ושירות הלקוחות שצריכות להעביר להם בצורה מלאה ומדויקת את הצרכים, הדרישות וההתרשמויות של הלקוחות על מנת לספק להם את המוצר או השירות הטוב והיעיל ביותר שיעניק מענה מלא ואמיתי לצרכים העדכניים ביותר של הלקוח.

אולם, חטיבות אלה לא מסוגלות לספק תמונת מצב אמיתית ותובנות חשובות בנוגע למוצרים החדישים של החברה ולצוותי פיתוח המוצר אין גישה ישירה ללקוחות והם לא יכולים לקבל את המשוב שלהם בנוגע למוצרים החדשים שהם מפתחים ולהעריך את מידת התרשמותם ושביעות רצונם מהרעיונות החדשניים שלהם.

דרך הפעולה הטובה ביותר:  להקים צוות מיוחד שיכלול מנהל פיתוח מוצרים ונציג מצוות המכירות. כך נוהגות החברות המצליחות והחדשניות ביותר שרוצות להבטיח את הרלוונטיות וההתאמה של המוצרים החדשים שלהם לצרכי ולדרישות הלקוח ולעבור את תהליכי העיצוב, התיקוף וההשקה של מוצרי הדגל הבאים שלהם בצורה הזריזה והיעילה ביותר.

הערה צדדית  מייסדים ומובילים של חברות סטארט אפ מצליחות תמיד מנהלים בעצמם את המכירות של המוצר או השירות החדשני שהם מציעים ללקוח. הם תמיד משווקים בעצמם את המוצר החדש, מסבירים על הערך הרב והתועלת שלו ללקוח, ושומעים מה יש לצרכן להגיד בנושא, ולא סומכים על מישהו אחר שייקח על עצמו משימה חשובה ומכריעה זאת. הם תמיד קשובים להערות, לצרכים, למשוב ולשביעות הרצון של הלקוחות שלו ומנהלים באופן אישי וישיר את מכירות המוצר שלהם, עד שהם רואים שללקוחות אין הערות או שאלות חדשות בנוגע למוצר החדש שהם מציעים.

נכון, שמדובר במשימה תובענית ומורכבת, אבל גם המייסד והמקים של החברה חייב להפשיל שרוולים ולצאת מהמשרד. בשלבים הראשונים בפעילות של העסק שלכם, אף פעם אל תסמכו על מישהו אחר שישווק וימכור את המוצר שלכם ללקוח ותעניקו עבודה זאת לעובד חיצוני. אתם חייבים לשמור על קשר אישי , ישיר ורציף עם הצרכן, אחרת תאבדו תובנות חשובות וגילויים מועילים אודות המוצר שלכם ומידת התאמתו ללקוחות בשוק.

ציטוט:  "אף פעם אל תסמכו על מישהו אחר להבין הכל במקומכם"- צ’רלס אימס

.2  הצורך להחזיר את ההשקעה וליהנות מפירותיה בחטיבה עסקית אחת ויחידה

לכל מנהל עסקי יש יעדי צמיחה ומדדי ביצוע והצלחה משלו, המוגבלים לחטיבה העסקית שעליה הוא מוקפד ואשר מסייעים לו לעקוב אחר פעילותה ולקבוע את דרכי הפעולה הנדרשים לייעול ולשיפור ההתנהלות שלה. אם מנהל א’ מחליט להשקיע בתוכנית חדשנות כלשהיא ( למשל , בתהליך חדשנות ויזמות מואץ ומהיר) על מנת למצוא אפיקי צמיחה והשקעה חדשניים אשר יגרמו לשיבוש עסקי בתחום הפעילות של היחידה שלו וייצרו עבורו ערוצי הכנסה חדשניים ומהפכניים לגמרי. ברור שהרעיונות האלה יתמקדו בצרכים ובמטרות הצרות והספציפיות של היחידה העסקית שלו.

אבל תדמיינו מצב, שבו אחד מצוותי החדשנות והפיתוח יבינו שיש צורך לשנות את הטווח וההיקף של התוכנית המקורית ולסגת ממנה, תוך שהם מעצבים תוכנית חדשה שתהיה הרבה יותר רחבה ומהפכנית, ותשרת באופן טוב ויעיל יותר את היעדים והצרכים של הארגון כולו ולא רק את היעדים המוגבלים וקצרי הטווח של חטיבה עסקית אחת בתוכו. קרוב לוודאי, שהמנהלים ירתעו מתוכניות כאלה שרלוונטיות לתאגיד כולו ויבלמו את יישומן. הם לא יירצו להשיק פרוייקטים בעלי סיכון גבוה והיקף רחב שישתלמו מבחינה כלכלית וייצרו רווחים והכנסות בחטיבות אחרות בתאגיד. השקפת העולם הצרה והמוגבלת שלהם תמנע מהם מלעצב את תהליכי החדשנות שהם משקיעים בהם כך שהתאגיד כולו יהנה מהם, והם יהיו רלוונטיים גם לחטיבות ויחידות אחרות שיוכלו להיעזר בהם ולתרגם אותם לרווחים.

  • דרך הפעולה הטובה ביותר: לדאוג שהמימון של מיזמי חדשנות רחבים ומהפכניים בעלי סיכון גבוה ורמת וודאות נמוכה יגיעה מכמה מחלקות וחטיבות שונות ( למשל ממשרד המנכ"ל, שיתקצב בצורה ישירה פרויקטים כאלה). בצורה כזאת תוכלו להבטיח שתהליכי חדשנות אלה לא ייבלמו על ידי יעדים צרים או מדיניות מקובעת של חטיבה כלשהיא, וצוותי הפיתוח והחדשנות יהנו מסמכויות נרחבות ומחופש פעולה לתכנן דרכי פעולה והתנהלות חדשים לגמרי מהמקובל בחברה ולשנות את המדיניות הקיימת והשגרתית.
  • כך הם יוכלו לתרום לחברה כולה בטווח הארוך ולא רק לדאוג לצרכים המיידיים ולמטרות המוגבלות של חטיבה עסקית מסוימת. לדוגמה, תאגיד שירותי המידע תומסון רויטרס הקים קרן למימון וזירוז תהליכי יזמות וחדשנות, אשר משקיעה בשלושים פרוייקטים שונים מדי שנה ומספקת להם כלים ומשאבים שונים כמו ייעוץ עסקי ואימון בניהול תהליכי חדשנות ועיצוב מודלים עסקיים חדשים, שיעזרו להם להתנהל בדרך היעילה והמוצלחת ביותר ולהגיע לתוצאות במהירות האפשרית.
  • דרך הפעולה הטובה ביותר עליכם להפעיל תהליך חדשנות מואץ כלל ארגוני ( שישלב בין החטיבות והיחידות השונות בארגון) בנוסף לצוותי החדשנות והפיתוח בחטיבות העסקיות השונות של התאגיד. ( לדוגמה, חברת השירותים הפיננסיים ING אימצה את דרך הפעולה הזאת).

3 . צורת ניהול וארגון הבנויה להאט ולדכא  (או לחסל לגמרי) יוזמות חדשות

ראשית כל, תאגידים גדולים אוהבים להתמקד בנהלים מחמירים, תהליכי ייצור מוקפדים ובשיטות עבודה מסודרות שאסור לחרוג ולסטות מהן. מציאת תהליכי עבודה יעילים ובדוקים שניתן ליישם בקלות ולהוציא לפועל שוב ושוב היא דרך התנהלות מושלמת ליישום נוח ויעיל של המודל העסקי הקיים ולתפעול שוטף שלו, תוך שיפור וייעול מתמיד שלו על מנת להוציא את המירב מהמשאבים הקיימים. שנית כל, צורת הארגון המסועפת והמורכבת של תאגידים גדולים יוצרת התנהלות איטית ומקובעת. בסביבת עבודה כזאת, לוקח זמן רב עד שרעיון לא שגרתי או יוזמה חדשנית מגיעה להנהלה הבכירה שצריכה להחליט האם כדאי ליישם ולהטמיע אותה.

תדמיינו לעצמכם מצב שבו כל רעיון חדיש ויוצא דופן צריך לעבור אינספור אישורים, דיונים ובדיקות מחמירות. בין רעיון מבריק שנולד במוחו של עובד יצירתי ובעל חזון עד למנהל הבכיר שצריך לקבוע כיצד לממן ולתקצב את החזון החדש מפרידות שבע שכבות של מנהלים שונים, שהחזון החדשני צריך לעבור דרכם. כל מנהל ישנה את המיזם החדש ויעצב אותו על פי התפיסות וההשקפות האישיות שלו, כך שיתאים ליעדים ולמדדי הביצוע וההצלחה הקרובים לתחומי ושיטות פעילותו.

בסופו של דבר, כאשר הרעיון יגיע למקבלי ההחלטות הבכירים ביותר של החברה שאמורים להחליט על יישומו והטמעתו, כבר כמעט ולא יישאר שום זכר למאפיינים הייחודיים, הלא שגרתיים והמעניינים ביותר שלו, שהפכו אותו לכה מקורי, פורץ דרך וחדשני מלכתחילה.

  • דרך הפעולה הטובה ביותר:   חברת התוכנה אדובי נותנת לצוותי הפיתוח והחדשנות שלה כרטיסי אשראי הטעונים בסכום אלף דולר, שבהם הם יכולים להשתמש כראות עיניהם על מנת להתקדם במיזמים השונים שלהם בצורה מהירה ויעילה, מבלי לחכות לקבלת אור ירוק מההנהלה הבכירה. כך, צוותי הפיתוח והחדשנות נהנים מחופש פעולה ומעצמאות מסוימת שמאפשרת להם לתקף, לבדוק ולפתח את היוזמות שלהם בצורה זריזה מואצת יותר.
  • דרך הפעולה הטובה ביותר: עליכם לעודד את החדשנות והיצירתיות בחברה שלכם וליצור ערוצי תקשורת ודיון בין צוותי החדשנות והפיתוח להנהלה הבכירה. ( תהליכי חדשנות מואצים, ימי דיון וסיעור מוחות מרוכזים, העברת קורסים והרצאות בניהול תהליכי חדשנות יעילים וכו’). כך, היזמים ואנשי החדשנות בחברה יוכלו לדווח על המאמצים שלהם ולשווק את הרעיונות החדשניים שלהם ישירות להנהלה הבכירה ביותר.

החלטות עסקיות המתבססות על תחושות בטן וניחושים מושכלי

 4. הצורך לשאת בעלות שקועה שאי אפשר להחזיר נתפסת ככישלון מוחלט שיש להימנע ממנו בכל מחיר

הצורך להפסיק פרוייקטים מסוימים שלא הוכיחו את עצמם במציאות יכול להיות נושא כואב ובעייתי גם להנהלה הבכירה וגם לצוותי הפיתוח. הצורך להשקיע זמן, משאבים ותקציבים רבים במיזמים שיכולים להיכשל ולהתרסק לגמרי ולא להשתלם מבחינה כלכלית הוא חלק בלתי נפרד מניהול תהליכי חדשנות ויזמות שונים. חשוב לזהות במהירות רעיונות לא מוצלחים שלא מספקים את הסחורה ולגנוז אותם. אבל מדוע כל כך קשה לעשות זאת?

ראשית כל, כל ההשקעות בפרויקט יורדות לטמיון ואין שום אפשרות להחזיר אותן. שנית, להודות בכישלון ולהפסיק את הפרוייקט באמצע זה דבר לא פשוט לכל האנשים שהיו מעורבים בתכנון ובפיתוח שלו, התחברו אליו והאמינו שהוא יצליח במציאות. לבסוף, לפעמים קשה לדעת האם הצוות עשה כל מה שאפשר על מנת שהפרוייקט יעבוד או שיש להמשיך על מנת לשפר ולשנות אותו על מנת שהוא יצליח במבחן התוצאה. כיצד להחליט האם הפרוייקט שעבדו עליו כל כך הרבה זמן אף פעם לא יצליח במציאות ושצריך להפסיק ללכת עם הראש בקיר ולקבור אותו , או שצריך להמשיך לנסות ולהשקיע עוד זמן ומאמצים על מנת לגרום לו להצליח ולהמריא?

  • דרך הפעולה הטובה ביותר: מתודולגיית הלין סטארט אפ מאפשרת לפתח ולתקף מודל עסקי חדש במהירות, ביעילות ובצורה חסכונית. אנו מסתמכים על ראיות ועובדות, ותמיד בודקים האם התוכנית העסקית החדשנית שאתם מפתחים תצליח בפועל בקרב לקוחות ממשיים בשוק. בין החברות הרבות שפונות לעזרתנו ונכנסות לתוכניות ניהול ויישום תהליכי החדשנות המואצים שלנו, התרגלו לשפוך כספים על תוכניות תיאורטיות בלתי נגמרות שעובדות נהדר על הנייר, אבל אף פעם לא נבדקו במציאות. תהליכי החדשנות שהן מנהלות נעשות בצורה איטית, מסורבלת ומקובעת ולוקחים שנים על גבי שנים.
  • רוב המיזמים האלה ממשיכים להתקיים הודות לאינטרסים צרים ולפוליטיקה פנימית ואף פעם לא מבשילים למוצר או שירות שעובדים במציאות. יישום נכון של תפיסת ה"לין סטארט אפ" תאפשר לכם לתקף את השערות המפתח של המודלים העסקיים ומנועי הצמיחה החדשים שלכם בצורה זריזה, גמישה וחסכונית ולבדוק מראש האם כדאי ללכת עליהם או לחסל אותם כבר בשלבים הראשוניים, כי אין להם שום דרישה, מקום או היתכנות בשוק.
  • עוד דרך פעולה טובה היא: לקצר את תהליכי האישור של תקצוב צוותי החדשנות והפיתוח, להגדיל את מספר מעגלי המימון, לשמור על עלויות נמוכות של תהליכי התכנון והתיקוף, ולאפשר חופש פעולה ועצמאות לצוותי היזמות והחדשנות, הצעדים האלה יאפשרו לנהל את תהליכי החדשנות בצורה זהירה , מושכלת ויעילה יותר. צוותי הפיתוח והחדשנות יוכלו לתקף את הרעיונות והמיזמים שלהם בצורה הדרגתית וחסכונית על ידי בניית דגמי ניסוי ראשוניים מבלי להשקיע תקציבים רבים וזמן ארוך. תהליכי החדשנות לא ידרשו עלויות גבוהות ויזללו אינספור תקציבים, רמת הסיכון ואי הוודאות הכרוכים בהם תפחת בצורה משמעותית וההנהלה תוכל לעקוב אחר מידת ההצלחה וההתקדמות שלהם, ולהחליט האם צריך להמשיך ולהשקיע בהם או לבטל אותם לחלוטין בהתאם למשוב המתקבל מהלקוחות בשוק.
  • ובאופן מעשי תנסו לבחון את הכישלון שלכם מזווית אחרת ולחשוב על הכסף הרב שחסכתם מההחלטה החכמה שלכם לעצור את המיזם בזמן ולא להמשיך להשקיע בו לנצח ללא שום תוצאה ממשית. תהליכי חדשנות דורשים לאמץ גישה של פתיחות להימורים וסיכונים, התנהלות גמישה ויצירתית של ניסוי וטעייה ומוכנות לשאת בכישלונות לא צפויים. רחמים עצמיים והימנעות מסיכונים, אי וודאות וכישלונות בכל מחיר הם נחלת העבר ואתם חייבים לדעת להתמודד עם מרכיבים אלה, אם אתם רוצים למצוא מודלים עסקיים חדשים, מנועי צמיחה ואפיקי השקעה שעליהם תתבסס החברה שלכם בעתיד.

 

 רואי החשבון הם אלה שקובעים

 

5 . מדד החזר ההשקעה (ROI) נתפס כמדד הביצוע המוביל והחשוב ביותר באפקטיביות של השקעות

הגורם היחיד שמוביל מנהלים רבים בהכרעה האם שווה להשקיע במיזם מסוים היא הכדאיות הכלכלית שלו, או  פרק הזמן שהוא יחזיר את ההשקעה בו ויתחיל להניב רווחים. אולם, כולם יודעים שישנם פרוייקטים הכרוכים ברמת אי וודאות גבוהה יותר ושלא ניתן לחזות במדויק את מידת ההשתלמות הכלכלית שלהם בפועל. פרוייקטים כאלה ישתלמו כלכלית רק בטווח הארוך וייקח להם הרבה מאוד זמן להחזיר את הכספים שהושקעו בהם. הרוב הגורף של הפרוייקטים (90%) אינם מגיעים אפילו לנקודת האיזון בין התקציבים שהושקעו בהם לרווחים ולהכנסות שהם יניבו בטווח הזמן הנראה לעין. מודלים עסקיים חדשניים ופורצי דרך יחזירו את ההשקעה האדירה בהם ויתחילו להניב רווחים רק בעתיד הרחוק, וייקח הרבה זמן להגיע לנקודה זאת. לכן , " מדד החזר ההשקעה", הוא לא הגורם המרכזי שיכול להניע אתכם ללכת עליהם או לוותר עליהם מראש. מרבית תהליכי החדשנות לא יצדיקו את עצמם באופן מיידי ולא יניבו רווחים גדולים בטווח הזמן הקצר.

  • דרך הפעולה הטובה ביותר: תהליכי חדשנות ויזמות דורשים מדדים וכלי מעקב אחרים על מנת לאמוד ולהעריך את הצלחתם ומידת כדאיותם לחברה. ישנם מספר טכניקות וכלים שיאפשרו לכם להתמודד עם משימה חשובה זאת.
  • ציטוט: זמן יציאת המוצר לשוק הוא מדד "החזר ההשקעה החדש." כאשר בוחנים מיזמי חדשנות לטווח הארוך ומשווים ביניהם, מדד " החזר ההשקעה" אינו רלוונטי יותר וקשה לקבוע אותו במדויק בפרוייקטים אלה. זמן היציאה לשוק הוא כלי חדש שיעזור לכם להעריך ולבחון את מידת האפקטיביות, היעילות והכדאיות של תהליכי חדשנות שונים. תוך כמה זמן תוכלו להשיק ולהחדיר את המוצר או השירות החדישים והמהפכניים שלכם לשוק מבוסס שירצה להשתמש בהם- זאת שאלת המפתח שעליה אתם צריכים להתבסס כאשר אתם בוחנים מודלים עסקיים חדשים ומנועי צמיחה חדשניים.

6. נוכל להעניק תקציב רק אם הוא מיועד ליעדים ברורים ולתוצאות קצרות טווח

אסטרטגיית ההשקעה הזאת מתאימה באופן מושלם לתפעול ולניהול השוטף של תאגידים גדולים, שמתמקדים בשיפור המודל העסקי הקיים ובהגברת היעילות שלו. אולם, התפיסה הזאת לא מתאימה לתהליכי חדשנות גדולים ומורכבים יותר, שלא יכולים לספק תוצאות מיידיות וברורות. הרדיפה אחר השקעות בטוחות חסרות כל סיכון ואי וודאות שיחזירו את עצמן באופן מיידי ובטווח הקצר ( בעידוד בעלי המניות והמשקיעים שנרתעים מסיכונים גדולים ומשינויי מדיניות חדים ופתאומיים) לא מתאימה לפרוייקטים חדשניים ומקוריים לגמרי, שאין כל וודאות בנוגע למידת הצלחתם וכדאיותם הכלכלית. הימנעות משינויים וחידושים גדולים בחברה יכולים לגרום לכישלון תהליכי החדשנות והיזמות בתאגיד או להפסקת ההשקעה בפרוייקטים מבטיחים שישתלמו בעתיד הארוך ולא באופן מיידי. הציפייה להישגים מהירים וברורים יכולה לגרום לכם לזנוח את הפיתוח של מוצרי המחר שלכם בטרם עת ולעצור את התמיכה בהם עוד לפני שהבשילו למשהו ממשי שיכול להוות ערך רב ולהועיל לחברתכם.

  • דרך הפעולה הטובה ביותר: . סטארט אפים תאגידיים שאנו תומכים בהם ועובדים איתם שומרים על מדיניות של תקציבים קצרי טווח לתקופה של שלושה עד ששה חודשים, שתלויים בהשגת תוצרים ברורים בתקופה הזאת. חברות רבות יכולות לאמץ מנהג זה ולהפוך אותו לכלל אצבע בהתנהלות שלהן, וכדרך מומלצת לבחון את התנהלות החברה ולהפוך אותה לחדשנית ומתקדמת יותר. ההשקעה הצנועה של החברה תשתלם  בגדול ותחסוך לה הרבה הוצאות מיותרות בעתיד.

 

הבנה תאגידית שגויה של תהליכי חדשנות ויזמות והכרוך בהם

7. "יש לנו מוניטין שאנו צריכים לשמור עליו"

 

אל תבינו אותי לא נכון. כמובן,שלתדמית, לשם הטוב ולדימוי החיובי של החברה שלכם יש תפקיד משמעותי והכרחי בהצלחתה. לוקח שנים רבות להשיג מוניטין טוב ולבנות מותג חיובי ואהוד וכמובן שחשוב לשמור על מרכיבים אלה ולטפח אותם! הנקודה שאני מדבר עליה מדברת על ההימנעות והרתיעה של תאגידים רבים מבדיקת רעיונות חדשים ולא שגרתיים בקרב לקוחות ממשיים ואמיתיים של החברה. מחלקות ניהול הסיכונים ויחסי הציבור של התאגיד לא ירצו לתקף רעיונות חדשים ולא שגרתיים בקרב לקוחות אמיתיים כדי למנוע כל סיכוי לפגיעה במוניטין ובתדמית של החברה.

רוב התאגידים מאמצים התנהלות שמרנית ומקובעת של שימור הקיים בכל מחיר. שיטת ה"לין סטארט אפ" דורשת גישות ודרכי פעולה אחרות לגמרי של ניסוי וטעייה ופעולות תיקוף מהירות בקרב לקוחות אמיתיים. אנשי הפיתוח והחדשנות ועובדי יחידות ניהול הסיכונים יצטרכו להיפגש באמצע, ללכת זה לקראת זה ולהתפשר על מנת שלוודא שניסויי התיקוף והבדיקה של המוצרים החדשניים שהחברה מפתחת יעמדו במגבלות ואילוצים משפטיים שונים ולא יסבו כל נזק לחברה ולתדמית שהיא טיפחה במשך שנים רבות.

  • דרך הפעולה הטובה ביותר: חשוב לתקף היטב שירותים או מוצרים הנמצאים בשלבי פיתוח ולהדגיש שמדובר בגרסאות ניסיוניות ולא מפותחות לגמרי. חברות רבות נוהגות לבצע השקה ראשונית ומוקדמת של מוצר חדשני בקרב קבוצת נסיינים מצומצמת לפני ההשקה הרחבה והמלאה של המוצר בשוק. ( קבוצת הלקוחות שמתנסים במוצר החדש מביעים את נכונותם להשתתף בניסוי, ותפקידם לספק משוב בנוגע למוצר, לחפש ליקויים, פגמים וחסרונות ולדווח לחברה על שביעות רצונם מהמוצר). חשוב לתכנן היטב את ההשקה של גרסאות בטא מוקדמות של המוצר או השירות ולוודא שהן יעברו בצורה חלקה.
  • דרך הפעולה הטובה ביותר :חברת הבנקאות והפיננסים BNP Paribas Fortis פתחה בנק חדש וייחודי (Hello Bank ) המיועד ל"מאמצים מוקדמים"- לקוחות שהם הראשונים לנסות ולאמץ שירותים ומוצרים חדשניים וחדישים. במסגרת הבנק החדיש, החברה בוחנת שירותים ומוצרים חדשים בקרב לקוחות אמיתיים שמוכנים לנסות אותם. אם תבחרו להתנהל בדרך הזאת, ותפתחו מיזם דומה משלכם, אל תשכחו את המטרה שלשמה הוא נוצר. אסור לבחון ולהעריך פרוייקט פיילוט כזה על פי מדדי ביצוע ויעדי צמיחה רגילים ושגרתיים שמשמשים את שאר החטיבות והיחידות בעסק שלכם, אחרת הוא ייאבד את המהות והתמצית של קיומו.

 

  • דרך הפעולה הטובה ביותר:  יזמים ואנשי פיתוח וחדשנות יכולים להשתמש בעיקרון "העלות המירבית" כאשר הם מבקשים אישור ליישם ניסוי או בדיקה של שירות או מוצר חדש וניסיוני בקרב לקוחות אמיתיים. מדובר בסיכון הכספי המירבי בניסוי מסוים של מוצר חדיש. מנהלי סיכונים המודעים לקונספט הזה מבינים את הנזק המירבי שיכול להיגרם מניסויי התיקוף של מוצר מסוים ולהציע דרכים לצמצם ולהפחית את הנזק הכספי המקסימלי מהניסוי שצוות החדשנות והפיתוח מתכנן. בצורה הזאת, מנהלי סיכונים יהיו הרבה יותר פתוחים ליישום ניסויים ובדיקות של מוצרים חדשניים ולא יסרבו בצורה אוטומטית לכל ניסוי שטומן בחובו סיכון מסוים. באירוע  ING Breaking Barrier באמסטרדם, אריק רייס תיאר שני תרחישים שונים הממחישים את התועלת הרבה בשימוש בעיקרון שתיארנו.
  • תרחיש ראשון: פנייה רגילה למנהל הסיכונים בחברה
    " האם אנו יכולים להציע שירות מזויף ללקוחות אמיתיים ולראות אם הם יתעניינו בו? אם תהיה היענות רבה מצד הלקוחות, נציע אותו בפועל.
    התשובה הסבירה: בשום פנים ואופן לא!”
  • תרחיש שני: פנייה למנהל הסיכונים בחברה תוך שימוש בעיקרון ה"עלות המירבית"
    האם אנו יכולים להציע שירות מזויף לעשרה לקוחות עם ערך חיי לקוח של 100 דולר כל אחד. במקרה הגרוע ביותר, נאבד את כל הלקוחות האלה ונפסיד אלף אירו. מדובר בסכום זניח ולא משמעותי לעומת תקציבי התכנון והפיתוח של שירות חדשני שבסופו של דבר הלקוחות לא יהיו מעוניינים בו. עדיף לתקף אותו כבר עכשיו ולא להמשיך לשפוך כספים על פיתרון שייתכן שאף לקוח לא צריך."
    התשובה הסבירה: למה אתם בכלל מטרידים אותי בשביל סיכון של 1000 דולר?"

.8  לדאוג שכל הרעיונות ה"גאוניים" למוצרי המחר שלכם יהיו מקוריים וייחודיים לגמרי ויבואו מבפנים על מנת לשמר את היתרון התחרותי ולהיות הראשונים לפתח אותם בשוק

בכל דיון או מפגש חדשנות ויזמות שאנו מנהלים תמיד חוזרת על עצמה הטענה השחוקה הבאה: " אנו נהיה הראשונים שנציג את זה בשוק, נדהים אותו לגמרי ונחנך אותו לאהוב את המוצר שלנו ולהתמכר אליו. בדיוק כפי שעשתה אפל בשנת 2007 כשהציגה את הסמארטפון הראשון". ובכן, השאיפה להקדים את כל שאר המתחרים ולהציע מוצר חדשני לגמרי שאף אחד לא חשב עליו לפני כן היא מובנת לגמרי, וכל אחד רוצה להיות חלוץ ומעודד חדשנות בתחום מסוים.

אבל, בואו נבחן את העובדות ולא נתעלם מהמציאות: בשנות התשעים המוקדמות, חברת איי. בי. אם השיקה בקול תרועה רמה את הטלפון האישי המתקדם שנקרא "סימון". מעבר לביצוע שיחות רגילות, מכשיר התקשורת המשוכלל הציע גם שליחת וקבלת אימיילים ופקסים. המכשיר נכשל ולא זכה לביקוש רב מצד הלקוחות, אבל במה הוא שונה מהסמארטפון שחברת אפל הציגה בהצלחה מסחררת וחסרת תקדים שנים רבות מאוחר יותר?

למעשה, מרבית המוצרים המצליחים והפופולריים ביותר שהשיקו חברות גדולות היו העתקים חכמים, יעילים ומשופרים יותר של רעיונות קיימים ומוצרים דומים שהיו כבר בשוק. אין צורך להמציא את הגלגל מחדש ולהקדים את כל השאר, לפעמים צריך לקבל השראה משאר המתחרים בשוק, ללמוד מהטעויות שלהם ולבצע את מה שהם ניסו לעשות בדרך הרבה יותר יעילה וחכמה.

  • דרך הפעולה הטובה ביותר : העתקה נבונה של רעיונות חכמים ומבטיחים היא לא "גניבה" שלהם וחיקוי עיוור, אלא קבלת השראה מהמתרחש בשוק. ככל שתתמידו בזיהוי ואימוץ של רעיונות מוצלחים וטובים, כך תוכלו לתת מענה מקיף ומוצלח יותר ללקוחות. אם זיהיתם רעיון מוצלח שאתם חייבים לנצל לטובתכם, תחשבו כיצד לשפר את הקונספט ולהתאים אותו למקרה הספציפי שלכם. תוכלו להיעזר בקלפי אנלוגיה והשוואה מיוחדים שיעזרו לכם לחקות ולאמץ רעיונות וקונספטים עסקיים מבטיחים ומועילים בצורה יעילה ומוצלחת.
  •  עליכם לשפר כל הזמן את מוצרי הדגל הנוכחיים שלכם ולשמר את הצלחתם,תוך כדי שאתם משקיעים בפיתוח מוצרי העתיד שלכם. תעקבו אחר התחרות בשוק ואחרי פעולות המתחרים, על מנת שתוכלו לדעת האם כדאי להמר על הפיתוח של מוצר חדש ומהפכני, שחברה אחרת כבר עומדת להשיק מוצר דומה מהר יותר או להציג גרסה טובה ויעילה יותר של מה שאתם חושבים להציע ללקוח.
  •  אל תחשבו שאם אתם רוצים להוביל את השוק ולהשתלט עליו אז אתם צריכים לחנך אותו ולעצב אותו בעצמכם. אתם חייבים לוודא שהמוצרים שלכם מספקים ערך רב ומשמעותי ללקוחות שלכם, שבתמורה יתאהבו במוצרים או בשירותים שלכם, יתחברו אליהם ויגלו דרישה והתעניינות מתמדת במה שאתם מציעים.

 

  1. " הצורך לספק פתרונות חדשניים תמיד נמצא בעדיפות עליונה מעל ומעבר לפעילות השוטפת של החברה"

" חדשנות היא רק עבור פרוייקטים חדשים" הם ציטוטים נפוצים שאנו שומעים לעיתים קרובות במפגשי וסדנאות החדשנות שאנו מקיימים עם אנשים שלא בקיאים בניהול תהליכי יזמות וחדשנות. ובכן, חברות יקרות, אתן חייבות להחליף דיסקט ולהבין שאם אתן באמת רוצות להיות חדשניות ומתקדמות, עליכן להתחיל לאמץ גישה יצירתית וגמישה של ניסוי וטעייה גם בפרוייקטים הנוכחיים והשגרתיים של החברה. עליכם להתחיל בקטן ולנסות לאתגר ולהטיל ספק במודלים העסקיים הנוכחיים שהתרגלתם ליישם.

רק כך תוכלו להנחיל תרבות ארגונית של יצירתיות, חדשנות ופתיחות לשינויים וחידושים. אל תפחדו לנסות רעיונות חדשים, לפקפק בקיים, לזעזע את הסטטוס קוו ולנסות להשתפר ולהתנהל בדרך לא שגרתית.

  • דרך הפעולה הטובה ביותר: חברת ING השיקה לאחרונה תוכנית ייחודית הנקראת     PACE "  מדי יום".היא נועדה לעודד את עובדי החברה ליישם את עקרונות ה- PACE  גם במטלות היומיומיות ובתהליכי העבודה השוטפים שלהם.  ( PACE היא השפה הארגונית האחידה של חברת ING   שנועדה לטפח ולעודד חדשנות וחשיבה  מחוץ לקופסה. היא  משלבת בין כמה עקרונות חשובים כמו מתודולוגיית ה"לין סטארט אפ", חשיבה עיצובית וניהול תהליכי חדשנות מואצים, יעילים וחסכוניים).

לסיכום יש לומר, כי ניהול תהליכי חדשנות מואצים, יעילים וחסכוניים המדמים את ההתנהלות של חברת סארט אפ נמרצת ושאפתנית בתאגידים גדולים ומורכבים היא משימה מאתגרת ומורכבת. צורת הארגון והניהול של תאגידים בינלאומיים גדולים וחובקי עולם מקשה על ניהול יעיל ומוצלח של תהליכי חדשנות. חברות כאלה רגילות ליישם את אותם הנהלים מבלי לאתגר אותם או לסטות משיטות העבודה המקובלות, ולהימנע מסיכונים ותוכניות ארוכות טווח בעלות וודאות נמוכה. הן מתמקדות בשיפור וייעול המודל העסקי הקיים על מנת להוציא את המירב ממנו ולהגדיל את הרווחיות של החברה בטווח הקצר.

המנהלים הרבים נרתעים מחידושים, שינויים גדולים ומהימורים שעלולים להשתלם רק בטווח הרחוק. הם דבקים בתפיסות העולם המיושנות שלהם ובהרגלים המקובעים שהם התרגלו לנהוג על פיהם. מעבר לכך, הספר המתאר את שיטת ה"לין סטארט אפ" הפך למצרך חובה שמקשט את מדף הספרים במשרד ולטרנד אופנתי שהם חייבים לאמץ למראית עין. אולם, הם אף פעם לא טרחו לקרוא אותו לעומק או ליישם אותו בפועל.

זה מסתיים ב"תיאטרון חדשנות" שבו ההנהלה הבכירה מדגישה את המחויבות של החברה לחדשנות, יזמות ויצירתיות, מבלי לגלות כל מחויבות או עניין אמיתי בערכים אלה. הם משתמשים בעקרונות, שיטות ותפיסות של תהליכי חדשנות מבלי להבין אותם לעומק, ולא טורחים ליישם באמת את המושגים והמונחים האופנתיים שהם מטיפים להם. המסלול שלכם להצלחה ממשית וארוכת טווח הוא אחד ויחיד: תגדירו את הקשיים, האתגרים והצרכים האמיתיים של העסק שלכם, ותתחילו לחשוב בצורה פתוחה וכנה על פתרונות חדשניים, יצירתיים ויוצאי דופן, תוך שאתם מיישמים את העקרונות של גישת ה"לין סטארט אפ" בעסק שלכם.

 

לאסף 15 שנה של ניהול עסקי בחברות טכנולוגיה. הוא צבר קבלות על השגים עסקיים משמעותיים בארגונים מספר ואף היה חלק ממכירת חברת הסטרטאפ Storewise ליבמ בתחום אחסון הנתונים החכם. בתפקידו כמנהל הפעילות האירופאית ביבמ הביא להשגי צמיחה בהכנסות בתוך פחות משנה. הוא משמש כמנטור למספר מנהלים וחברות סטרטאפ ובעל תואר EMBA מהאוניברסיטה העברית בירושלים. הוא יזם אובססיבי ועוסק ביזמות באשר היא.