כשמנכ"ל מכריז על יוזמה גדולה


כשמנכ"ל מכריז על יוזמה גדולה לעודד ולטפח את החדשנות בחברה שלו, תסמנו את המאורע הזה בלוח
השנה שלכם. אם תעקבו אחר מאמצים אלה, לאחר שלוש שנים מרבית המיזמים השאפתניים והמבטיחים האלה מתפוגגים ונעלמים מעצמם, מבלי להביא לתוצאות כלשהן ולהשאיר חותם ממשי על החברה. בין החברות שסבלו מכישלון מוחלט בתהליכי החדשנות וההתחדשות שניהלו בחודשים האחרונים תוכלו למצוא שמות גדולים ומוכרים כמו טארגט, אלסקה איירליינס, קוקה קולה, ניו יורק טיימס, וענקית הביטוח Chubb. הבעיה לא נעוצה בכך שלחברות גדולות אין רעיונות טובים. ברוב המקרים שנבחנו בחברת Innovation Leader , אתר המציע משאבים, מחקרים וספרות בנושאי ניהול תהליכי חדשנות , יזמות, ומחקר ופיתוח בחברות גדולות, מוכיחים שלא חסרים רעיונות מוצלחים למוצרים ושירותים טובים וחדשניים, ולמודלים עסקיים ייחודיים ומבטיחים . במקרים רבים, המיזמים החדשים עוברים תהליכי תיקוף מוצלחים והנתונים הראשוניים המתקבלים מהלקוחות בשוק מאותתים על התלהבותם מהמוצר החדש ועל המוכנות שלהם לרכוש אותו.


אז מה משתבש? מדוע רעיונות מוצלחים שמספקים תוצאות חיוביות בסקרי ומחקרי השוק המוקדמים נכשלים בעת היישום שלהם בפועל? הבעיות מתעוררות כאשר הפרוייקטים החדשניים עוברים ליחידות ולחטיבות העסקיות שאמורות ליישם אותם בקנה מידה גדול ורחב יותר. ברוב המקרים המעבר בין שלב תכנון המוצר והתיקוף הראשוני שלו לשלבי ההשקה, החשיפה המלאה והייצור ההמוני לא עובר בצורה חלקה. החטיבות העסקיות שטרודות בתפעול הפעילות השוטפת של החברה וביישום המודל העסקי הקיים לא חשות בנוח עם המוצר החדיש שהן לא היו שותפות להקמתו.

האם יש מספיק תקשורת ושיתוף פעולה בין צוות החדשנות והפיתוח לחטיבות העסקיות הרגילות? האם החטיבות העסקיות של החברה חשות שהן שותפות בעיצוב ובפיתוח של המוצר החדש או שמדובר במוצר חד פעמי שדחפו להם בכוח מבלי להתייעץ עמן קודם והעובדים ייתייחסו אליו בחשדנות וזלזול? האם פשוט השאירו מוצר חדשני לגמרי שהם כלל לא מבינים על מפתן הדלת ומצפים מהם לקדם , להשיק ולייצר אותו? האם אנשים מצוות הפיתוח והמחקר של המוצר עברו מסדנת ומעבדת התיקוף והחדשנות לחטיבות העסקיות הרגילות על מנת לעזור בחשיפת המוצר שפיתחו ובהחדרתו לשוק? האם החברה משקיעה מספיק משאבים ומאמצים בפתרון הבעיות שהתגלו בעת תהליך השקת המוצר ובהתאמות ובשיפורים שיש לבצע לפני המעבר לייצור בקנה מידה רחב? האם יש אחראי שיבטיח שהמיזמים החדשים של החברה יזכו למספיק תשומת לב ומחויבות מצד כל החטיבות והיחידות העסקיות השונות, או שהם יתמוססו מעצמם ויהיו בתחתית סדר העדיפויות של צוותי השיווק והמכירות ?


במחקר עדכני שערכנו השתתפו 164 מנכ"לים מחברות מובילות ומצליחות שמחזיקות ברווחים והכנסות של יותר ממיליארד דולר בשנה. 26% מהמשתתפים במשאל שערכנו אמרו כי המעבר של המיזמים שלהם מצוותי החדשנות, המחקר והפיתוח שלהם לשלבי ההשקה והייצור הרחב בחטיבות העסקיות הרגילות של החברה אינו מתנהל בצורה חלקה וזקוק ל" עבודה רצינית שיש להשקיע" בהיבט הזה. מהמנהלים שהשתתפו במחקר תיארו את המעבר של הפרוייקט החדשני שלהם לקנה מידה עסקי גדול ורחב יותר כ"נורא". הם תיארו שהמוצר החדשני שפיתחו נכשל לגמרי כאשר עבר לידי החטיבות העסקיות השונות של החברה שהיו אמורות להשיק ולייצר אותו בצורה נרחבת. הרוב המוחלט של המשתתפים במשאל הודו שיש מקום לשיפורים משמעותיים בתחום הזה ושהחברה שלהם לא מצליחה להתמודד ביעילות עם היבט זה.


אז כיצד אפשר להשתפר?

בחברות רבות, מיזמים ופרוייקטים חדשניים רבים זוכים לאישור ולתמיכה של המנכ"ל, אבל הם מתנהלים בצורה נפרדת ועצמאית לחלוטין, במנותק לגמרי משאר החטיבות והיחידות העסקיות של החברה. למעשה, תהליכי הפיתוח והחדשנות בתאגידים רבים דומה ללויין המשוגר לחלל
ושמקיף את כדור הארץ, כשמדי פעם מתקיימת תקשורת רופפת ומקוטעת בינו לבין כמה מנהלים בכירים על הקרקע שנתנו את ברכתם לשיגורו. מתן חופש פעולה, עצמאות וסמכויות נרחבות לצוותי החדשנות, המחקר והפיתוח על מנת לפתח ולבחון רעיונות ייחודים וטכנולוגיות חדשניות ומתקדמות הוא חשוב
והכרחי להצלחת התהליך. אבל מרבית הצוותים האלה שאחראיים על פיתוח מנועי הצמיחה ואפיקי ההשקעה הבאים של החברה שישמשו אותה בעתיד זקוקים לתמיכה, למשאבים, לידע ולניסיון של שאר החטיבות העסקיות בחברה. רק בעזרתן יהיה אפשר לגרום למודל העסקי המבטיח החדש של החברה לקרום עור וגידים במציאות, ולתפקד בצורה מוצלחת במציאות ולא רק על הנייר. מעבר לפיתוח הרעיון הראשוני והאבטיפוס שבחן את התגובות בשוק, רק היחידות העסקיות של החברה המיומנות בהשקה, פרסום, ייצור והספקה של מוצרים ושירותים, יהיו מסוגלות להפוך את המיזם החדשני למנוע צמיחה ייחודי של החברה שיניב לה רווחים עצומים והצלחה בשוק.

דרך אחת לגשר בין הפער והניתוק בין סדנת החדשנות והחטיבות העסקיות העסוקות בתפעול השוטף של החברה היא ליצור שותפות ביניהן. עובדים מהחטיבות העסקיות יכולות לקחת חלק בעבודת צוותי החדשנות, להעלות רעיונות משלהם, להציע מטרות ויעדים או תחומים בעייתיים שיש לשפר וצוותי
החדשנות והפיתוח יתמקדו בהצעות האלה ויהיו קשובים לצרכים, לדרישות ולדעות של שאר החטיבות והיחידות בחברה. הן יכולות גם להציע מימון חלקי למאמצים ולפעילויות של צוותי החדשנות, המחקר והפיתוח, מה שיחזק את שיתוף הפעולה ביניהם, ויגרום לחטיבות התפעול השוטף של החברה להרגיש שהן לוקחות חלק פעיל וחשוב במאמצי החדשנות של החברה ושיש להם חלק משמעותי בעיצוב מוצרי העתיד .

46% מהמשתתפים במחקר שערכנו אמרו כי חלק מהמימון לתהליכי החדשנות בחברה מגיע מהחטיבות העסקיות. 24% מהמשתתפים אמרו כי החטיבות העסקיות מספקות את רוב המימון של מיזמי המחקר, הפיתוח והחדשנות בחברה. הרוב המכריע של המנהלים הבכירים שלקחו חלק במשאל אמרו שמנהלי החטיבות העסקיות היו "מעורבים במידה מסוימת" (59% ) או "מעורבים במידה גבוהה" ( 26%) בתהליכי החדשנות בחברה. כמובן, שמעורבות יתר של הנהלת החטיבות העסקיות הרגילות של החברה במאמצי המחקר, הפיתוח והחדשנות יכולה להוביל לקיבעון מחשבתי, להתמקדות בגבולות המודלים העסקיים הקיימים ולהתרכזות בשיפורים מצומצמים ומוגבלים שנועדו לפעול במסגרת השוק הנוכחי ולהעלות את המכירות ברבעון הבא.

אבל שיתוף פעולה ותקשורת רציפה בין צוותי החדשנות לשאר החטיבות העסקיות של החברה מבטיחים שתהליכי החדשנות בחברה לא יהיו מנותקים לגמרי, ושצוות הפיתוח לא יזרוק לאוויר רעיונות אקראיים ולא רלוונטיים, שאין מי שיתחייב אליהם ויוכל לבצע אותם בפועל. אפריל ברטראם, מנהלת הפיתוח העסקי שעובדת על סטארט אפ חדשני של חברת GOJO מאוהיו, החברה המצליחה שאחראית על סבון הידיים הפופולרי Purell ,טוענת שיש לאפשר למנהלי החטיבות העסקיות בחברה לתכנן את מה שהיא מכנה " מעקה ביטחון" עבור צוותי הפיתוח והחדשנות. לדבריה, לא צריך להגביל את היצירתיות והדמיון של צוות החדשנות ולדכא אותם, אבל צריך לוודא שהרעיונות שהם מפתחים יהיו מציאותיים ורלוונטיים לחברה, ושהיא באמת תוכל ליישם אותם בקנה מידה גדול ורחב במציאות. נדרש רעיון שניתן לשווק ולמסחר אותו בצורה יעילה ואפקטיבית .


בחברת Aon Health , חטיבה של ענקית משאבי האנוש, ההשמה והייעוץ העסקי Aon Hewitt שהשווי שלה עומד על 11.7 מיליארד דולר, מנהל החדשנות הראשי ג’ים וינקלר אומר שבמסגרת תהליך חלוקת התקציב השנתית " יש לנו פגישות ארוכות ודיונים מתמשכים עם מנהלי היחידות העסקיות שלנו, ועובדים מחטיבות פיתוח המוצרים , המחשוב וכו’. אנו בוחנים את כיווני הצמיחה וההתקדמות של השוק, עומדים על המגמות המרכזיות שצפויות לאפיין אותו בעתיד, על הצרכים המשתנים של הצרכנים ועל פעולות ויוזמות המתחרים.


כל שלושת החברות האלה מנסות ליישם את העיקרון שניתן לכנות " חדשנות משולבת", שבה הצרכים והדרישות של החטיבות העסקיות של החברה נלקחות בחשבון וזוכות למענה במסגרת הפעילות של צוותי חדשנות ופיתוח או עובדים עצמאיים שהוטל עליהם לחפש הזדמנויות צמיחה והשקעה חדשות שישמשו את החברה. ( מדובר בהיפך המוחלט ממודל ה"חדשנות המבודדת", הדוגלת בהקמת סדנאות חדשנות חשאיות, עצמאיות ונפרדות לגמרי, המיואשות בצוות פיתוח בעל סמכויות רחבות ומשאבים לא מוגבלים. לא מתקיימים קשרים ושיתופי פעולה בין חטיבות חדשנות ופיתוח אלה עם החטיבות העסקיות הרגילות בחברה.

על מנת לגרום למודל החדשנות המשולבת לתפקד בהצלחה, כמה חברות שולחות עובדים מהחטיבות העסקיות של החברה לצוותי הפיתוח והחדשנות, על מנת שיחלקו את הניסיון והכישורים שצברו בתחומי שיווק ופרסום, ויביאו כמה לקוחות ואנשי קשר של החברה שמחפשים מוצר חדשני ומתקדם ומוכנים לנסות אותו ולתת את חוות דעתם בנוגע אליו. חברות כאלה גם מצרפות כמה אנשים מצוות הפיתוח והחדשנות שהיו אחראיים לפיתוח ותיקוף של המוצר לחטיבות העסקיות על מנת שיוודאו שההשקה של המוצר לציבור הרחב תעבור באופן הטוב והמוצלח ביותר. אם יהיו אנשים הבקיאים במוצר החדש, מאמינים בו ובעלי תשוקה וחזון ברור לגביו גם בשלב ההשקה והייצור ההמוני שלו, יהיה הרבה יותר קל לצלוח את התהליך הזה. " אל תקראו לזה מסירה של המוצר החדש", מייעץ אחד מהמשתתפים במחקר,"זה אמור להיות מעבר הדרגתי".


אבל כשהמעבר המשמעותי הזה מפיתוח ראשוני של המוצר להשקה וייצור שלו בקנה מידה גדול מתרחש, רוב החברות לא מקדישות מספיק מאמץ ותשומת לב לתהליך הזה, ולא יוצרות מספיק תמריצים ומחויבות להצלחה. חשוב להבין שמדובר באחד מהשלבים העדינים, הרגישים והפגיעים ביותר בתהליך החדשנות
כולו. האם המנכ"ל או מנהל בכיר אחר מפקח מקרוב אחר ההתקדמות של התהליך וקצב השגת היעדים המרכזיים שהחברה הציבה לעצמה בפיתוח המוצר? האם החברה עוקבת ומנתחת לא רק את כמות הרווחים וההכנסות מהמוצרים החדשים של החברה אלא גם אחר מידת היעילות וההצלחה של היישום והתפעול של המודל העסקי החדש? אילו שגיאות נעשו בחטיבות העסקיות כאשר הן ניסו להטמיע מוצר
חדש והאם הן הצליחו להפיק את מלוא הפוטנציאל הטמון בו?


צוותי מחקר, פיתוח וחדשנות מתמקדים בגילוי ועיצוב רעיונות חדשים ואפיקי צמיחה והשקעה עבור החברה בעתיד. החטיבות העסקיות של החברה עסוקות בתפעול הפעילות השוטפת של החברה. הן מתמקדות בהשגת יעדים קצרי טווח ובייעול ובשיפור תהליכים. מדובר בשתי סביבות שונות לחלוטין, אבל הגיע הזמן להבין שהן זקוקות אחת לשנייה על מנת להצליח בשוק.

על המנכ"ל מוטלת המשימה לעודד, לחזק ולהעמיק את שיתוף הפעולה בין שתי הקבוצות האלה ולמנוע יחסים של עוינות, חשדנות ותחרותיות ביניהן. השלבים בתהליך החדשנות הם רציפים ולא מקוטעים ונפרדים לגמרי. אי אפשר לצפות מהחטיבות העסקיות של החברה להיות מסוגלים לשווק, לייצר ולפרסם מוצר חדש שהם לא מכירים או מבינים, ונטלו חלק כלשהוא בתהליך הפיתוח, התכנון והתיקוף הראשוני שלו. על מנת לנהל תהליך חדשנות מוצלח ויעיל ולפתח מוצר שיכבוש את השוק וישאיר חותם אמיתי גם לאחר ההשקה הראשונית, חשוב לבנות שיתוף פעולה יעיל, מוצלח ופורה בין צוותי החדשנות והפיתוח לחטיבות העסקיות שאחראיות על יישום המודל העסקי החדש בקנה מידה גדול ורחב.

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.