מדוע כל חברה חייבת מנהל יזמות וחדשנות ראשי – Chief Enterprise Entrepeneur

תהליכי החדשנות המתמירה בחברה שלכם אשר מתמקדים במציאת מנועי צמיחה, אפיקי השקעה והתרחבות, ומודלים עסקיים מהפכניים שיגרמו לשיבוש עסקי בתחום הפעילות שלכם, דורשים מנהל יזמות עסקית שיוביל אותם , ירכז מאמצים אלה וינווט את העסק שלכם להצלחה בעולם המחר.

במאה ה-21 אשר מתאפיינת בהתקדמות טכנולוגית מתמדת ובשינויים מהירים, החברה שלכם צריכה להתמודד עם סביבה עסקית של חדשנות מתמשכת ושיבוש עסקי פתאומי. אם לא תחשבו כיצד להישאר רלוונטיים גם בעתיד, תחפשו אפיקים אחרים שתוכלו להתנהל בהם ותייצרו דרכים להציע משהו ייחודי שאף אחד לא חשב עליו קודם, מהר מאוד ובאופן פתאומי תהפכו לחברה מיושנת ולא עדכנית, שלא מצליחה לעמוד בקצב של המתחרים שלה ולשמר את השליטה וההצלחה שלה בשוק. המבנים הארגוניים של רוב התאגידים והחברות הגדולות כיום בכלל לא מתאימים ליצירת ועידוד תהליכים כאלה של חדשנות וצמיחה.

אלכס אוסטרוולדר, יזם וסופר. 


כמובן שאין להמעיט גם ביכולת של תאגידים גדולים למצוא מודל עסקי מצליח, לשפר, לפתח ולייעל אותו עם הזמן וליישם אותו בצורה מושלמת. אחרי הכל, מה שהביא אותם למקום שהם נמצאים בו ולהצלחתם הכלכלית המרשימה בהווה היא היכולת להוציע לפועל מודל עסקי מוכח ובדוק בקנה מידה גדול ורחב, לשפר, להתאים ולתקן אותו כל הזמן ולשמר את הצלחתו. אולם, מעבר להיבט החשוב הזה, על מנת להשיג צמיחה ממשית ומתמשכת במאה ה-21, חברות צריכות לא רק לחשוב כיצד לשמר את הישגי ההווה, לשפר את הביצועים של המודל העסקי הקיים או פשוט להמשיך להשיק מוצרים חדשים בקצב מסחרר. בעולם העסקי של היום, כל הפעולות האלה פשוט לא מספיקות יותר על מנת לייצר צמיחה מהותית לזמן רב.

החברות המצליחות באמת שצומחות ומתחדשות ללא הרף הם ארגונים הרבה יותר רב- פרצופיים ומורכבים, שמצטיינים גם ביישום המודל העסקי הקיים, בהפקת המיטב והמירב ממנו ובניצול המלא והיעיל ביותר של המשאבים הקיימים שלהם, ובאותו הזמן הם יוצרים את מנועי הצמיחה החדשים שלהם שבהם תתמקד פעילותם בעתיד. שני המרכיבים האלה- ניצול יעיל ומירבי של היכולות הקיימות וגילוי הזדמנויות עסקיות חדשות שישמשו אתכם למחר, הכרחיים לשמירת ההצלחה שלכם לאורך זמן. הצורך להצטיין גם ביישום המודל העסקי הקיים והמסורתי, וגם בגילוי מודלים עסקיים חדשים ומהפכניים שיהיו רלוונטיים רק בטווח הארוך, הוא מסובך, מורכב ותובעני במיוחד, שכן שני ההיבטים והמרכיבים האלה דורשים תפיסות וגישות עסקיות, צורות ארגון וניהול, ומערכות כישורים ומיומנויות מנוגדות ושונות לגמרי. אבל, רק עסק שיצליח לייצר סביבה ארגונית שמטפחת ומעודדת את שני האפיקים האלה תחת קורת גג אחת, יוכל לשגשג במאה ה-21.

מדובר בשינוי קיצוני ומהפכני בחשיבה העסקית של תאגידים וחברות רבות, אך הוא הכרחי להצלחה שלכם ואתם חייבים ליישם אותו. מחקר שנערך בשנת 2016 על ידי משרד ראיית החשבון המוביל KMPG הראה כי 74% מהמנכ"לים של החברות שהשתתפו במחקר, מוטרדים ומודאגים מאוד מהופעתם של שחקנים חדשים בשוק שמציגים מוצרים ומיזמים חדשניים ומהפכניים, שגורמים לשיבוש של המודל העסקי הקיים שעליו הם מתבססים, מאתגרים אותו ומאיימים על המשך שליטתם והצלחתם בשוק.

53% מהם סבורים שהם לא משקיעים מספיק בתהליכי חדשנות משבשת, ובתכנון טכנולוגיות חדישות ומוצרים מהפכניים שישנו לגמרי את התחום בו הם פועלים. במחקר אחר שביצעה חברת הייעוץ האסטרטגי ,McKinsey התגלה כי 80% מהמנכ"לים שהשתתפו בסקר מאמינים שהמודל העסקי שלהם נמצא בסכנה ושהמשך הצלחתו מוטלת בספק רב. רק 6% מהם הביעו שביעות רצון מהתפקוד של ההנהלה הבכירה בחברה שלהם, בעוד כל האחרים חשו שחברתם חייבת להתנהל בדרך שונה ושמנהליה הבכירים חייבים לשפר את הביצועים שלהם ולשנות את צורת התנהלותם .

אז מה אנו צריכים לעשות על מנת לגרום לארגונים שונים להיות יותר מוכוונים ומוכנים לתהליכים מוצלחים ויעילים של חדשנות?
ראשית כל, חברות צריכות לעזוב את צורת ותפיסת הניהול והארגון המסורתית והמקובלת שנהגו והתרגלו לפעול על פיה, ולהתקדם מעבר למונחים השגרתיים של מחקר ופיתוח, חדשנות טכנולוגית ועיצוב מוצרים חדשים. מעבר להתמקדות ביצירת הצעות ערך חדשות ועיצוב מודלים עסקיים חדשים, תהליך חדשנות אמיתי, נרחב ומקיף מחייב גם צעדים משמעותיים אחרים. הוא מחייב לשנות לגמרי את המבנה הארגוני וצורת הניהול של החברה שלכם, וליצור סביבת עבודה שתאפשר בו זמנית גם להצטיין ביישום המודל העסקי הקיים, וגם בגילוי מנועי צמיחה חדשים לגמרי.

רק כך, החברה שלכם באמת תוכל לצמוח ולשגשג לאורך זמן. את תהליכי החדשנות שלכם חייב להוביל מנהל מיוחד שיהיה אחראי אך ורק על משימה חשובה זאת. אתם חייבים להקצות מישהו שיטפל אך ורק בנושאים וההיבטים האלה, מעתה והלאה אקרא לו היזם הראשי והבכיר, שישמש כמנהל היזמות והחדשנות בחברה. הגבר או האישה שיחזיקו בתפקיד משמעותי זה חייבים ליהנות מכוח רב ומסמכויות נרחבות ביותר, המעמד והעוצמה שלהם בחברה חייב להיות שווה לזה של המנכ"ל של החברה. אך הם יתמקדו אך ורק בתכנון העתיד של החברה, ובעיצוב מנועי הצמיחה והמודלים העסקיים שעליהם תסתמך בטווח הארוך.

במסגרת התפקיד הם יובילו צוות חדשנות ויזמות עסקית, יהיו מופקדים על יצירת פורטפוליו החדשנות של החברה שלכם, שבו יוצגו ניסויים שונים לתיקוף, בדיקת ופיתוח המיזמים והרעיונות החדשניים שהועלו. הוא ישמש כשומר הסף של תרבות, סביבת ואווירת החדשנות בחברה שלכם, ויוודא שהיא לעולם לא תאבד את היכולת שלה לעצב את פניה מחדש, להתאים את עצמה לעולם המחר ולהתקדם אל העתיד.

להבין את תהליכי הצמיחה והחדשנות במאה ה-21

כשאנו מדברים על "חדשנות", מה שבדרך כלל עולה לנו לראש זה התליכי מחקר ופיתוח, חיפוש אחר טכנולוגיות מתקדמות ופיתוח מוצרים חדשניים. אולם, בעולם העסקי של היום, כל זה לא מספיק לייצר צמיחה מתמדת וממשית. במאה ה-21 חייבים להבין שחדשנות אמיתית ומוצלחת היא הרבה יותר מהשקה של מוצרים חדשים בקצב מסחרר וחיפוש אחר טכונולגיות חדשות במסגרת המודל העסקי הקיים. אתם חייבים ללכת הרבה מעבר לתהליכים קלאסיים ומסורתיים של מחקר ופיתוח על מנת להצליח בתהליכי היזמות והחדשנות העסקית בעסק שלכם. דוגמה טובה לחברה חדשנית ומתקדמת שהתרסקה ונעלמה מהשוק היא קודאק, שלמרות שהצטיינה בפיתוחים טכנולוגיים, זה לא מנע ממנה להגיע לפשיטת רגל. למרות שענקית הצילום הייתה הראשונה לפתח את הטכנולוגיה שמשמשת את המצלמות הדיגיטליות כיום, והקדימה בהרבה את כל המתחרים שבסוף דחקו אותה מהשוק, היא לא השכילה לנצל לטובתה את ההמצאה החדשה שלה , התעלמה מהפוטנציאל האדיר שהיה טמון בה ולא הצליחה ליצור מודל עסקי חדש ומהפכני לגמרי שיכול היה להפוך לחלק מרכזי באסטרטגיית הצמיחה שלה בעתיד.

ארגונים רבים משתוקקים להגביר את צמיחתם ומחפשים אחר אפיקי השקעה והתרחבות חדשים, אך אינם משכילים להבחין בין חדשנות תוספתית ( אינקרמנטלית) המתמקדת בשיפור וייעול של הקיים לבין חדשנות מתמירה שמתמקדת בעיצוב מודלים עסקיים פורצי דרך ומהפכניים החורגים לגמרי מכל מה שהחברה עשתה עד עכשיו. סוג החדשנות האחרון עוסק בגילוי אפיקי ותחומי השקעה חדשים, חיפוש הזדמנויות עסקיות חדשות ומנועי צמיחה חדשים ויצירתיים, ועיצוב מודלים עסקיים פורצי דרך שיגרמו לשיבוש עסקי בתחום פעילות מסוים וישנו אותו לגמרי.

הנה דוגמה שתמחיש את השוני בין סוגי ואפיקי החדשנות השונים: השקת דגם חדש ומתקדם יותר של מוצר מסוים בעל אפשרויות מתקדמות יותר יאפשר לכם לתת מענה טוב ומקיף יותר ללקוחות שלכם, להתאים אותו לצרכים העדכניים שלהם, ויעלה את המכירות וההכנסות שלכם לטווח הקצר . חדשנות יכולה להתבטא גם בפעילויות ייעול שונות כמו צמצום והפחתת עלויות, או שיפור תהליך הייצור והאספקה ללקוח. כל פעילויות החדשנות האלה נועדו לשפר ולייעל את המודל העסקי הקיים, להוציא את המירב ממנו ולהבטיח ניצול מירבי ומיטבי של המשאבים הקיימים. אולם התרכזות בסוגי החדשנות האלה פשוט לא תספיק להישרדות של החברה שלכם לאורך זמן. התמקדות בפעולות כאלה תועיל רק לטווח הקצר ותעזור לכם לתקופה מסוימת, אך לא תבטיח את הצלחתכם בעתיד.


חדשנות וצמיחה מתמירה מתאפשרת רק מתכנון ועיצוב של הצעות ערך חדשות ומוצלחות ומודלים עסקיים חדשניים ומהפכניים. ברור שפיתוח טכנולוגיות חדישות ומתקדמות הוא חלק מתהליכים אלה וגם לו יש חשיבות ותפקיד מסוים. אולם, גם אם תפתחו את הטכנולוגיה המתקדמת והחדישה ביותר, ותתכננו את המוצר המושלם והמהפכני ביותר, שאף אחד לא חשב עליו לפניכם, זה עדיין לא מספיק. אתם חייבים לעטוף את החידושים וההמצאות שלכם בהצעות ערך מוצלחות ובמודלים עסקיים יעילים ועוצמתיים, שיאפשרו לכם להציע את המוצר שלכם ללקוח ולקבל ממנו רווח ממשי. נסטלה הצליחה במשימה זאת כאשר השיקה את מותג מכונות הקפה נספרסו.

באמצעות חשיבה יצירתית, חדשנית ופורצת דרך היא שינתה את הדרך שבה אנו צורכים קפה והמציאה דרך חדשה למכירת קפה למשקי בית שונים ברחבי העולם. דוגמה נוספת לתהליך חדשנות מוצלח, היא קפסולת ה- Wii של חברת נינטנדו. מקרה זם גם ממחיש שלא תמיד צריך להציג טכנולוגיה חדשה ומקורית לגמרי על מנת להצליח. למרות שקפסולות משחק דומות כבר היו קיימות, נינטנדו זכתה בהצלחה מסחררת והשתלטה על השוק באמצעות הצעת ערך ייחודית ויצירתית שפנתה לפלח שוק מסוים ששאר המוצרים המקבילים והדומים בשוק לא ענו בצורה טובה על הצרכים והדרישות שלו.

מלבד שיווק המוצר למגזר צרכני ששאר המתחרים פספסו, המודל העסקי של נינטנדו אפשר לחברה כמה דרכים שונות ונפרדות לייצר רווח מהקהל שלכם, על ידי מכירת רכיבי חומרה ותוכנה נפרדים עבור קפסולת המשחקים החדשה שלה. נינטנדו הצליחה למכור יותר ממאה מיליון אביזרי ויחידות חומרה ויותר מ-900 מיליון משחקים ויחידות תוכנה במשך שש שנים, עד שהמכירות שלה החלו לדשדש ולהיחלש. נראה שלמרות ההצלחה המסחררת שלה, נינטנדו לא הצליחה להמציא את עצמה מחדש ולשמור על שליטתה בשוק לאורך זמן.


אחת מהדוגמאות הטובות ביותר לניהול מוצלח ויעיל של תהליכי יזמות וחדשנות היא חברת אמזון. היכולת של החברה להתרחב אל מעבר לעסקי הליבה שלה- תחום הקמעונאות הדיגיטלית ולפעול בהצלחה במגוון תחומים וענפים אחרים היא הסוד מאחורי הצלחתה המסחררת ושליטתה הבלעדית בעולם המסחר המקוון. למעשה, בשנה האחרונה, ענקית הקמעונאות הדיגיטלית הצליחה להתגבר על כל המתחרות האחרות שלה בשוק ולהשתלט לגמרי על עולם הקמעונאות. כיצד היא הצליחה לעשות את זה? ובכן, כי הפכה להיות הרבה יותר מעבר לעוד חברה למסחר מקוון באינטרנט. היא לא חוששת להתרחב לתחומים נוספים, משיקה פיתוחים חדישים ומוצרים חדשניים ללא הרף ומצאה לעצמה שלל מנועי צמיחה שמקדמים את החברה לגבהים חדשים.

היא מציעה מערכת אספקה שעוררה מהפכה בענף הלוגיסטיקה, השיקה רמקולים מתקדמים, הציגה מערכת בינה מלאכותית מתקדמת, ומשקיעה בשירותי ענן ומחשוב מתקדמים. למעשה, בשנה האחרונה, שירותי המחשוב והאתרים של אמזון ((AWS הפכו למנוע הצמיחה העיקרי של החברה ולזרוע הרווחית ביותר של התמנון הענקי. מספר המשתמשים של שירותי הענן ממשיך לגדול ללא הפסקה, והחברה מניבה רווחים בגובה של 3.1 מיליארד דולר, שלושת רבעים מההכנסה התפעולית של אמזון עבור שנת 2016. התחזיות מנבאות ששירותי הענן של אמזון יניבו לה רווחים בגובה של 12 מיליארד דולר.

למה בכלל צריך מנהל חדשנות ויזמות עם כוח ממשי וסמכויות רחבות

המנכ"לים הטובים והמוצלחים ביותר הם בדרך כלל אנשי תפעול שמצטיינים ביישום, ייעול ושיפור המודל העסקי הקיים והנוכחי של החברה. הם דואגים לצמיחת החברה במסגרת המודל העסקי המסורתי והשגרתי שלה שהוכיח את עצמו וחוששים לחרוג מעבר ממנו. נקודות החולשה שלהם הן לחדש, לשנות לגמרי ולהמציא מחדש. עם ההיבטים האלה, הם כבר מתמודדים בצורה הרבה פחות מרשימה ומוצלחת. העובדה הזאת לא נובעת מחוסר ידע או מקצועיות. הכישלון שלהם להתמודד עם תהליכי חדשנות נובע ממגוון סיבות שונות. חשוב לזכור, שמרבית המנכ"לים הגיעו לאן שהגיעו בזכות המודל העסקי הקיים של החברה, שהוכיח את הצלחתו ומספק תוצאות בפועל.

הם חוששים לבצע שינויים משמעותיים, לקחת הימורים ולחרוג מהתחומים שבהם פעלו תמיד. הם מעדיפים ללכת על בטוח, לשמר את הקיים ולא להשקיע בתהליכים מורכבים וארוכי טווח, שמידת הצלחתם מוטלת בספק ויכולים לגרום יותר נזק מאשר תועלת לחברה. בדרך כלל, מוטל עליהם לחץ עצום להגיע לתוצאות במהירות האפשרית ולשפר את פעילות החברה כאן ועכשיו, לכן העתיד הרחוק וחיפוש מנועי צמיחה ואפיקי התרחבות חדשים לא עומדים בראש סדר העדיפויות שלהם. לא כולם מחזיקים ביכולת המופלאה של ג’ף בזוס, מנכ"ל אמזון, שהפך למנוע הצמיחה, ההתחדשות והחדשנות העיקרי בחברה. הרבה מנכ"לים לא באמת מבינים כיצד לבצע תהליכי חדשנות מלאים ומקיפים, ולא מבינים מה הם דורשים ומצריכים.

הם מאמצים גישה עסקית שמרנית ומאובנת, שמתנגדת לכל רעיון שחורג מהמודל העסקי הקיים ותופסת אותו כאיום קיומי על החברה. לבסוף, לא הרבה מנכ"לים יכולים להתמודד עם הצורך להשיג שתי מטרות שונות במקביל, במיוחד כשהן מצריכות גישות, כלים ושיטות ניהול וארגון שונות לגמרי. כמעט בלתי אפשרי להחזיק בשני כובעים שונים בו זמנית, מדובר בכמעט שתי משרות שונות, נפרדות ומנוגדות שאדם אחד צריך להתמודד עמן. הצורך לנהל בצורה מוצלחת את יישום המודל העסקי הקיים, לשמר על הצלחות והישגי ההווה, ובאותו הזמן לחשוב על העתיד ,לפתח מודלים עסקיים חדשניים ומהפכניים לגמרי ולהתרחב לתחומים חדשים ולא מוכרים, ולעצב את פעילות החברה בטווח הרחוק והלא גלוי לעין מצריך סוג של פיצול אישיות.

אז אם המנכ"ל לא מסוגל להוביל את החדשנות בחברה, אז מי צריך לעשות זאת?

אני מאמין שיש צורך במשרה ניהולית חדשה שאני מכנה היזם הראשי ( CE) או מנהל היזמות והחדשנות בחברה. מדובר בדמות הכרחית בעולם העסקי של המאה ה-21, שבו לחדשנות מהפכנית ופורצת דרך יש חלק משמעותי ומשקל רב בשימור ההצלחה של החברה שלכם גם בטווח הארוך. התפקיד המרכזי שלו הוא לתכנן וליצור את העתיד של החברה שלכם, ולעצב את מנועי הצמיחה ואפיקי הפעילות שלה בעולם המחר. בעוד הוא מחפש הזדמנויות עסקיות חדשות שהחברה תוכל לנצל, המנכ"ל אמון על יישום המודל העסקי הקיים ובניהול השוטף של החברה ( כולל המימון של תהליכי החדשנות והיזמות שמוביל היזם הראשי בחברה). שוב מדובר בתפקיד ניהולי חדש לגמרי, השונה מהמשרות המסורתיות והנפוצות שהתרגלנו אליהן כמו מנהל טכנולוגיות ראשי ( CTO), ראש חטיבת המחקר והפיתוח (D &R), או מנהל חדשנות ראשי (CIO). כל המנהלים הבכירים האלה כפופים למנכ"ל ומדווחים ישירות לו, כך שהם משמשים כסגנים שלו. לעומת זאת, מנהל היזמות והחדשנות הראשי צריך להיות בעל מעמד, כוח וסמכויות שויים למנכ"ל של החברה, ובעל זכות בלעדית לקבוע ולהגן על המדיניות של החברה בנושאי חדשנות ויזמות. הוא לא כפוף למנכ"ל ולא חייב להישמע להוראותיו, שניהם מדווחים כבעלי מעמד שווה לדירקטריון ולוועד המנהלים בנוגע להתנהלות שלהם. האחד מתמקד ביישום המודל העסקי הקיים, בתפעול שוטף ובניצול מירבי של המשאבים הקיימים, בעוד השני מתרכז בגילוי מנועי צמיחה, אפיקי התרחבות ומודלים עסקיים חדשים ולא מוכרים לחברה, שיוכלו לשמש אותה בהצלחה בעתיד.

אז מהם בעצם התפקידים והמטלות של מנהל היזמות הראשי?

מנהל היזמות והחדשנות ינהיג ויוביל צוות חדשנות ופיתוח מיוחד שיתמקד בעיצוב, תכנון ותיקוף הצעות ערך חדשות ומודלים עסקיים חדשים. מדובר באדם שאפתני, יצירתי ובעל חזון, שאוהב לחשוב מחוץ לקופסה ולקחת הימורים מושכלים ומחושבים על מנת להשיג את המטרות הבאות:
• לבנות את העתיד של החברה ולתכנן במה היא תעסוק וכיצד היא תיראה בטווח הארוך. מדובר במהות התפקיד ובחלק העיקרי והחשוב ביותר שלו. מנהל היזמות והחדשנות אחראי על פיתוח מודלים עסקיים חדשים לגמרי והצעות ערך יצירתיות ואטרקטיביות שיהיו חיוניות לצמיחת החברה ולהצלחתה הכלכלית בעתיד.

• להדריך ולתמוך בצוות חדשנות ויזמות מיוחד וייעודי, שעוסק רק בתהליכי חדשנות אלה. הצוות הזה מתמקד בעיצוב ותיקוף מודלים עסקיים והצעות ערך שיציעו אפיקי ומנועי צמיחה חדשים לחברה ועליהם היא תוכל להתבסס בעתיד. הוא צריך להוביל ולנהל צוות של יזמים מוכשרים ויצירתיים, שמסוגלים להרגיש את הצרכים והדרישות של הצרכנים, ומבינים היטב את המגמות, הטרנדים והתהליכים בשוק.

• לעצב וליצור חלל ייעודי וסביבת עבודה מיוחדת המתאימה לתהליכי חדשנות ויזמות. מנהל היזמות והחדשנות אחראי על יצירת מקום עבודה שבו צוות הפיתוח והחדשנות יוכל לתקף, לנסות ולבדוק את הרעיונות שלו. הוא חייב לעודד גישה של ניסוי וטעייה, ויכולת ללמוד מכישלונות ולקבל משוב תמידי מלקוחות אמיתיים בשוק. הוא חייב לתת השראה ודוגמה אישית לעובדים שלו, ולהטמיע תרבות ארגונית מיוחדת שמעודדת יצירתיות, חדשנות וחשיבה מחוץ לקופסה. הוא צריך להמריץ ולעודד את צוות החדשנות, ובנוסף להגן על התהליכים, הרעיונות, הגישות, ושיטות המדידה וההערכה שנולדו בסדנת החדשנות המיוחדת שיצר.

• הוא צריך להציג שיטה חדשה למדידת והערכת החדשנות בחברה. הוא לא יכול להסתמך על הקריטריונים, אמות המידה ושיטות ההערכה של המודל העסקי הקיים שהחברה התרגלה להשתמש בהם. הם לא מתאימים להערכת קצב ההתקדמות ומידת ההצלחה של מנועי צמיחה חדשים ומהפכניים לגמרי. מנהל החדשנות והיזמות חייב ליצור סדרה של תהליכים וניסויים שיבחנו את מידת וקצב ההתקדמות, היעילות וההיתכנות של הרעיונות החדשים שפיתח הצוות שלו. הוא חייב להיות מסוגל לנתח את התוצאות מהניסויים שהוא מבצע, ולדעת להעריך עד כמה הם עזרו לצוות החדשנות והפיתוח לקבל תובנות חדשות, להפחית את רמת אי הוודאות והסיכונים במודל העסקי החדש, ולהבין האם כדאי להמשיך בפיתוח שלו במלוא הכוח.

• לבסס ולטפח יחסי אמון ושותפות עם המנכ"ל של החברה. מנהל היזמות והחדשנות חייב לעבוד ביחד עם המנכ"ל על מנת להבטיח שיוקצו מספיק משאבים לפיתוח ולתיקוף הרעיונות החדשים והמהפכניים שנוצרו על ידי הצוות שלו. מנהל היזמות והחדשנות חייב למצוא שפה משותפת עם המנכ"ל, לתקשר עמו כל הזמן, לדון בקצב ההתקדמות של תהליכי החדשנות השונים, ולהעלות רעיונות חדשים. המנכ"ל הוא זה שאחראי על מימון הניסויים השונים הנחוצים לבחינת ותיקוף המודלים העסקיים ומנועי הצמיחה החדשים של החברה, ולכן חשוב לשתף אותו בתהליכי החדשנות השונים ובקצב התקדמותם. מנהל היזמות והחדשנות צריך להבין את החשיבות הרבה בהפיכת כל רעיון חדשני ופורץ דרך למודל עסקי מתוקף ומבוסס יותר, בעל פוטנציאל רב והצלחה ראשונית בקרב הלקוחות שניתן להרחיב לקנה מידה גדול יותר.

• מנהל היזמות והחדשנות צריך לדווח על מידת ההתקדמות וההצלחה שלו ישירות ליו"ר הדירקטוריון של החברה. הוא לא עובד עבור המנכ"ל, ולא משמש כסגן שלו שצריך לדווח ישירות לו ולהיות כפוף להחלטותיו והוראותיו, כמו מנהל טכנולוגיות ראשי ( CTO), מנהל חדשנות ראשי (CIO) או מנהל הכספים הראשי ( CFO). המנכ"ל והסמנכ"לים שלו בתחומים שונים אחראים על יישום מוצלח ויעיל של המודל העסקי הנוכחי והקיים של החברה. הם מתמקדים בשימור ושיפור הישגי ההווה, ובתהליכי התפעול והניהול השוטף. אם מנהל היזמות והחדשנות יהיה תלוי בהוראות והחלטות המנכ"ל ויזדקק לאישור שלו לכל צעד ופעולה, אז המנכ"ל עלול להתנגד לכל רעיון חדש ולא שגרתי שלו ולבטל כל צעד והתקדמות לכיוון חדש או התרחבות לתחום אחר. המנכ"ל עלול לרצות לשמר את הקיים, לדבוק במה שכבר הוכיח את עצמו, להימנע מסיכונים מיותרים ומזבוז מיותר של זמן ומשאבים ברעיונות מפוקפקים שעלולים לפגוע ביציבות ובתפקוד של החברה.

אני כבר יודע על מה אתם חושבים : האם משרת מנהל היזמות והחדשנות היא בכלל מציאותית? זה נשמע יפה ומפתה על הנייר, אך האם אפשר ליישם את זה בפועל? למה שמנכ"ל כלשהוא ירצה לחלוק סמכויות כה נרחבות ולהעניק כל כך הרבה כוח למנהל בכיר אחר? אני מודה שמדובר במשימה די מורכבת ובצעד לא פשוט, אך לא מדובר במשהו בלתי אפשרי. חשוב שהדירקטוריון והמנכ"ל יבינו שעל מנת לנהל תהליכי חדשנות יעילים ומוצלחים באמת, ולא רק להעמיד פנים שהם משקיעים בעתיד של החברה שלהם תוך שהם לא מוכנים לחשוב או לפעול מעבר לגבולות ומגבלות המוכר והקיים, הם חייבים לתת למנהל היזמות והחדשנות שלהם סמכויות נרחבות , כוח ומעמד ממשי ומחייב בארגון, וחופש פעולה רחב בדיוק כמו למנכ"ל. השאלה האמיתית שצריך לשאול היא האם זה מציאותי שאדם אחד יתמודד עם התפקיד המורכב והתובעני הזה ויוכל להתמודד עם כל כך הרבה משימות ומטלות בו זמנית.

סיירת החדשנות המושלמת

כעת בואו נתמקד בצוות שמנהל היזמות והחדשנות צריך לבנות סביבו. נציג את תפקידי המפתח של המנהלים שיהיו אחראים לעיצוב, תיקוף ופיתוח מודלים עסקיים חדשים לגמרי והצעות ערך אטרקטיביות וייחודיות. אלה האנשים שצריכים להפשיל שרוולים, לעשות את כל העבודה השחורה ולהתמודד עם המטלות השוחקות, היומיומיות וההכרחיות של תיקוף רעיונות חדשים, ניתוח התוצאות ולמידה מהניסויים השונים.

מנהל פורטפוליו ראשי (Chief Portfolio Manager ) : מדובר במשרה מעניינת שעיקרה הוא לוודא שהחברה שלכם משקיעה במיזמים ובפרויקטים המתאימים והנכונים עבורה, ושהיא בוחנת ומפתחת מגוון מנועי צמיחה ואפיקי השקעה והתרחבות שונים בכמה תחומים וענפים. כמה מהאפשרויות העסקיות האלה יהיו כרוכות בסיכון רב יותר, בעוד שאחרות יהיו פחות מורכבות וקשות לביצוע. כמה מהן יציעו רווחיות וודאית, בעוד שאחרות יהיו בעלות פוטנציאל להשתלם כלכלית, אך לא יבטיחו כדאיות מלאה. מנהל הפורטפוליו הראשי חייב להבטיח שאתם תשקיעו בבחינת ותיקוף כמה תוכניות עסקיות ומודלים חדשניים במקביל, ותציגו פורטפוליו חדשנות רחב ומגוון עד כמה שאפשר.

האדם שיחזיק בתפקיד הזה חייב להבין את הסביבה העסקית שאתם פועלים בה, ולהרגיש את המגמות, השינויים וכיווני ההתקדמות של הענף והשוק שבו אתם פועלים. הוא חייב להיות מסוגל לענות במהירות על השאלות הבאות- האם יש טכנולוגיה חדשנית ופורצת דרך שתגרום לשיבוש עסקי נרחב ותבצע מהפכה בתחום הפעילות שלכם? כיצד ייראה השוק בעתיד, באילו הזדמנויות עסקיות כדאי להשקיע יותר ומהם הקריטריונים שקובעים האם באמת יהיה להם מקום, דרישה וביקוש בשוק בעתיד? מנהל פורטפוליו החדשנות הראשי חייב להתאים את פורטפוליו החדשנות שלכם לסביבה העסקית ולשוק שבה אתם פועלים, ולוודא שתהיו מוכנים היטב לעתיד ולכיוון שהשוק הולך אליו.

מנהל השקעות ראשי: ( Chief Venture Capitalist) תפקידו לקבוע את התקציב, ומידת ואופן ההשקעה שלכם ביזמים, מיזמים ופרוייקטים חדשניים שונים שתוכלו לנצל לטובתכם ולהשתמש בהם בעתיד. הוא יקבע וינהל את סיבובי גיוס ההון, את צורת המימון ויתקשר ישירות עם היזמים שיבצעו את ניסויי התיקוף השונים. הוא יעניק מימון "אנג’ל" כבר בשלבים הראשונים והמוקדמים ביותר של המיזמים והפרוייקטים השונים, כל עוד מדובר בסכומים לא גדולים מדי. לאחר שהניסויים האלה יצליחו ויספקו תוצאות חיוביות, מנהל ההשקעות יגייס כספים להשקעה נרחבת יותר במיזמים מבטיחים אלה, שסיפקו תוצאות חיוביות בשטח. מדובר בתפקיד מקביל למשרת מנהל הפיננסים והכספים הראשי. בעוד שהאחרון אחראי לתקצוב ולהתנהלות הכספית של החברה בתפעול השוטף וביישום המודל העסקי הקיים, מנהל ההשקעה הראשי אחראי על תקצוב תהליכי חדשנות המתמקדים בגילוי ופיתוח מנועי הצמיחה העתידיים של החברה.

מנהל סיכונים ראשי ( CRO): כמה מניסויי הבדיקה והתיקוף של רעיונות ומודלים עסקיים חדשים יכולים להזיק למותג ולגרור אחריהם התחייבויות משפטיות שהחברה מחויבת לעמוד בהם. ההיבט המשפטי יכול להיות כרוך באילוצים ומגבלות רבות על תהליכי התיקוף שצוות החדשנות מבצע. מנהל הסיכונים הראשי חייב לאפשר את המשך ההתנהלות התקינה של ניסויי התיקוף ומחקרי השוק השונים. הוא צריך לנתח את כל הסיכונים, למזער אותם ולהתמודד איתם באופן הטוב והיעיל ביותר. הוא יעזור ליזמים ולמחדשים להבין כיצד לערוך את הניסויים והבדיקות שלהם מבלי לסכן את החברה.

מנהל קשרים פנים ארגוניים( Chief Internal Ambassador) : הוא יודע על כל מה שמתרחש בשני צידי החברה. הוא משמש כנציג של חטיבת החדשנות בחברה, ומקשר בינה לבין שאר חטיבות התפעול והניהול השוטף האמונות על יישום המודל העסקי הקיים ומתמקדות בתהליכי הייצור, התפעול, השיווק, האספקה ושירות הלקוחות במסגרת המודל העסקי הנוכחי והמסורתי של החברה. מנהל הקשרים הפנים ארגוניים מכיר היטב את כל המשאבים, היכולות והמנהלים של הזרוע הביצועית של החברה. הוא זוכה ליחסי אמון וההערכה ממנהלי יחידות התפעול השונות.

הוא יבטיח שצוות היזמות והחדשנות יוכל להשתמש ולנצל לטובתו את כל המשאבים, היכולות, הניסיון והידע שהחברה אספה וצברה במשך השנים: כישורים ומיומנויות, פטנטים וטכנולוגיות, מותג מפותח בעל מוניטין ודימוי, טכניקות וצוותי מכירות, מאגר לקוחות. בעת הצורך, צוותי היזמות והחדשנות יוכלו לקבל גישה ולהשתמש בכל המשאבים האלה. חשוב לשמור על קשרים טובים בין חטיבות הליבה של החברה לשותפיה בתהליכי החדשנות שלה. חשוב לבסס קשרי אמון, הערכה ופתיחות בין שני הצדדים של הארגון ולמנוע עוינות, תחרות וזלזול. שיתוף פעולה בין צוותי החדשנות ליחידות התפעול השוטף של החברה יקדם את שניהם, וכל אחד יוכל להפיק רווח רב ממנו.

• יזמים ומחדשים: היזמים הם אלה שבונים את העסקים שיהפכו למנועי הצמיחה שלכם בעתיד. כל אחד מהם אחראי על תיקוף ופיתוח החזון והרעיון הייחודי שלו שהוא מוביל ואחראי עליו. מדובר בתפקיד הרבה יותר משמעותי ויעיל מאשר מנהל פיתוח מוצר רגיל , מפני שמדובר ביזמים אמיתיים, שבאמת מחויבים לחזון ולמיזם שלהם, יעשו הכל על מנת להוכיח את הצלחתו ולגרום לו לתפקד במציאות. יש להם תמריצים ואינטרסים ברורים להפעיל את כל המאמצים שלהם, ויש להם דריסת רגל והחזקה ממשית בחברה.

אני רוצה להבהיר נקודה מסוימת: המבנה הארגוני החדשני הזה לא עוסק רק במינוי מנהלים חדשים וביצירת משרות נוספות בחברה. מדובר ביצירת סביבת עבודה ייחודית תחת מנהל היזמות והחדשנות הראשי. היא כה שונה, נבדלת וייחודית משאר החטיבות והיחידות הרגילות של החברה, שהיא מצריכה דמויות ניהוליות חדשות וייחודיות שיאפשרו לה להתקיים ולתפקד בהצלחה.

יצירת וטיפוח תרבות ארגונית חדשנית

זה לא מפתיע שחברות שמנוהלות על ידי יזמים שאפתניים ובעלי חזון מצליחות תמיד להתחדש, להשתפר ולהמציא את עצמן מחדש כל הזמן. לכן, חשוב שמנהלי היזמות תמיד יגנו על תרבות, סביבת ואווירת החדשנות בחברה שלהם וישמרו אותה לאורך זמן. הם צריכים לוודא שהחברה תחשוב גם על העתיד ותשמש חממה לתכנון ופיתוח מודלים עסקיים חדשניים ומנועי צמיחה חדשים שעליהם תתבסס בעתיד. למרות שקשה להפוך את החברה שלכם לארגון "רב פרצופי" שמצליח להצטיין גם ביישום של המודל העסקי הקיים ובתפעול השוטף שלו, וגם ביצירת מודלים עסקיים והצעות ערך שיחליפו אותו בעתיד, ישנן כמה דוגמאות לחברות מצליחות שהתמודדו בצורה יוצאת מהכלל עם משימה מורכבת זאת. אמזון היא אחת מהן.


אם תהיה לכם הזדמנות, אני ממליץ לכם בחום לקרוא את המכתב השנתי של מנכ"ל אמזון ג’ף בזוס לבעלי המניות והמשקיעים של החברה. מדובר בדוגמה מרתקת ומובהקת כיצד ניתן להבטיח את הצמיחה של החברה שלכם ולהגביר את שליטתה בשוק על ידי צורות וגישות ניהול וארגון חדשניות שיש להטמיע באופן מכוון ועל ידי פורטפוליו רחב ומגוון של מודלים עסקיים ומנועי צמיחה בענפים ותחומים שונים.

בפנייה השנתית שלו בזוס מדגיש באופן גלוי וברור את החזון והגישה שלו בנוגע להתנהלות החברה. הוא מבליט את האופי היזמי והחדשני של החברה ואת צורת הארגון הייחודית והרבגונית שלה. למרות שאמזון היא חברה ענקית שמעסיקה יותר מ-240 אלף עובדים, היא עושה את כל מה שהיא יכולה ומשקיעה אינסוף מאמצים ומשאבים על מנת להטמיע תרבות ארגונית של זריזות, נמרצות, חדשנות, יצירתיות ופתיחות לשינויים וסיכונים. היא נמנעת מכל מלכודת שמאיימת על תאגידי ענק אחרים כמו מקובעות, איטיות, שמרנות, הימנעות מסיכונים, כישלון לנסות דברים חדשים , ואי מוכנות להיפתח לתחומים חדשים ולא שגרתיים ולראות את הנולד. למעשה, כשמדובר על כשלונות, זה מה שיש לבזוס לומר עליהם לבעלי המניות של אמזון:

תחום אחד שאני חושב שאנחנו באמת שונים בו מכל השאר הוא כישלון. אני מאמין שאנו המקום הטוב ביותר בעולם להיכשל בו ( ויש לנו הרבה ניסיון בזה!), וחשוב לזכור שכישלון והמצאה חדשנית הם כמו שני תאומים שאי אפשר להפריד ביניהם. על מנת להמציא משהו חדש וייחודי, אתם חייבים לקחת סיכון, לנסות אותו בפועל ולבדוק אם הרעיון החדש שלכם באמת עובד במציאות. אם אתם יודעים מראש שזה יעבוד במציאות, אז אתם לא עורכים ניסוי אמיתי. רוב הארגונים הגדולים מאמצים רעיון של חדשנות והתחדשות, אבל לא מוכנים לקחת סיכונים ולהמר על רעיונות חדשים. הם לא מוכנים לסבול ניסויים לא מוצלחים וכשלונות ולשאת במחיר שלהם, אבל זה חלק בלתי נפרד והכרחי מתהליך חדשני מוצלח ואמיתי.

המוכנות להיכשל, לנקוט סיכונים וללמוד גם משגיאות היא חלק בלתי נפרד מהדרך להצלחה ומתרבות ארגונית של יזמות וחדשנות. מאפיינים אחרים של תרבות ארגונית חדשנית הם התמקדות בצרכי ודרישות הלקוח, וחשיבה סבלנית לטווח הרחוק והלא גלוי לעין. לבסוף, המאפיין החשוב ביותר הוא הצורך להמציא משהו חדש וייחודי, להיות חלוץ בתחום מסוים. תרבות ארגונית ביצועית של יישום הקיים אינה דבר רע ושלילי כשלעצמה- היא חיונית לשיפור, ייעול והתאמה לקנה מידה רחב והמוני של מודל עסקי קיים ומתפקד, שכבר עבר תיקוף מוצלח והוכיח את עצמו. אבל חשוב להבין שתרבות וגישה ארגונית כזאת שונה לגמרי מהערכים והמאפיינים המרכזיים של סביבת עבודה חדשנית. תרבות ארגונית של יישום, תפעול ושמירה על הקיים לא מתמקדת בביצוע ניסויים ובתהליכים של ניסוי וטעייה. מדובר בסביבת עבודה שמחפשת ודאות ושמירה על הקיים ולא נקיטת סיכונים והימורים. תרבות ביצועית כזאת מתמקדת בייעול, שיפור, והטמעה של נהלים ודפוסים אחידים שהוכיחו את יעילותם.

לעיתים קרובות אני נתקל בחברות ענקיות שהופכות לקורבן של שיבוש עסקי של שחקנים קטנים והרבה יותר נמרצים שמגיחים בפתאומיות וכובשים בסערה על השוק. הסיבה לכך הוא הקושי הרב שלהם לפעול במהירות, לזהות הזדמנויות עסקיות חדשות וללכת עליהן בכל הכוח ולהבחין את הכיוונים והמגמות החדשות והעדכניות ביותר בשוק ובתחום שבו הם פועלים. הם מתמקדים רק בשימור הקיים ובשיפור הישגי ההווה. הגודל של החברה שלכם לא צריך להאט אתכם ולהיות מכשול בדרך להצלחה, אלא להיפך אתם אמורים להפוך מאפיין זה ליתרון משמעותי. חברות גדולות נהנות מתקציבים גדולים , משאבים עצומים, וידע וניסיון רב שאמור לשמש אתכם לחיפוש מנועי צמיחה ואפיקי השקעה והתרחבות חדשים שישמשו אתכם בעתיד, כשהמודל העסקי המסורתי והנוכחי שלכם יתחיל לקרטע. לסטארט אפ קטן וחסר אמצעים אין את כל היתרונות האלה לעומת תאגיד ענקי שנמצא בנקודת זינוק הרבה יותר טובה בדרך ליצירת השיבוש העסקי הבא שיעורר מהפכה בשוק.

אז בואו נסכם את כל מה שלמדנו במאמר. אם אתם רוצים לנהל תהליכי חדשנות אמיתיים, משמעותיים ופורצי דרך ולהבטיח מנועי צמיחה ייחודיים לחברה שלכם גם בעתיד הרחוק, אתם חייבים לשנות את המבנה הארגוני המסורתי והמקובל שמתאים לעבר. גישות הניהול והארגון המיושנות האלה מתמקדות רק בייעול, שיפור, הטמעה והתאמה של מודל עסקי קיים. הן מיועדות לניצול מירבי שלו ומתמקדות ביישום, תפעול וצמיחה אינקרמנטלית (תוספתית) של המודל העסקי הקיים מבלי לחרוג ממנו. צורת הארגון של חברות חדשניות שרוצות להצליח במאה ה-21 חייבת להיות תאגיד רב פרצופי שפועל בו זמנית בכמה מישורים ואפיקים שונים ומנוגדים. במסגרת המבנה הארגוני החדיש הזה, קיים מנכ"ל שתפקידו ליישם ולשפר את המודל העסקי הקיים ( או פורטפוליו של כמה מודלים עסקיים מבוססים ומתפקדים שבהם מתמקדת החברה), בעוד שמנהל היזמות והחדשנות הראשי של החברה תומך בתהליך החדשנות המתמירה וגילוי מנועי צמיחה חדשים ומהפכניים ( או בפורטפוליו חדשנות רחב ומגוון), ואחראי על ביסוס וטיפוח התרבות הארגונית וסביבת העבודה הנדרשת לתהליכים אלה.

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.