החברות הטובות ביותר לא פוחדות להחליף את המוצרים הרווחיים ביותר שלהן

במשך זמן רב, הוכתר מודל המימון בעמק הסיליקון כחלופה רבת עצמה לדרך המחניקה בה אמריקה התאגידית עובדת. רבים מהמרים שהדור החדש של חברות הטכנולוגיה ישנה את הגווארדיה הישנה. כיום מספר חברות חדי הקרן – חברות סטארט-אפ בשווי מיליארד דולרים או יותר – הוא מדהים. מגזין Fortune  ספר למעלה מ -170 מהיצורים המיתולוגיים, עם ממוצע של חד-קרן חדש שנולד בכל שבוע במהלך 2015. אי שם בשנת 2009, היו רק ארבע חברות שהתאימו לקריטריונים.

למרות העלייה הזו, המציאות היא, שהפרעה לא תמיד מתרחשת מהר כפי שאנשים מניחים. למעלה מ -40% מחדי הקרן שהונפקו משנת 2011 סבלו מהערכה שטוחה או בירידה. ישנם אנשים, שהשוו את המצב לבועת הדוט.קום של שנות ה -90 המאוחרות.

בינתיים, ענקיות טכנולוגיה כמו אמזון, גוגל, ופייסבוק ממשיכה לצמוח בקצב מרשים, במיוחד בהתחשב בגודל הגדול שלהן. מהו הסוד המאפשר לחברות הגדולות הללו להדוף את חברות הסטארט-אפ המעוניינות להחליף אותן?

קניבליזציה עצמית

התשובה היא פשוטה בצורה מטעה: אימוץ קניבליזציה עצמית. קניבליזציה עצמית מתרחשת כאשר חברה בוחרת להחליף באופן יזום מוצר או תהליך שלה במוצר אשר באופן פוטנציאלי שווה פחות. אנשים הצופים את העתיד מכירים בצורך לקניבליזציה במוצרים שלהם, במקום להשאיר זאת לחברות סטארטאפ אחרות אשר היו יותר משמחות לקחת על עצמן את האתגר.

אימוץ הגישה הזו אינו דבר קל – זה לא תמיד נראה טבעי לדבר על החלפת עסקים רווחיים. אך יש ארבעה כללים אשר יכולים לסייע למנהלים מכל התחומים להנחיל את העיקרון הזה בעבודתם היום-יומית, על מנת להפוך את הקניבליזציה העצמית למוצלחת בטווח הארוך.

כלל מס' 1: אמץ הרגל של הקמת יחידות עסקיות חדשות שמטרתן להתחרות עם הישנות
לדוגמא Tencent בסין. החברה, אשר נוסדה בנובמבר 1998, גדלה מאז והפכה לפורטל האינטרנט הגדול והפופולרי ביותר בסין, ותוך כדי כך, גם הפכה לחברת ההימורים הגדולה בעולם.

אי שם כאשר המחשבי השולחניים עדיין שלטו בשוק, Tencent  שלטה שלטה בשוק ההודעות המיידיות באינטרנט עם שירות QQ (דומה לICQ ).  עם עליית הסמארטפונים והטכנולוגיה הניידת, QQ לא הצליחה להביא משתמשים חדשים. ההנהלה הבכירה הקימה במהירות צוות חדש בגונג'דונג, הרחק מהמטה הראשי בשנזן, והטילה על קבוצה קטנה של מהנדסים את המשימה לפתח פלטפורמת מדיה חברתית שונה, ובכך העניקה להם יד חופשית בקניבליזציה של המוצר QQ הקיים. זו היתה ההתחלה של  WeChat.

מאז, WeChat ממשיך להשיק שירותים חדשים כל זמן, החל בתשלומים ניידים ועד הזמנת תור לרופא, מדיווח משטרתי להזמנת מוניות, משיחות וידאו לשירותי בנקאות ניידים. ל WeChat  יש כעת מעל 690 מיליון משתמשים פעילים והוא עדיין גדל. בחודש אוגוסט WeChat החל לפרוס סדרה בינלאומית מרשימה של משחקים חדשים – צעד נוסף שמטרתו לשבש את עסקי הליבה של  Tencent.

הנכונות ליצור קניבליזציה בעסק הקיים לפני מפלתו הייתה גם אחד מעמודי התווך של אפל תחת ניהולו של סטיב ג'ובס. בשנת 2005, כאשר הביקוש ל- iPod מיני עדיין היה רב, הושק הNANO, והרס את זרם ההכנסות של המוצר הקיים. ובעוד מכירות ה iPod המשיכו להרקיע שחקים, ג'ובס השיק את מכשיר האייפון ששילב אייפוד, טלפון סלולרי, וגישה לאינטרנט במכשיר אחד. שלוש שנים לאחר ההשקה של האייפון, האייפד ערך את הופעת הבכורה שלו למרות הסיכון שיום אחד הוא יגרע ממכירות מחשבי MAC. ההחלטה הגיעה בעקבות נחישותה של חברת אפל לעבור ממסחר בעסק רווחי אל עתיד לא ידוע, ולפי דיווחים ג'ובס אמר, "אם אינך מבצע קניבליזציה לעצמך, מישהו אחר יעשה את זה."

AAEAAQAAAAAAAAYrAAAAJDhmZmY1YTYzLTk5NzMtNGE4Yi1hZjhkLTQxZTlkMzJkMDgxMg

כלל מס' 2: מצא את האיזון בין מוצרים נגזרים, שדרוגי פלטפורמה, וחדשנות פורצת דרך
קניבליזציה עצמית מתרחשת ברמות שונות. זה יכול להיות החלפת מוצרים ופלטפורמות קיימות במוצרים טובים יותר או בהחלפתם במשהו אחר לגמרי. רוב חברות חושבות שהאפשרות השנייה קשה ומאתגרת יותר, אך החברות הטובות ביותר משתמשות בשתיהן.

Recruit Holdings  מיפן היא חברת פרסום מסווגת אשר נוסדה בשנת 1963. הפרסום המסווג שלה התפתח לפרסומים רבים בהם סוחרים, החל במסעדות גורמה, סלוני יופי, ומקומות משתה לחתונות מפרסמים, וצוות העריכה של Recruit מספק תוכן למגזין (בדומה ל Cosmo, Glamour ו-GQ). מאז תחילת שנות ה -2000, חלק ניכר מן הפרסומים של החברה פורסמו באופן דיגיטלי.

במקום פשוט להפוך את תוכן המגזין לדיגיטלי, מנהלים בנו מספר פלטפורמות מבוססות אינטרנט. מנהלי הפעלה עודדו לפיתוח מודלים עסקיים ייחודיים על מנת להשיק מוצרים נגזרים טובים יותר שישרתו כל מקטע ייחודי; ותוך כדי כך לשבש ולהתחרות זה בזה.

ברמה הארגונית, לעומת זאת, נהיה ברור כי ללא שדרוג פלטפורמה משותפת, יש לאוסף העסקים הבודדים פוטנציאל מוגבל. ההנהלה הבכירה ב Recruit החלה לדחוף פלטפורמה אחת מאוחדת, שדרוג פלטפורמה שישרת את הצרכים של הלקוחות. זה באמת דרש מהם להיפטר מהרבה עסקים חופפים, אבל התוצאה הסופית הייתה סל מוצרים כולל מלוכד ואחיד יותר.

למרות שהשקת מוצרים נגזרים ושדרוגי פלטפורמות שניהם חשובים, Recruit לא נתנה להם לשמש תחליף לחדשנות שאפתנית נוספת. לאחרונה, החברה הבינה את חשיבות המכונות הלומדות והבינה המלאכותית (AI), והקימה מעבדת  AI קטנה המוקדשת לחדשנות מהפכנית. בשנת 2015, אלון הלוי, חוקר לשעבר בGoogle , הצטרף לחברה על מנת להוביל את המאמץ הזה. ההנהלה הבכירה ראתה בבינה מלאכותית פוטנציאל של הגדרה מחדש למשימת התאגיד של Recruit – הביטוי האולטימטיבי של קניבליזציה עצמית.

supply-chain-artificial-intelligence-e1455226266635

כלל מס' 3: יצירת מנגנון עוקף לקידום רעיונות
אתגר עבור חברות המחפשות קניבליזציה עצמית הוא העובדה שניתן לסנן רעיונות מהפכניים בקלות בעוד הצעות עסקיות מטפסות במעלה הסולם התאגידי. על מנת לאזן את הנטייה הזו, Recruit מקיימת מספר ימי רעיונות בהם יכולים המנהלים להציג הצעות שגרתיות למנהלים בכירים באופן ישיר, תוך עקיפת ההיררכיה והניהול לחלוטין.

מנהל קבוע בRecruit הציע שוב ושוב עסק לחינוך מקוון, אך הממונים עליו לא הסתדרו עם המודל העסקי הקיים. כאשר הראו את ההצעה לחברי הדירקטוריון באחד מערבי הרעיונות, ההצעה העסקית הייתה כל כך משכנעת שהיא הביאה סכום כסף ראשוני והקמת יחידה עצמאית. היחידה החדשה התמקדה בבית ספר אינטרנטי מיוחד, בו סיפקה לתלמידים בעלי יכולת כלכלית נמוכה דרך להתחרות ולהתקבל לאוניברסיטאות.

Working-together-as-a-team-to-learn-with-Karate

כלל מס' 4: צור יעד ארגוני כאשר אחוז מההכנסות מיועד למוצרים חדשים
אדוארד דמינג, אבי תנועת האיכות בשנת 1950, האמין כי מה שלא ניתן למדוד הוא לא מנוהל. אותו הדבר נכון גם לצמיחה. 3M היא חברה המפורסמת בזכות שימוש בכלל שלושים האחוזים, עם 30% מכל ההכנסות המגיעות ממוצרים בארבע השנים האחרונות. בחברות כמו Tencent ו Recruit, עוקבים בקפדנות אחר מדדים דומים ומעניקים בונוסים לעובדים לפי השגת מטרה זו בהצלחה.

הוספת מדד כזה מקל על ביצוע הכלל הראשון, מאחר ותרבות המעודדת מוצרים חדשים תהיה בעלת סיכוי טוב יותר לשקול קניבליזציה עצמית. אך אפילו עם מדד כזה, האיזון בין מוצרים נגזרים וחדשנות פורצת נשאר חשוב.

planted-money-watering

היתרון הבסיסי של חברות גדולות הוא שביכולתן לשלב מחדש ולהנפיק שירותים המבוססים על היכולות הקודמות שלהן. חברות סטארט-אפ יכולות לנוע מהר, אך הן חסרות ניסיון. לחברות גדולות, לעומת זאת, יש שפע של ידע. מה שחסר להן הוא רוחב הפס על מנת למסחר את מנוע הצמיחה הבא כאשר הזמן עדיין לטובתם. אך שני הדברים הללו לא צריכים להיות בלעדיים. בעזרת קבלה של קניבליזציה עצמית כעיקרון ושימוש בכללים הפשוטים הללו, חברה חדשה יכולה להדוף את חדי הקרן השולטים בשוק.

אם עיצוב ותיקוף של מודל עסקי משבש חשוב לכם, שתו איתנו כוס קפה.

לאסף 15 שנה של ניהול עסקי בחברות טכנולוגיה. הוא צבר קבלות על השגים עסקיים משמעותיים בארגונים מספר ואף היה חלק ממכירת חברת הסטרטאפ Storewise ליבמ בתחום אחסון הנתונים החכם. בתפקידו כמנהל הפעילות האירופאית ביבמ הביא להשגי צמיחה בהכנסות בתוך פחות משנה. הוא משמש כמנטור למספר מנהלים וחברות סטרטאפ ובעל תואר EMBA מהאוניברסיטה העברית בירושלים. הוא יזם אובססיבי ועוסק ביזמות באשר היא.