שישה עקרונות מפתח ליצירת תהליך חדשנות מוצלח ויעיל

חדשנות היא תהליך שיש לנהל, להוביל ולטפח באופן קבוע ושיטתי. אם אתם רוצים להפוך חדשנות לערך מרכזי באופן הפעילות ובתרבות הארגונית של החברה שלכם, אתם חייבים להבין את הנקודה הזאת היטב. המחויבות והמעורבות של ההנהלה הבכירה בתהליכי חדשנות והתחדשות עסקית הכרחיות להצלחתם לאורך זמן. למרות כך המיתוסים, אי הדיוקים וחצאי האמיתות שנקשרו סביב ביצוע וניהול תהליכי חדשנות, אתם חייבים להבין שחדשנות היא לא תהליך אקראי, מבולבל ומקוטע של הברקות חד פעמיות. לא מדובר בהעלאה מקרית של רעיונות חדשים והימור פרוע על הרעיון שעלול להתברר כמוצלח ביותר בסופו של דבר. חדשנות היא לא אלתור, שליפה מהמותן וגישוש באפילה.

טנדאי ויקי, מחבר הספר , The Corporate Startup

כל חברה חייבת לגבש אסטרטגיית חדשנות ברורה שתכוון אותה כלפי הרעיונות החדשים שהיא מעוניינת וצריכה להשקיע בהם. כל ארגון חייב לנסח באופן ברור את החזון שלו לעתיד, ולהגדיר לאן הוא שואף לצמוח ולהתפתח ובאילו תחומים והיבטים הוא צריך להמציא את עצמו מחדש. אם החברה שלכם רוצה להשיג תוצאות ממשיות מתהליך החדשנות שהיא מנהלת, היא חייבת להעריך לאן השוק מתפתח, אילו מגמות מרכזיות וטרנדים חשובים יאפיינו וישלטו בו בעתיד, וכיצד היא רואה את עצמה בטווח הארוך. בלי סדר עדיפויות ברור, תוכנית מגובשת היטב ותפיסת עולם מסודרת לגבי האופן שבו ייראה העתיד של הארגון, אין למאמצי החדשנות שאתם מנהלים כל סיכוי להצליח ולהשאיר חותם ממשי.
מלבד לאסטרטגיית חדשנות ברורה ומסודרת, חברות חייבות לגבש גם תהליך שיטתי ומאורגן לתפעול של מנוע החדשנות בארגון.

הם חייבים לפתח צינור חדשנות יעיל שיהיה אחראי על התיקוף, הפיתוח והעיצוב של רעיונות חדשניים ופורצי דרך. אם אין לכם הליך חדשנות מסודר שאתם מיומנים בהוצאתו לפועל באופן רציף ומעגלי, אז הרעיונות המקוריים והמבריקים ביותר תמיד ייתקעו על הנייר ואף פעם לא ייצאו לפועל ויבשילו למשהו משמעותי. אני תמיד נדהם ממספר החברות שאין להן כל דרך מסודרת ושיטתית לניהול תהליכי חדשנות. חברות כאלה מתייחסות לכל רעיון מהפכני כפרויקט נקודתי וחד פעמי שהסיכויים שלו לשרוד תלויים בקשרים של היזם שמוביל אותו בתוך הארגון ובכישורים הפוליטיים שלו. אם הוא קורא את המפה נכון ומקורב לכל מקבלי ההחלטות החשובים, אז הפרויקט יזכה לאור ירוק וימשיך להתפתח.

 

אין קריטריונים ומדדים ברורים בנוגע לבחירת הרעיונות שכדאי להשקיע בהם ולבחינת הסיכויים להצלחתם במציאות. בכל רחבי הארגון, ישנם עשרות צוותים מבודדים שעובדים על מיזמי חדשנות שונים. כל צוות עובד בדרך שונה משלו, זורם עם הפרויקט שלו ומקווה שהוא יוביל לתוצאות ממשיות. אין כל אחידות, עקביות ושיטתיות במנוע החדשנות של החברה, יש פשוט כמה מאמצים אקראיים ומקוטעים לפעול בכמה כיוונים שונים. לארגון אין כל תהליך ברור ותשתית מתאימה לביצוע יעיל, מהיר ומוצלח של תהליכי חדשנות, מה שמקשה על ההנהלה לעקוב אחר מיזמי החדשנות בחברה, ולהעריך את מידת הצלחתם והתקדמותם.

בסביבה כה מבולגנת, החדשנות היא ירייה מקרית באפילה, במקרה הגרוע אפשר לפספס ולהחמיץ, אבל במקרים נדירים אפשר גם לפגוע בול ולעלות על רעיון רווחי , ייחודי ומבטיח. אבל בעולם שלא מפסיק להתחדש ולהשתנות בקצב מהיר יותר מאי פעם, החברה שלכם תמצא לפתע את עצמה הרחק מאחור ותגלה שכל המתחרים שלה השיגו ועקפו אותה. סביבה עסקית כה דינמית ותחרותית דורשת מחויבות הרבה יותר גדולה לתהליך חדשנות רציף, מסודר ומעגלי, שיניב תוצאות ממשיות ויקדם את הארגון שלכם לעתיד הרבה יותר בהיר ומוצלח.

שיתוף פעולה, סנכרון, וצורת עבודה ברורה ומסודרת הם חלק בלתי נפרד מכל תהליך חדשנות מוצלח. כל עובד בחברה צריך לדעת מה מצפים ממנו להשיג ואיך הוא צריך לעבוד ולהראות תוצאות. הוא צריך להחזיק בתהליך חדשנות אחיד של הארגון שלכם שיתאר כיצד לבחון ולהעריך את מידת ההצלחה, הכדאיות והישימות של רעיונות שונים, איך צריך לתקף ולבחון אותם בעולם האמיתי, וכיצד למדוד את הצלחתם ולקבוע האם צריך להמשיך בפיתוח ובהרחבה שלהם לקנה מידה גדול יותר. בשורה התחתונה, כל חברה צריכה לפתח תהליך חדשנות קבוע ומסודר שאפשר לחזור עליו ולהוציא לפועל בצורה קבועה. התהליך הזה צריך לאפשר להפוך רעיונות חדשניים רעיונות גולמיים ובוסריים למודלים עסקיים מגובשים ורווחיים שנבדקו היטב במציאות.

נהלים, שיטות עבודה ותהליכים יכולים להפריע לחדשנות ולדכא אותה
ברגע שמחדשים ויזמים שומעים את המילים נוהל, תהליך או דפוס עבודה, הם מתחילים לגלגל עיניים ולנוע בעצבנות וחוסר נחת. מדובר במושגים השנואים ביותר עבור אנשים יצירתיים וגמישים שפתוחים לכל רעיון חדש ואוהבים לחשוב מחוץ לקופסה. תהליך עבודה בתור קונספט ניהולי זכה למוניטין גרוע. הליך עבודה מקובע, אחיד ושמרני שאסור לסטות ממנו במילימטר תמיד נחשב למשהו שחונק יצירתיות וחדשנות ומחסל אותן בשלבים המוקדמים ביותר. מניסיוני הרב למדתי עד כמה זה נכון. תאגידים רבים נוטים לבצע תהליכי חדשנות בדיוק באותו אופן כפי שהם מנהלים, מיישמים ומבצעים את פעילויות הליבה והמודלים העסקיים המסורתיים שלהם. למרות ההבדל התהומי בין השניים, הם לא מוכנים לשמוע על סיכונים, מדדי הערכה ומעקב חדשים, או תהליכים של ניסוי וטעייה ולמידה מתמדת. הם שופטים כל רעיון חדש ופורץ דרך על פי אמות המידה, הקריטריונים ונקודות המוצא שהם התרגלו להם במסגרת המודל העסקי הישן והמוכר.

אבל תהליך עבודה מסודר, אחיד ושיטתי הוא כלי ניהולי חשוב והכרחי. זה לא ההליך עצמו שמחסל חדשנות ומאט אותה, אלא תפיסות העולם, נקודות ההשקפה והמדיניות העסקית שמעצבות אותו וקובעות את ההנחות המרכזיות שלו. חשוב להבחין בין תהליך טוב ויעיל לתהליך שלילי וגרוע. הליך עבודה הוא טוב ומוצלח כל עוד ההנחות והתפיסות העסקיות שעליהן הוא נשען תואמות למציאות ומשרתות היטב את מטרות החברה.

תהליך הניהול המסורתי כבר מזמן לא מתאים לסביבה העסקית של המאה ה-21. הוא נשען על עקרונות שגויים שרואים בסביבה העסקית מערכת יציבה ומקובעת שמתאפיינת במודלים עסקיים שמחזיקים מעמד עשרות שנים ושווקים סטטיים ששום דבר לא משתנה בהם. לכן, מרבית הנהלים והתהליכים המיושנים האלה אינם רגישים כלל לתנודות ולשינויים ( למשל תקצוב שנתי או כתיבת תוכנית עסקיות תיאורטיות לטווח הארוך). הנהלים ותהליכי העבודה הבעייתיים האלה מגלמים את המדיניות הכלכלית ותפיסת העולם של החברה: התמקדות במוכר ובידוע, הימנעות מסיכונים הכרחיים והזדמנויות חדשות, ושימור בכל מחיר ואמצעי של המודל העסקי הישן והמקובל. במרבית המקרים, שיטות ניהול ועבודה כאלה יוצרות "צוואר בקבוק" שתוקע מיזמים חדשניים , מאט את תהליך קבלת ההחלטות ומעודד הכרעות שגויות שמזיקות לחברה בטווח הארוך.

כשמדובר בניהול נכון ויעיל של תהליכי חדשנות, חייבים לשכוח מכל ההנחות והתפיסות המסורתיות האלה ולהתחיל לאתגר אותן. המטרה היא לא להיפטר מכל תהליך ניהול, קבלת החלטות ואופן עבודה עקבי ומסודר, אלא ליצור תהליך הרבה יותר גמיש ויעיל שמבוסס על ניסוי וטעייה , רגישות לשינויים ולמידה מתמדת תוך כדי תנועה. אז הטיעון המרכזי שלי לא השתנה: אני עדיין מאמין שהמפתח בחדשנות מוצלחת הוא ניהול נכון. זה לא אומר שאם יצרנו תהליך חדשנות מוצלח, זריז ויעיל, אז צריך לציית לו בצורה עיוורת ובשום מחיר ומצב לא לסטות ממנו. למעשה, תהליך חדשנות טוב וחיובי שונה לגמרי מכל הנהלים והתהליכים העסקיים האחרים שהתרגלתם אליהם. הוא צריך להתעדכן ולהשתנות כל הזמן ולהתבסס על למידה , ניתוח והסקת מסקנות מתמדת.


עקרונות וכללים ליצירת תהליך חדשנות מוצלח יעיל

ישנם כמה תיאורים מפורטים של תהליכי חדשנות המכילים את כל העקרונות, השלבים, הכלים, ודרכי העבודה הדרושים להצלחתם המלאה. הדוגמאות המוכרות ביותר הן מודל גילוי ופיתוח הלקוחות של סטיב בלנק או ה- Running Lean של אש מאוריה. מדובר במודלים מצוינים לתהליכי חדשנות יעילים ומואצים. אבל אני ממליץ לתאגידים וארגונים שונים לגבש בעצמם תהליכים יותר מפורטים וספציפיים המותאמים אישית לרקע, לתחום ולצרכים שלהם. כמובן שאתם יכולים לקבל השראה מהמודלים הכלליים האלה, אבל כל חברה צריכה לגבש אסטרטגיית חדשנות משלה. על מנת שתדעו איך ומאיפה להתחיל, צירפתי רשימה של שישה עקרונות חדשים שחברות שונות יכולות להשתמש בהן על מנת ליצור תהליך חדשנות מוצלח משלהן:

• חברת סטארט אפ כשיטה ודרך עבודה . כשאומרים שצוותי החדשנות בתאגיד גדול צריכים להתנהל בדומה לחברות סטארט אפ זריזות, יצירתיות ונמרצות, לא מדובר רק בחיקוי האביזרים וחלל העבודה שלהן. סטארט אפים הם לא רק צוותים מצומצמים של כמה חבר’ה חצופים ושאפתניים בג’ינסים קרועים וחולצות זרוקות שמשתמשים בקנבסים, פתקים קטנים, ולוחות שרטוט. המהות היא תפיסת העולם ותרבות עבודה הייחודיות לחברות סטארטאפ . הן מצטיינות בפיתוח מוצרים חדשניים ומהפכניים באווירה של אי וודאות. ישנו מגוון רחב של כלים, שיטות ודרכי פעולה שתוכלו ללמוד מהן ולנצל לטובת הארגון שלכם. חדשנות מתבצעת בסביבה של סיכונים, הימורים וחוסר וודאות. לכן, הבסיס של כל תהליך חדשנות שאתם רוצים לגבש הוא ביכולת שלכם לצמצם את רמת אי הודאות, להפחית סיכונים, וללמוד לקבל טעויות וכישלונות ולהסיק מהם תובנות ומסקנות חשובות לעתיד.

• חיפוש וגילוי לעומת יישום והוצאה לפועל: הדרך הטובה ביותר להתמודד עם אי וודאות היא לחפש ולחקור, במקום לקפוץ ישר לביצוע ויישום. מרבית המנהלים דורשים תוצאות מיידיות והוכחות חותכות להצלחתו של פרויקט חדש. הם רגילים להורות לצוותי העובדים להתחיל להוציא לפועל את הרעיונות שלהם כמה שיותר מהר. אבל חדשנות עוסקת ברעיונות חדשים ולא מוכחים לגמרי ששונים מכל מה שהארגון התנסה בו לפני כן. כל מיזם חדשנות מתחיל בכמה השערות והנחות לא מאומתות ומתוקפות לגבי הלקוחות בשוק ומודל עסקי שאפשר להישען עליו. המטרה הראשונית של כל צוות חדשנות היא לבדוק ולתקף את הרעיון המהפכני שהוא גיבש. ההנהלה הבכירה צריכה לכוון את צוותי החדשנות לתכנן ולבצע ניסויי תיקוף שונים שיבדקו את הנחות המפתח ברעיון החדש שהם העלו. זה יעזור להפחית ולצמצם סיכונים ויסייע למנוע בזבוז של כספים ומשאבים על מוצרים שהלקוח לא מעוניין בהם ואין להם כל סיכוי להצליח במציאות.

• חשוב לגבש מודל עסקי מפורט. אז הבנו שצריך לעודד את צוותי החדשנות לחפש ולחקור, אבל מה בדיוק? מה הם אמורים למצוא ולהציג? עבור ארגונים שרק מנסים להשיק ולבסס מנוע חדשנות משלהם, צוותי החדשנות לא צריכים להסתפק רק ברעיונות מגניבים , מקוריים ומפתים שנראים מבטיחים במבט ראשוני. חשוב לשלב ולגבות אותם עם מודלים עסקיים ברורים ומגובשים היטב. גם הרעיון הטוב ביותר ייכשל ללא מודל עסקי ישים ורווחי שיתמוך בו. מודל עסקי מוצלח משלב בין מוצר איכותי ואטרקטיבי שהלקוח זקוק לו ומוכן לשלם עבורו לבין הדרך היעילה והטובה ביותר לספק את הערך ללקוח באופן רווחי לחברה. אתם צריכים למצוא את נוסחת הקסם למוצר מבוקש שתוכלו להרוויח באמצעותו. עד שלא תמצאו מודל עסקי מציאותי, רווחי ויעיל שעליו יישען המוצר או השירות החדשים שלכם, אין כל טעם להשיק אותו לציבור ולעבור לייצר אותו בקנה מידה רחב והמוני.

• לעשות את הדבר הנכון בזמן הנכון: תהליך חדשנות לא צריך להיות מסורבל, איטי ולהימשך לנצח, עם זאת אסור גם לעבור לשלבים מתקדמים בפיתוח של מוצר חדש בטרם עת עוד לפני שהוא יהיה בשל ומוכן לכך. אתם צריכים לסייע לצוותי החדשנות שלכם להתנהל בצורה הדרגתית, מבוקרת ושקולה. על מנת לצמצם סיכונים מיותרים ולהפחית את רמת אי הוודאות, צריך לבצע את הדברים הנכונים בזמן הנכון והמתאים להם. ישנו סדר פעולות ברור ומובן שצוות החדשנות צריך להתחשב בו . שאלות המפתח שצריך למצוא להן מענה בכל מיזם חדשנות תמיד מדורגות לפי סדר התקדמות מסוים. לדוגמה, לפני שאתם מגבשים פיתרון חדיש ללקוחות שלכם אתם צריכים להבין לעומק את הצרכים והדרישות שלו. לפני שאתם שופכים כסף רב על מסע שיווק ופרסום נרחב, תוודאו שמצאתם את ערוצי ודרכי השיווק הטובות ביותר להגיע לקהל הלקוחות שלכם. צריך לבצע כל דבר בזמן המתאים וההולם עבורו, מבלי להתנהג בחיפזון ולהקדים את המאוחר. מנוע חדשנות מוצלח צריך לתמוך בסדר הפעולות ובתזמון הנכון וההגיוני של שלבי החדשנות השונים.

• לשאול את השאלות הנכונות בזמן המתאים : מרבית תהליכי הניהול השונים מעוצבים ככלים שעוזרים להנהלה הבכירה לשאול שאלות שונות. הם עוזרים למנהלים להעריך תוצאות וביצועים, לבנות תרחישים שונים ולקבל את ההחלטות הטובות והנכונות ביותר. אבל כשההנהלה הבכירה רגילה לציית באופן עיוור לנהלי ושיטות עבודה מיושנות ושגויות, זה יוביל לכך שהם ישאלו את השאלות הלא נכונות בזמן הלא מתאים, יפתחו ציפיות מוגזמות ויעלו דרישות לא הגיוניות ומציאותיות. למשל, אם הנוהל בארגון שלכם דורש מכל צוות חדשנות לספק נתונים מדויקים אודות מדד החזר ההשקעה של מוצר מסוים שנמצא רק בתחילת דרכו, אז הצוות נאלץ להסתמך על ניחושים פרועים והשערות לא מבוססות שנועדו לרצות את ההנהלה הבכירה. מקבלי ההחלטות בארגון צריכים ללמוד לשאול את השאלות הנכונות בתזמון הנכון והמתאים לשלב שבו נמצא מיזם החדשנות שהם מכריעים את גורלו.

במקום לדרוש תחזיות וסקירות כלכליות מפורטות לכל רעיון ראשוני, עדיף למצוא דרך חסכונית ומהירה לתיקוף או הפרכה שלו. תהליך חדשנות מוצלח ויעיל מציע כלים וקריטריונים ברורים להערכת ומדידת הביצועים, הרלוונטיות, האטרקטיביות והתוצאות של כל מיזם חדש ומהפכני. חשוב להבין שמדובר במסע ארוך והדרגתי שמחולק לשלבי ביניים רבים. זה יאפשר לכם לקבל את ההחלטות הטובות והשקולות ביותר בנוגע להמשך ההשקעה בפיתוח מוצרים או שירותים חדשניים.


• החלטות המבוססות על ראיות ועובדות
במקום להסתמך על השערות, ניחושים, ותחושות בטן, ההחלטות של צוותי החדשנות צריכים להתבסס על עובדות, ראיות והוכחות מהלקוחות בשטח. אין כל טעם בביצוע סקרי שוק וניסויי תיקוף אם אתם לא מנתחים את הממצאים והתוצאות שלהם לעומק ומחלצים מהם תובנות ומסקנות חשובות שעליהן יתבססו ההחלטות שאתם מקבלים. מדובר בתהליך של למידה וגילוי, לא משנה עד כמה התוצאות מהלקוחות בשטח יפתיעו אתכם, יסתרו את הציפיות וההנחות שלכם, אתם חייבים לקבל אותן ולפעול על פיהן. רק כך תוכלו לקבל החלטות מודעות , נכונות ונבונות שתואמות למציאות. אם אתם מתכוונים להריץ ניסויי תיקוף רק למראית עין ולנהל תאטרון חדשנות, שבו תתעלמו מכל הממצאים והראיות שאתם אוספים, אז תהליך החדשנות שלכם לא יהיה שונה באופן מהותי ממתודולגיית ה"מפל" הפשוטה ,הליניארית והמסורתית. תהליך חדשנות כנה ומוצלח חייב להיות גמיש ולהתבסס על למידה, התאמות וניסוי וטעייה. הוא חייב לאפשר לצוותי החדשנות מרחב תמרון, ויכולת מלאה לבצע שינויים חדים במיזם בהתאם לראיות שהם אוספים ללא כל השלכות שליליות עבורם. אם ניסויי התיקוף שלהם מפריכים את השערות והנחות המפתח שהם מתבססים עליהן, אז ייתכן שאפילו צריך לעצור את הפרוייקט או להשהות אותו. אם ההנהלה הבכירה מתייחסת לסקרי הלקוחות וניסויי התיקוף השונים כאל כלים שוליים ולא משמעותיים ולא לוקחת ברצינות את התוצאות שלהם, אז כל תהליך החדשנות שלכם הוא לא יותר מהצגה אחת גדולה שלא תוביל לשום מקום.

מסע החדשנות שלכם
ניתן ליישם בקלות את ששת עקרונות המפתח החשובים שתיארתי לעיל על מנת ליצור תהליך חדשנות רציף, יעיל, מודע וגמיש. התהליך שלנו צריך להכיר בכך שמרבית מיזמי החדשנות הם ייחודיים, מהפכניים ויוצאים דופן מכל מה שעשיתם עד עכשיו. צריך לבצע , למדוד ולהעריך אותם בצורה שונה לגמרי ממוצרי הדגל והמודלים העסקיים המסורתיים של החברה. עם זאת, קיים אוסף של שאלות בסיסיות שכל צוות חדשנות חייב למצוא להן מענה. כל השאלות האלה מתבססות על ההבנה שמאחורי כל עסק מצליח ומתפקד עומד העיקרון הבא: למכור את המוצרים בסכומים גדולים יותר מעלויות הייצור והשיווק שלהם.

הרעיון הבסיסי והמובן מאליו הזה דורש מכל פרויקט חדשנות לענות על כמה שאלות דומות ( ייתכן שהדרכים לענות עליהן ישתנו על פי הקונטקסט, המוצר או השירות הספציפי): מי הלקוחות שלנו? אילו בעיות וצרכים שלהם אנו פותרים? האם אנו יכולים ליצור פיתרון טוב ויעיל? מהי העלות של יצירת, שיווק ואספקת הפיתרון ללקוח? האם הם יהיו מוכנים לשלם את הסכום הזה ולאמץ את הפיתרון? כמה הם יהיו מוכנים לשלם עבור הפיתרון החדשני? האם מצאנו את התמחור הנכון שישאיר לנו מקום להרוויח? כיצד נגיע לכמה שיותר לקוחות ונגדיל את החשיפה וקצב המכירות של המוצר החדש?

כל השאלות האלה ( ועוד רבות אחרות) הן פיסות חשובות בפאזל שמרכיב את המודל העסקי החדש שצוות הפיתוח והחדשנות שלכם מנסה לגבש. חשוב שכל הזמן תבדקו את שיטות ותהליכי הניהול, הפיתוח והעבודה שלכם ותראו אם הם עומדים בעקרונות שעמדנו עליהם. לא רק המוצרים שלכם זקוקים לשיפור, שכלול והתאמה, אלא גם עקרונות ושיטות העבודה וקבלת ההחלטות בארגון שלכם. התהליכים שגיבשתם לעיצוב ותיקוף מודלים עסקיים ומנועי צמיחה חדשים לא יכולים להישאר מאובנים וקבועים לנצח. אתם חייבים כל הזמן לבדוק האם הם מתאימים למטרות וליעדים של החברה ומאפשרים לכם להצליח בהשגתם. חשוב לנתח את התוצאות שהם מספקים, וכל הזמן לתקן, לשפר ולייעל אותם.

כותב המאמר, טנדאי ויקי, הוא מחבר הספר , The Corporate Startup שמציג כיצד תאגידים גדולים צריכים לשנות את דרך הניהול והאירגון שלהם על מנת לבצע תהליכי חדשנות מואצים ויעילים בדומה לחברת סטארטאפ ולהתגבר על בעיות של קבלת החלטות איטית ומסורבלת, קיבעון מחשבתי וחוסר פתיחות לשינויים וחידושים . בספר מתוארת הדרך שבה חברות גדולות צריכות להמציא את עצמן מחדש וליצור את המוצרים או השירותים שישמשו אותם בעתיד ובמקביל לדאוג לתפעול השוטף של פעילויות הליבה המסורתיות והשגרתיות של הארגון.

אלי בעל 20 שנות נסיון בשש תעשיות בעולם העסקי, ועצב פתח ויישם מודלים עסקיים בסביבות סטרטאפ וחברות מבוססות. הוא בנה מיזמים מרעיון ועד הוצאה לפועל וחווה הצלחות וכשלונות. אלי משלב בעבודה את אהבתו לעיצוב, משחק ומנטורינג לאחרים. הוא סקרן לגלות אנשים ולקוחות ובעל אובססיה למודלים עסקיים ופיצוח ערך.